拥抱未来。这是一个目标。要取得成功、创造辉煌的未来，领导者就必须从今天做起。这也是一种规划。要拥有未来，领导者就必须做到两件事。第一件事也是最基本的，就是他们必须在市场中取得成功。这是竞争的必然趋势。简单来说，就是他们必须比对手拥有或控制更多的业务。只有这样，他们才能赢得施展经济实力、获得更多成长和创造价值的机会。第二件事，就是他们必须对自己的行为负责。这是一项社会性使命。所有权的核心宗旨在于权利与义务共存。在现实中，这意味着任何企业领导者都不可能再以刀耕火种式的战略去追求快钱。相反，他们必须着眼于长期规划，力争打造可持续发展的企业。下定决心去“拥抱未来”是一回事，但能成功达成却是另一回事。要真正实现“拥抱未来”，是一个更艰难的挑战。那么，你会如何去拥抱未来呢？正是这个问题引发了本书的创作灵感。我们收集了50篇文章，讲述如何将我们当前面对的主要挑战一一转化为机会，而其中的许多挑战是我们长久以来一直苦心尝试着要战胜的。这些文章并非来自象牙塔中的闭门造车，而是基于我们与私人、公共以及社会组织等各类客户所开展的密切合作。BCG的指导原则就是“共创未来”，本书便是对此原则的证明。日复一日，年复一年，800名活跃在16个领域的BCG合伙人与各个组织及其领导者密切合作。为了赢取更好的未来，我们联手打造新的想法、新的洞察和新的方法。通过这些经历，我们编撰了一大批出版物和多媒体资料。2012年，我们累计发表了300多份报告、文章、录像、播客和互动式图像资料，读者可在bcgperspectives. com网站上获取上述资料。《商业的未来》汇集了我们对当今领导者及其组织如何取得成功的看法，其中的大部分观点来自我们在过去10年与客户的合作，也有一些是经过过去50年的实践检验而形成的经典理念。作为与约翰·威利出版社（John Wiley & Sons）合作出版的企业战略系列读物中的第三册，本书提出了很多具有开创性的商业理念。前两卷对BCG自20世纪60年以来提出的战略思想进行了总结；最近一卷不仅更贴近当今现实，而且具有前瞻性。本书的目的在于：帮助企业领导者找到一条穿越大变革时期的道路。本书的核心在于主张根本性转型——这也是BCG自50多年前创建以来始终倡导的基本使命。BCG诞生于动荡时代——20世纪60年代，那是一个社会环境跌宕起伏的时期。今天，我们的世界已经处于新的十字路口，面对着的是前所未有的社会、政治与经济浪潮。放眼望去，一切都在变化之中。两件事尤其引人注目。首先，全球经济正在经历着自工业革命以来最激烈、最深刻的重组变革。通过工业革命，西方国家超越了此前世界上最大的市场——中国和印度。这次重组变革是一次大地震式的长期变革。其次，随着这次重组变革的持续（可能要延续几十年之久），我们也遭遇了令人瞠目结舌的起伏与动荡。BCG对双重性的历史现象的理解具有前瞻性，可以帮助组织成为历史舞台上的领军者。 我们曾经开展了重塑全球经济的研究。2008年，我们在《全球性》（Globality）报告中描述了无处不在的竞争。两年之后，我们又出版了《加速摆脱大衰退》（Accelerating out of the Great Recession），这本源于“伴随性破坏”研究项目（Collateral Damage）的著作解释了双速世界的基本轮廓。最近，我们再次出版《10万亿美元的奖金》（The $10 Trillion Prize），估算了中国和印度10亿中产阶级消费者到2020年时可能给全球经济带来的影响。此外，我们还最早指出，当今企业领导者所面对的动态环境有着前所未有的特殊性质。波士顿咨询公司战略智库（Strategy Institute）进行的研究和分析表明，目前的动荡不仅在发生频率上远胜于以往（实际上，在过去的30年里，一半以上动荡的时期出现于过去10年），在强度上也大为提高（自20世纪60年代以来，收入增长、收入排名以及营业利润的波动性均提高了一倍多），而且在持续时间上也远远超过以前（在过去的30年里，高震荡时期的平均持续时间翻了两番）。面对这种种变化，世界未来50年的走向也变得扑朔迷离。但有一件事情却是清晰无误的，游戏正在改变。原有的方式转瞬之间变得不合时宜而过时，新的机会正在涌现。面对转型期，有些人显得焦虑不安、悲观失望。相比之下，波士顿咨询公司则对未来充满信心。正如BCG主席、前CEO汉斯-保罗· 博克纳（HansPaul Bürkner）在本书“战略上的乐观主义：如何在危机时代塑造未来”一章中所言：“增长的基本驱动力比人类历史上的任何时期都要强大。”但是要顺应并利用这些潮流并真正拥有未来，企业领导者就必须主动出击，挑战现状。简单来说，就是他们必须改变游戏，否则就面临着被踢出局的危险。这显然已经不是修修补补的时候了，而是一个需要大规模变革的时代。在动荡的时代，机会更多，但成功抑或失败带来的影响当然也更大。本书章节中有一些是摘自已出版的长篇报告。这些章节被划分为10个部分，每部分阐述一个让组织及其领导者出类拔萃的特殊属性。但在这个加速变化的时代里，最重要的属性莫过于适应能力。在这个改变游戏的过程中，适时调整，尤其是将每个新挑战转化为机会的能力，是那些成功组织的秘诀。BCG始终倡导适应性方法的重要性。作为BCG创始人和现代企业战略缔造者，布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）曾撰写了大量文章，从达尔文的生物进化及适者生存理论出发，阐述了他所说的战略与自然竞争。在本书中，我们以在《哈佛商业评论》上发表的文章为基础，重新探讨了有关适应性的最新研究成果。显然，考虑到当前企业经营环境的变化速度和波动程度，领导者及其领导的公司必须具备超过以往的适应能力，而且他们也必须更加全球化。从公司创建以来，我们就一直在向企业宣传全球化带来的机遇和挑战。我们最早解释了日本崛起的重要性，BCG也是首家被授权获得在中国内地开办业务的跨国咨询公司。早在1993年，我们就在上海设立了办公室。迄今为止，我们已在全球48个国家设立了超过85家办公室。这也使我们近水楼台先得月，得以亲身体验当今高速全球化的世界。那么，我们到底看到了什么呢？在全球无数新兴城市甚至是乡村地区，新的增长源正在源源不断地涌现出来。此外，新的竞争对手也在不断浮出水面。这其中就包括那些在全球经济走出“大衰退”时期崛起的机会主义者。借助捷径，他们迅速进入相关的产业、生产线或服务。他们当中还包括来自新兴市场的竞争对手，这些竞争对手正在雄心勃勃地寻求加速全球化战略。从2006年起，BCG每年都会选出100家在各自行业中取得国际领导地位的全球挑战者企业。按照这种新的竞争强度，创新能力正在变得越来越关键。与此同时，企业也必须清楚，如何才能找到新的增长点，以及如何应对这些既有可能成为盟友也有可能成为敌人的新竞争对手。当下经营环境的另一个特征体现为超乎寻常的连通性，甚至可以称之为“超度关联”。数字化也扮演了重要角色，同样不可小觑的还有工程技术，它们共同将貌似不可跨越的空间联系到一起。因此，今天的组织必须在最广泛的意义上与员工、顾客、供应商、股东以及形形色色的利益相关者联系起来。此外，组织还需要具有可持续性，这种可持续性不仅仅局限于他们的环境意识。通过建立可持续的“经营模式”，一个旨在永恒的组织会变得比以往任何时候都更加强大。但还有一些被我们称为“可持续领先者”的组织，他们做到了其他组织所做不到的事情——既有利于自己，又有利于社会。适应性、全球性、连通性和可持续性，这四种属性已成为当今高速变革时期组织的核心能力。不过，尽管不可或缺，这些能力依旧不足以确保组织取得成功。他们还需要展示出我们所说的“双重能力”：一方面是有效、高效的行为能力。另一方面则是创新与创造的能力。先看第一种能力——有效且高效，与此相关的属性体现为企业不可更改的恒久性特征。这种能力不仅是成功的目标（盈利性增长就是一个目标），也是成功的前提。尤其在动荡时代，组织更需要坚持不懈地守住这种能力。在这些不可更改的恒久属性中，首先就是顾客。很难想象一个组织可以不把顾客（产品和服务的购买者）放在首要位置。但要真正做到这一点，组织的领导者就必须以最深刻的方式认识顾客，甚至需要重新思考并彻底转变他们与顾客联系的方式。另一种与效率相关的属性是我们所说的“成功禀赋”（fit to win）。毫无疑问，当今的竞争正在日趋加剧——这是一个你死我活、弱肉强食的达尔文式世界。这就是说，必须以理论与实践相结合、一切以行为为准则的方式去构建和领导组织。第三个与效率相联系的属性则体现为价值驱动，每一个组织的核心目标都是而且也应该是创造价值。自布鲁斯·亨德森在20世纪60年代首次提出价值优先的思想智慧，如何创造价值始终是BCG强调和关注的宗旨。没有价值创造意识，就不存在持续经营的企业。第四个属性则是史上最成功组织所具备的一个基本特征，即信任。在瞬息万变的时代里，我们的世界已经发生了翻天覆地的变革。作为组织最基本的属性，也由此成为获得竞争优势最宝贵的源泉。即便面对极大的不确定性，获得员工信任的领导者也能让自己的意愿诉诸实践；同样，获得投资者、供应商、顾客以及其他利益关系人信任的组织，也可以让对手望尘莫及。但信任也是一种最稀缺的财富，它需要精心培育。因为在当下这个以全球性、连通性和透明性为特征的环境下，信任极有可能转瞬即逝。当然，失去信任带来的后果也是毁灭性的。在我们看来，另外还有两种属性是当今组织实现成功的关键要素，这两种属性与创新和创造能力休戚相关。这个充满考验的时代给领导者提出了极为苛刻的要求。时代赋予他们的使命就是大胆实践、主动出击，而不是寄希望于外界条件的改善、坐享其成。我们认为，这正是领导者必须勇敢无畏、富于启发力的原因所在。为什么要无畏呢？在我们的观念中，“无畏”这个词代表了一系列创造增长机会所需要的特征——乐于创新，勇于承担适当的风险，愿意投资于多样的未来。这不仅局限于产品创新，还涉及有可能改变企业发展前途的基础商业模式创新。没有胆量，很难想象一个组织能够改变游戏。为什么要具有启发力呢？简单来说，领导者需要为下属提供灵感的火花、
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