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| 編輯推薦： |
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哈佛商学院教授、国际可持续发展战略大师艾博思教授关于价值总览报告的**力作。本书的出版必将助益中国企业和组织学习、反思和实践价值总览报告，提高在短期、中期和长期创造价值的能力，全面增强内部能力和“走出去”的国际竞争力、公信力，在全球范围内树立中国商业模式的卓越典范。
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| 內容簡介： |
本书是哈佛商学院教授、德稻可持续发展战略大师艾博思教授关于价值总览报告的第二部著作。价值总览报告即Integrated Reporting，简称IR。这种先进的报告形式充分涵盖了公司和机构在财务和非财务方面的战略、治理、绩效和前景，和传统意义上的财务报告和现在流行的可持续发展报告或企业社会责任报告相比，能够更全局统观地与投资者和利益相关者沟通报告主体在短期、中期和长期的价值创造过程。
本书从各方面详细分析了价值总览报告运动在全球的发展，并以此为基础对未来提出建议、作出展望。作者首创了“显著受众与重要性声明”、“可持续价值矩阵”等有力工具，以进一步帮助公司及其他实体通过开展价值总览报告，收获泽被深远的效益。实践证明，开展价值总览报告能够催生新的公司战略、模式、文化和思维，推动商业乃至世界的可持续发展。
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| 目錄：
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序
前言
第一章 南非
第二章 含义
第三章 势头
第四章 动机
第五章 重要性
第六章 可持续价值矩阵
第七章 报告质量
第八章 报告网站
第九章 信息技术
第十章 四点建议 鸣谢
术语表
译后记
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| 內容試閱：
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第6章 可持续价值矩阵
在上一章中，我们建议董事会行使责任，通过年度《显著受众与重要性声明》（Statement of Significant Audiences and Materiality），确定价值总览报告中的重大事项。该《声明》构成了“可持续价值矩阵”（Sustainable Value Matrix，简称SVM）这一工具的基础。SVM是“重要性矩阵”概念的拓展。与重要性矩阵一样，SVM可用于外部报告、利益相关者参与和资源投入。不过，SVM的作用远不局限于此。SVM还可被用于促进创新，减少甚至扭转财务与非财务绩效之间，常常存在的互为消长情况。以此，SVM就拓展了反映消长情况的“绩效前沿”。 当公司认识到促进创新是其带来的效益之一时，SVM将会成为价值总览报告的推动因素。
重要性矩阵历史简介
当AccountAbility在发布于2003年的报告《重新定义重要性》 （Redefining Materiality）中，首次阐述正式的重要性确定流程时，重要性矩阵，如许多公司管理创新一样，首次出现在了实践中。为确定重大事项，AccountAbility提出了由五部分组成的重要性测试。测试应嵌于利益相关者参与的透明流程中，并得到外部鉴证——董事会应对测试的流程与结果负直接责任。 英国石油公司（BP）是利用这一测试编制重要性矩阵的先行者。BP开展了重要性测试，以筛选议题并确定主次，然后将这些议题列入了2004年的可持续发展报告。 福特公司（Ford）与英国电信公司（BT）紧随其后，分别在2004／2005年和2006年的可持续发展报告中，加入了重要性矩阵。
AccountAbility和全球报告倡议组织（GRI）起初认为，重要性矩阵主要是用于可持续发展报告的工具，但随着实践中的演进，重要性确定流程中引入了与“财务”信息的相互依赖关系。AccountAbility在观察到这一新兴的共同特点后表示：“这些（矩阵）所据的，是人们熟知的风险分析矩阵图，但所用坐标轴代表的是社会与业务重要程度。” GRI进一步给出了如下指引：“定义具有重要性的报告议题时，所设定的阈值应用于确认对利益相关者、经济、环境、社会或报告主体最为重要的，故而在可持续发展报告中值得特别关注的机遇与风险。” 不过在实践中，重要性确定流程继续演进，公司也并不总是对GRI的指引全盘采纳。举例说，GRI建议X轴显示“经济、环境、社会影响的重要程度”，Y轴显示“对利益相关者评估和决定的影响”， 但许多公司的X轴采用的是“对公司的重要程度”，或与此非常近似的定义。
问世十年之后，重要性矩阵的发展开始呈现特定趋势。虽然公司定义“重要性”（materiality）的明确程度不一，但公司倾向于将“materiality”与“importance”这两个英文单词互换着使用。矩阵虽有许多变体，但设计上都有一个基本特点。X轴通常陈列从公司角度看，各可持续发展议题的重要程度，Y轴则陈列从“社会”或“利益相关者”的角度看，各议题的重要程度。Y轴的确定流程，通常涉及到利益相关者某种形式的参与。对公司和利益相关者来说都高度重要的议题，将被视作“具有重要性”，并成为报告的重点。
重要性矩阵的基础，是“重要性”这一概念。公司使用这一概念，即暗示知道不列报哪些信息，或者说，暗示重要性确定流程中存在一定的准则。公司与受众能够纳入考虑的信息是有限的，所以，必须关注对决策来说重要的信息。重要性作为概念，提供了将信息分类为“具有重要性”和“不具有重要性”的准则。重要性矩阵能够用于可持续发展报告或价值总览报告，还能够用于利益相关者参与、资源投入，以及通过向可持续价值矩阵之演进（见下一节）促进创新。
在矩阵发展的初期，GRI、AccountAbility及后继组织都将利益相关者参与视作矩阵建构流程中的一步，即为建构而参与。 公司确定某事项对于利益相关者的重要程度，正是通过利益相关者的参与。公司还必须决定一项议题对自身的重要程度。议题是否重要，决定因素有议题的本质、利益相关者动用资源支持议题的能力，以及这种支持对公司能够施加的（正面或负面）影响。一旦重要性矩阵得到建构，就可以作为平台，让公司利益相关者进一步在使用中参与。以此，公司可为具体的利益相关者参与提供背景信息，使利益相关者能从公司的全局角度出发，来看待一项议题。“为建构而参与”和“在使用中参与”，分析起来是不同的。“在使用中参与”有助于公司进一步了解在特定议题上，利益相关者观点的不同，以及利益相关者对公司如何采取行动，在期望上的不同。“在使用中参与”还能够促进合作，寻求争议议题的解决方法。
重要性矩阵也为公司和利益相关者双方在资源投入方面提供信息。从公司角度说，出于风险与机遇方面的考虑，公司与利益相关者认为具有重要性的议题，相较不具重要性的议题，理应获得更多资源（如时间、金钱、管理高层的关注、利益相关者的参与等）。这些议题形成了公司战略的关键组成部分。从利益相关者角度来说，矩阵可以提供信息，帮助利益相关者了解在与公司互动、动员他方影响公司决策时，应该增加资源投入（若议题位序较低），还是减少资源投入（若议题位序较高）。潜在员工可以运用矩阵，来决定是否要为公司工作。客户可以使用矩阵，作为影响产品购买决定的一个因素。供应商可以在需求高涨，存货短缺时，给予公司优先考虑。
开展报告与资源投入虽然分析起来是各自独立的，但资源投入上的决定与外部报告之间，存在清晰的对应关系。这也反映出了公司报告的转型功能。公司更有可能对投入大量资源的议题加以报告。反过来说，公司也有可能因认为诉讼或竞争风险太大，而选择不列报某项重大议题。如第4章所述，虽然我们对此持怀疑态度，但在某些情况下，这种说法是成立的。
重要性矩阵存在的问题
由于重要性矩阵是一项新生工具，对矩阵建构和使用的研究较为有限。尽管如此，这些有限的研究与我们自己的分析都显示：大多数公司对矩阵是如何编制的，仅给出了最为粗略的解释。然而重要性矩阵对公司受众最有帮助的，正是这些解释。在2011年，Framework公司发布了题为《重要性之桥》（The Materiality Bridge）的报告。报告以《企业责任杂志》（CR Magazine）2010年与2011年百佳企业公民列表上的公司为索引，找到这些公司在《重要性之桥》付梓前最新发布的可持续发展报告，然后以其中对重要性的讨论作为依据，审视了公司使用重要性分析，作为报告和战略工具的情况。 在这100家公司中，51家开展了正式的重要性相关流程，以确认可持续发展议题，并按轻重缓急排序，但只有13家公司使用可视化形式来展示结果。 2013年的一项研究，调查了195家巴西公司。这些公司的报告都遵循全球报告倡议组织（GRI）的准则，其中98家在可持续发展报告中发布了重要性方面的信息， 83家披露了哪些议题公司认为具有重要性，60家使用了重要性矩阵。研究还发现，43家公司发布了5到10个具有重要性的议题，另有28家发布了10到20个这样的议题。《重要性之桥》和2013年的研究都没有考察矩阵是如何建构的，也没有考察矩阵是如何得到使用的。
Fronesys公司 在2011年的一份报告中，回顾了31家公司使用的矩阵，并提供了改善这一管理工具的建议。 建议中最引人注目的，包括要求公司披露矩阵建构背后的流程和评分机制、就评估议题影响力的方法给出更多细节，以及回顾可比公司使用矩阵的结果，以规避无法解释的异常值。报告内容还包括了坐标轴标记的差异，以及在利益相关者和公司坐标轴上各成员的范围。不过，报告主要关注的，是议题评分的问题，并对此作了跨公司的比对。 为研究这些问题，报告设立了两个度量。其一，是“同议题一致程度”（Issue Coherence Level，简称ICL），用来衡量不同公司对同一议题的评分。 其二，是“重要性趋同程度”（Materiality Convergence），用来评估公司与利益相关者就某一议题的重要程度存在怎样的交集。
Fronesys的分析假定重要性矩阵建构的背后，存在足够的相似度，故而可以对之使用ICL这样的工具作总体分析。然而，鉴于矩阵建构中存在的巨大差异，这一假设未必成立。我们将讨论下述几个方面存在的差异情况：X轴与Y轴如何定义（甚至说，哪条是X轴，哪条是Y轴）；两条坐标轴是只表示“当前情况”，还是包括“未来趋势”；议题如何得到定义、确认和排序；议题及其权重的确认流程包括什么形式的利益相关者参与，参与的深入程度如何；以及，在利益相关者坐标轴上，如何赋予各利益相关者权重，以使“利益相关者”甚至“整个社会”能够被置于一个维度。跨公司比较矩阵的做法，与我们在前一章中对重要性的处理也是截然相反的。什么对公司具有重要性这个问题，是取决于报告主体的。重要性必须由公司确定，并得到董事会的批准。
通过比较福特（Ford）和戴姆勒（Daimler）这两家同行业的公司，可以说明上述差异。两家公司对重要性矩阵都有相当复杂的处理方法（本章附录A“比较福特和戴姆勒的重要性矩阵”较详细地讨论了两家公司的矩阵）。福特和戴姆勒的矩阵坐标轴，恰好采用了相反的定义，且戴姆勒的坐标轴仅以“重要程度”来定义，暗示其反映的是当前情况。反过来，福特在公司坐标轴“当前与潜在影响”上，加入了未来的维度。福特还在利益相关者坐标轴上，使用了另一种表述，即将坐标轴基于发展趋势（“日益引起关切的事项”），而非重要程度。同样，在确认公司与利益相关者关切的议题及其重要程度时，两家公司所采用的流程和所作解释的详细程度，也都存在显著的差异。鉴于连两条坐标轴的定义都存在不同，用来确认议题并排序的流程也存在不同，两家公司编制的矩阵自然不会一样。就福特和戴姆勒来说，实际情况正是如此。
虽然，由于两家公司将议题置于矩阵时使用了不同的描述和格式，给比较增添了困难，但我们仍然可以指出两者的区别。戴姆勒认为，客户满意度（位于矩阵右上角）、诚信与合规、对求职者的吸引力、培训与职业发展、创新与开发、业务伙伴诚信度管理，都是位序很高的议题。在福特的“重大影响、高度关切”方框中，这些议题或与之类似的议题并没有出现。福特更关切的，是公共政策、水资源、供应链可持续性、公司财务状况等议题。在两家公司的排序中，气候变化议题都位序较高，这点符合预期。鉴于重要性取决于报告主体的本质，我们推断，这两家势均力敌的竞争对手在重要性矩阵中确认的议题之所以存在差异，主要是由于两家公司对于显著受众有不同的定义。
重要性矩阵的现状
为了进一步了解如今公司如何建构、使用重要性矩阵，我们考察了91家公司的情况（考察方法与公司列表见本章附录B）。我们将重要性矩阵定义为由两条坐标轴组成、分布有具名议题的图表，且议题在矩阵（或评分表）上的位置要清晰可见。 基于分析，我们就重要性矩阵建构与使用的当前做法，考察了五个方面的内容，分别是利益相关者确认与参与、维度定义与标记、议题确认与描述、议题评分，以及交互性。
利益相关者确认与参与
我们注意到，不同公司就利益相关者确认与参与的流程，以及对此所作解释的详细程度存在显著差异。考察对象中，仅有12％对确认流程作了解释，但87％对参与流程作了解释（尽管详细程度差异很大）。 在能够确认利益相关者群体数量的案例中（63％），平均群体数量为7.9。最常见的具名利益相关群体是客户、社区、员工、供应商、投资者、媒体、政府及非政府组织。大多数公司给出了上层利益相关者群体的名称，但几乎没有公司对组成这些上层群体的利益相关者加以确认。大众公司（Volkswagen）是个例外。在2012年可持续发展报告中，大众附加了题为“利益相关者对话”的报告，其中包括了利益相关个体和群体的名称，还给出了相应的地理位置信息。 瑞士圣加仑大学（University of St. Gallen）属于“科学类”利益相关者群体，地理位置为欧盟地区，而德国工业联合会（Federation of German Industries）则属于“政治与政府机构类”利益相关者群体，地理位置为德国国内。
利益相关者确认的方法数量有限，而且我们的考察对象采用的方法各不相同。陶氏化学公司（Dow）成立了可持续发展议题外部顾问理事会，“帮助陶氏化学的领导层同外界独立的思想领袖进行开放的对话”，从而确认可以“推动、阻碍或塑造可持续发展议题对话”的利益相关者。 而嘉士伯集团（Carlsberg），则根据GRI的《G3可持续发展报告指南》，确认了八个外部与内部利益相关者群体，而后将之列出并排序。
利益相关者参与的方法主要包括采访、调查、讨论小组和媒体追踪。不过，公司为实现利益相关者参与所作的努力并不相同。有些仅开展了非正式讨论或调查，有些则制定了详尽的流程，或向外部群体咨询，以设计参与方法。比如说，史泰博澳大利亚公司（Staples Australia）发放并收回的问卷，由“超过400位利益相关者填写，包括业务伙伴、客户、供应商、可持续发展议题专家、社区中的利益相关者”，内容则是关于“哪些可持续发展议题最为重要，需要史泰博来处理”。 日本最大的建筑公司大和房建（Daiwa House）将六个利益相关者群体加以分拆，针对每个群体给出了五大议题，并列出了先后顺序。 虽然大和房建没有解释汇总利益相关者优先事项、构建矩阵的流程，但上述分拆能够让读者跨群体比较议题的重要程度。这种高透明度是很少见的。韩国电力公司（Kepco）则给出了一张图表，列出了各利益相关者群体、Kepco对这些群体的责任，以及群体参与的渠道（见图6.1）。
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