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| 編輯推薦： |
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中国目前针对家族企业咨询方面的专业人才和公司极度缺乏更多的家族企业问题是交给了普通的管理咨询公司事实上家族企业具有其独立的运行方式和企业文化这是一份享有国际声望的家族企业咨询报告几十家美国家族企业的诊断案例 一手的家族企业咨询病例与处方
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| 內容簡介： |
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本书植根于扎实的研究，并大量采用真实的经历和事例，为从事家族企业咨询的专业人士提供在家族企业这个独特的体系下提升技能的综合性、系统性的方法，包括如何管理开始接触客户到结束项目的咨询过程的各个阶段，以及揭示了如何策略性地规划与处理家族企业中常见的复杂关系问题。未来5到10年，中国第一代企业家正面临交接棒的关键时点，如何把握交接平稳，既保留良好传统又勇于创新，如何实现中国式家族企业的基业长青，本书给到家族企业的经营管理者和研究者以实操性启示；也可以为从事家族企业研究和教学学者、在校学生提供国外家族企业咨询的理论。
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| 關於作者： |
简希尔伯特-戴维斯：Key Resources咨询公司主要创始人，美国家族企业研究主席。
小威廉吉布戴尔： 杨百翰大学万豪管理学院O. Leslie Stone领导力教授。麻省理工大学管理学博士。美国家族企业学会（Family Firm Institute）出版物《家族企业评论》的审稿人之一。其研究曾被《福布斯》、《华尔街日报》、《纽约时报》和《国家企业杂志》引用。
肖柳（译者）：中国人民大学法学硕士。长期在龙湖地产等公司长期从事人力资源管理工作，现在杨百翰大学万豪管理学院从事家族企业方面的研究。
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| 目錄：
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第一部分：家族企业系统
1. 为什么需要家族企业咨询？
? 什么是家族企业？
? 家族企业系统
? 家族企业咨询
? 家族企业咨询领域的发展
2. 健康家族企业的特征
? 健康的家族企业
? 不健康的家族企业
? 家族企业的优势与劣势
第二部分：家族企业咨询
3. 咨询合同与评估
? 咨询过程
? 初次接触
? 咨询匹配会
? 建议书、聘书、合同
? 评估与诊断
? 我们到达目的地了吗？
4. 咨询反馈与计划
? 反馈与行动计划
? 创造新的解决方案
? 提前规划：安排在反馈会议之后
? 反馈会议的其他技巧
? 处理冲突
5. 对家族企业的干预
? 介入家族企业
? 行动研究模式的执行阶段
? 干预网格
? 抵制
? 干预的类型
? 家庭动力问题
? 干预的指导原则
6. 帮助家族企业实现发展过渡
? 发展阶段与任务
? 转变的动力
? 评估客户突破各发展阶段的能力
? 给顾问的指导原则
? 对实践的启示
第三部分：家族企业顾问
7. 家族企业顾问的技能与道德
? 自我评估
? 必备的知识和技能
? 多学科团队
? 咨询费
? 道德问题
8. 特殊的情况与挑战
? 夫妻创业者
? 情感
? 瘾癖
? 性别
? 非家族经理人
? 家族办公室和家族基金
? 种族
9. 家族企业咨询的回报与挑战
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| 內容試閱：
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第二章 健康家族企业的特征
因为家族企业有几个复杂的系统，而家族企业顾问又是在几个系统的边界上开展工作，所以对家族企业的咨询需要对这些企业有独特的理解。家庭治疗师和顾问萨尔米纽庆就承认家族企业的复杂性。他在接受《家族企业评论》的一次采访中把家族企业比喻成俄国小说其中有许多陪衬情节构成了完整的故事，而且这些情节同时进行。（兰斯伯格，1992,312页）。挑战就是鉴别这些情节并管理好我们对此的反应。把它们简化成情景喜剧一样的简单故事情节会很大程度限制我们的能力去合作、创造和管理类似莎士比亚剧作中的挑战。即便到今天，虽然家族企业自豪地宣传家族企业这种身份，但如果它们认为需求并没有被完全识别和理解，那么它们的担心是有理由的。
在本章中，我们会通过阐述家族企业的优势和劣势来更全面地探讨家族企业的动态关系，特别是健康和不健康的家族企业的特征。对刚开始帮助家族企业的顾问来说，他们需要建立起出一个全系统健康的（system-wide health）标准框架来比对客户的情况与健康组织的情况。
健康的家族企业
要理解如何更好地为家族企业提供建议，关键是要理解健康和不健康的企业分别是什么样。兰斯伯格（1999）在《世代相传》中把成功定义为愉快地在一起挣钱。一家健康的家族企业不会被栓在冲突的死结上，而是成员之间相互信任、对未来充满信心，能够充分利用各自的能力和知识。
以下列出了一个健康家族企业系统的特征：
家庭功能
个体能够管理好自己，以及管理好和其他成员的关系；
通过相互支持与信任，家族有能力解决冲突；
工作与家庭之间的边界合理且受到尊重；
聪明地运用知识，而不是受到未解决的关系问题的阻碍；
开放和明确的沟通；
个体具有灵活性，能够聪明地用好顾问；
家族有能力做决策和向前进步；
家族有清晰的目标并能驶向目标；
家族有明确的方向和优秀的领导；
管理良好的、仪式性的过渡；
代际间的界限合理并得到尊重。
企业管理
知识得到发展，并且作为集体智慧在组织中流动；
组织及其成员能利用知识去适应变化的环境，打造可持续的、有竞争力的业务优势；
依据知识和专业做决策；
组织学习发展出新的能力和有效的行为；
责任与权力平衡；
领导才能遍布整个公司或家族；
较早地规划继任。
企业治理与所有权系统的发展
清晰的使命和目标；
有家族外成员参加的、运行有效的董事会；
有合理的代际间继任和所有权转移的计划。
家族企业系统之间的边界有效
企业把家族的价值观整合进战略规划；
边界能被渗透，使信息在不同系统之间合理交换；
每个系统都通过价值观和目标来控制路径；
企业的问题不会牵扯进家庭，家庭的问题也不会牵扯进企业；
系统之间相互学习（家族的学习流入企业，企业的学习流入家族），并且转化为行动；
家族每一个成员明白其他人的核心能力，也明白公司的核心能力。
威廉姆斯家庭可能算是一个健康家族企业的例子。这个企业由一位担任董事长的母亲领导，三个姐妹共同经营。家庭成员之间互爱互重，每个人都在家族企业中成长并且清楚其他人的角色。她们定期沟通，尽管在业务上存在不同意见，但并不会影响她们的家庭生活。因此，她们定期团聚和度假，企业也不断成长。姐妹们定期碰面评估业务表现、解决问题。她们从家族外面找来专业人士尤其是在财务领域帮助运营企业。她们还有一个能发挥作用的董事会，其中包括具有特殊专业能力、能为企业高级经理提供方向的非家族成员。家族价值观既在家族成员中沟通，也与非家族成员分享。从许多方面看，她们的企业成为了家族价值观的延伸。此外，家族还采取行动保护自己免于不可预见的事件，比如关键家族成员的死亡和能力丧失。她们已经制定了一个在未来能帮助领导权继任的程序。家族成员常常表达自己对作为家庭一员的骄傲，以及与家庭成员一起工作的欢乐。
不健康的家族企业
与威廉姆斯家庭相反，戴维斯家庭则是另一回事。企业的创始人吉姆戴维斯向家族企业顾问这样描述他的境况：我让我儿子在企业中工作了一段时间。最近，我觉得他行为不端，于是把他开除了。我妻子对此心烦意乱，把我赶出家门。我现在只能睡在办公室的沙发上。还有，我的企业已经有几年没有发展了。有时我感觉一大堆不得不做的工作能把我压垮。我既没有董事会也没有其他人可以寻求帮助。我该怎么办？吉姆对家族企业的描述突显了不健康的家族企业的关键特征。我们可以把这些特征归纳如下：
家族沟通技巧很差，不能管理冲突；
家族成员之间缺乏信任；
家族的目标和价值观不清晰；
家族成员的角色和义务不清晰；
企业缺乏方向感，也没有战略规划；
企业缺少足够的专业人士，家族试图包办所有事情；
几乎没有考虑继任计划；
家族成员和非家族成员之间缺少合作；
缺少一个有效的董事会；
对关键问题无处寻求建议和帮助；
家族争议波及到企业，或者企业争端波及到家族；
工作与家庭的边界不清。
以上是家族企业可能存在严重问题的少数关键警示信号。在第三章里，我们会进一步探讨如何诊断家族企业的健康性。
家族企业的优势与劣势
尽管理解引起家族企业健康和不健康的情况会有帮助，但大多数家族企业不能被归为完全的健康或者不健康，因为每一家都有自己的优势和劣势。就像硬币的两面，确实需要审视家族企业的优势和劣势才能最好地理解其独特性。家族企业的一个特殊维度到底是优势还是劣势取决于三个因素：（1）多大程度上管理着家庭与企业的边界；（2）每个系统的健康性；（3）在边界的交互界面上，多大程度阻碍或鼓励适应和学习。表格2.1列出了家族企业的不同维度，以及与之联系的优势和劣势。
表格2.1 家族企业的优势和劣势
维度
优势
劣势
基本面
非正式、灵活、具有企业家精神、创新
不清晰、混乱、边界问题、不决断、抵制变化、管理方面没进步、没有组织结构图
角色
通常具有多种角色、灵活、双重关系、快速决定
角色混乱、完不成工作、裙带关系、学习和客观性的双重角色、家族与生俱来的权利导致不胜任的家族成员占据职位
领导力
创造、野心、非正式权威、企业家精神
专制、抵制结构和体系、不想放手
家族的参与
有承诺、忠诚、共享的价值观和信仰、家族精神、名声和梦想、强烈的使命感愿景
不能把家族争议放在业务之外、不能平衡家族和企业的流动性需要、缺乏客观性、向内的视角、情感主导决策、不能将工作和家庭分开、内部抵制
时间
长远视角、承诺、耐心资本、忠诚、深层的联系、基于时间建立的信任
很难变化、传统约束、家族历史影响企业决策、信任会收到早期的失望影响
继任
培训可以早期开始、一生的辅导、可以选择合适离开企业
家族争议会介入、不愿放手、选不出继任者
所有权治理
封闭、家族所有、高度控制、收益是激发因素
可能为了控制权牺牲发展、不必回答股东问题、通常没有外部董事会成员、高度重视隐私
文化
创新、非正式、灵活、有创造力、适应性、共同语言、有效沟通
创业者的角色扼杀创新、低效、高度情绪化、抵制变化、被动、冲突的高风险
复杂性
可以培养创造力、角色和目标的大量互动
必须管理以避免混乱、可能流失资源和能量
我们接着按顺序说明这些维度。
基本面 家族企业的基本面通常比较随意、面对面，甚至可能包括耳边风！这种情况如果管理得当，会产生能够培养创造力和创新的、非正式、高度联系的氛围。但劣势是角色往往不清楚，可能有关谁做什么事之类的冲突会加倍。随意可能变成粗心。职业道路可能不清晰。不管是源于对官僚机制的厌恶或者缺乏正式运营系统的知识，结果产生的不正式会加剧家庭冲突、影响效率，促使产生一种基于危机的、被动的回应现实的途径。
角色 家族成员至少具有四种角色：家庭角色、企业角色，以及在这两者中的任务角色与情感角色。任务角色是指分配的工作，而情感角色通常是由指人的个性引起的角色。可能是个和事佬、或者喜剧演员、或者悲观主义者，或者乐观主义者。出生的先后顺序也可能影响到所扮演的角色（佛尔，1977；勒曼，1992；托曼，1976）。此外，家族成员通常愿意做能够让公司成功的事情。这种情况很常见，特别是在年轻的小公司中。大家会看到企业主自己打销售电话、跑腿、尝试获取资助，其他家族成员或雇员也会如此。当家庭角色和工作角色混淆时，角色冲突就会对企业造成伤害。兄弟姐妹之间的争议会在家庭中激起怨愤，在董事会或管理会上爆发。斯图里奥纳德给了一个平衡多种角色的例子，他曾经把表现不好的一个儿子叫到办公室，指着办公桌上的两顶帽子一顶上写着老板，另一顶上写着父亲。斯图戴上写着老板两个字的帽子说，我已经对你差劲的业绩表现提出过许多警告，但你没有改进。所以，你被开除了。然后，他又戴上写着父亲的帽子说，儿子，我听说你被开除了。有什么我能帮你的吗？（戴维斯，1990）
领导力 第一代家族企业中的领导是有企业家精神的创始人，他们通常采用非正式的方式领导，并且抵制结构和体系。沙因（1983）认为企业家是有直觉、没耐心、容易厌倦的人。尽管下一代的成功很大程度依靠第一代人的训练和辅导，以及继任计划的有效实施，但这样的领导会阻碍下一代的独立性。通常情况下，在后面几代，领导权演进为更职业的经理人风格，或者形成兄弟姐妹团队或同辈人的组合（兰斯伯格，1999）。尽管有效的兄弟姐们团队的回报高，但达成这种有效团队的道路令人却步。正如一个试图与她的兄妹共事的客户问到，我们怎么才能做到？我们怎么才能解决这些问题？我们正在努力尝试，但是我想父亲是唯一的一个老板时事情要容易实现得多，他不需要同其他三个人分享和制衡权力。
家族的参与 家庭的角色提供了一个重要的维度。与通常阻止家族的参与以及政策上防止裙带关系的非家族企业不同，家族在家族企业中扮演着完整的角色。家族成员在意家族在社区和行业的名声，他们共享价值观和信仰体系，认同他们的身份，知道自己希望成为什么样子，以及要保留企业的哪些传统。但是，这些承诺并非没有代价。有时候，家族成员的收入低但工作时间长，因此产生不满。第二代成员感到不公平时会引发敌对情绪或行为。太多亲密无间的关系往往会引起冲突，或者导致家族不能看到更大的图景，或者意识不到环境的变化。因为家族企业更容易是个封闭系统，不太情愿向外部寻求帮助或者去审视更大的经济环境，这些问题对家族企业而言就特别真实了。例如，在一家企业里，《烈火之灵》经常被用来教育家族企业。影片中的父亲拒绝听孩子们的话，因为他们警告父亲当前的项目太贵，会毁了公司。而父亲想坚持老路子、老眼光，不承认这个项目会导致企业破产。他把孩子们的反对视为背叛，并坚持做这个项目，最后几乎毁了企业和家庭。（大多数影像店都出租这部电影）
时间 时间有多个维度。家族历史、未来的梦想和计划、现在的情况。家族企业的非正式性通常有助于更快地适应市场。尽管企业可能还年轻，但是家族已经有了很长的历史，能够为企业梦想提供长远的视角和相互间的忠诚。此外，家族所有者可能愿意放弃短期财务收益，以鼓励业务未来的增长和稳定。但是，家族传统可能对企业来说合适，也可能不合适。家族历史还有可能在情感层面上影响重要决策和个体在企业中的角色。时间作为一种象征，可以在家族静修会上用来荣耀过去、着眼现在、创造未来。
继任 糟糕的继任计划是家族企业高死亡率的主要原因之一。值得注意的是，家族企业的CEO比公众公司CEO的任职时间长六倍（克里夫，1998）。一个长时间的CEO任期使得正式的继任计划在正式继任程序前几年就开始。但不好的地方是这种继任计划是自愿的，需要企业创始人让权、有选择继任者的勇气，还要取得家族对继任计划的支持。尽管根据阿瑟安德森家族企业中心主任罗斯纳格尔一些证据表明，家族企业正在财务上变得更加复杂，CEO们并没有变得更情愿参与继任和战略计划（克里夫，1998）。柯林斯和波拉斯在他们对高瞻远瞩公司的行为的经典研究《基业长青》中提到一个有趣的发现，在高瞻远瞩公司里自行成长起来的管理规则远远超过对照公司。这一点一次又一次地粉碎了自己人没有重大变革和新鲜构想的惯常看法。在家族企业中培养新领导人的可能性存在于做继任计划的时候。
所有权治理 既然处于发展早期的家族企业通常是封闭持股和私人所有，所以企业主对公司有绝对的控制权。治理结构建立在创始人的决定之上，并取决于他们的领导能力和领导风格。约翰沃德（1997）提到，拒绝外部董事会可能是基于对未知的恐惧、对失去控制权的担心、官僚制度的阻碍，或者有太多工作而无心顾及。但是，研究表明有家族外部成员参加的董事会对成长中的家族企业的长期成功至关重要。
文化 组织文化，或者说组织的个性，比较复杂并且分为多个层次。沙因（1983）解释说，家族企业包含了创始人在企业早期的价值观、风格和精神，通常具有创造力、不正式，而且经常变化，但也会反映出其个性中不健全的一面。一般而言，沟通要建立在相互信任的基础上，家族成员认为不需要员工手册或者操作手册。家庭成员的知识隐蔽在水面以下，很少被质疑或者评估。
复杂性 复杂性在家族企业里可以是负担也可以是资产。一方面，它带来企业和家族目标和角色的大量互动。另一方面，它也是带来家族价值观和企业价值观交锋的诱因。反馈能够交圈的管理和复杂性会促进企业发展，也可能因为阻碍家族企业学习和适应的系统能力而导致发展停滞。家庭的功能与企业的组织之间有强烈的相互影响。在《家族企业评论》的一个有趣的研究中，戴恩斯、犹克、基恩和阿巴斯诺特（1999）发现企业与家族之间的冲突程度会对企业是否成功达成目标产生影响。但是，角色、关系、所有权、管理和家庭系统的重叠，以及不断增加的情感因素并不会必然导致功能失调的程度增加。关键是家族企业管理冲突和开放面对相伴随的机会的系统性能力（谢尔曼和舒尔茨，1998），为了达成这个目标，家庭和企业必须能够共同有效地工作。
有关家族企业相对优势与劣势的讨论可能已经开始使顾问对尝试确定家族企业健康性的顾问有一点感觉。现在，我们要把注意力转向家族企业咨询的过程。
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