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| 內容簡介： |
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在知识经济以及马上要到来的智能经济时代，创新和创造成为了核心，既有的随时都会被打破，未来不可预期、不再封闭、不能控制，企业比以往任何时候都更依赖于个人才能的自由发挥。这个时候如果依然用旧的绩效管理思维，妄图以一种工具或制度控制、驱动员工依照自己的规划亦步亦趋，那只能是胶柱鼓瑟，不仅束缚了人才的创造力，也封闭了企业拓展的空间。因为，人只有在能够充分实现自我的条件下，才会自由地创新、创造
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| 關於作者： |
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智联招聘（NYSE：ZPIN），成立于1997年，每天350万个高端职位在线，1亿白领用户、300万企业注册用户优选的职业发展平台。
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| 目錄：
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一、 商业与管理评论Business &Management Review1. 商业新常态下，KPI的存续与改进方向-李政权2. 后GE时代，绩效管理的存与废-刘东畅3. KPI管理中的三个不能忽略-江兴华4. 从KPI到OKR，管理方式演进背后的人性逻辑-陈能杰
二、 专家讲坛Experts Lecture5. 互联网时代下KPI考核的要与变-赵继新6. 中国企业KPI破题三招：战略、技术与文化-陈智慧
三、 理论探讨Rational Discussion7. KPI绩效考核难以有效执行的根源-邵学全8. 理性检讨KPI管理的五大问题-喻德武9. 困惑中的KPI，哪里是未来？-兰青秀10. KPI真的没用了吗？
四、 技术实操Skilled Practice11. 员工中长期激励管理如何做？12. 用问题导向破解人才激励迷雾-查道庆13. KPI已死，OKR怎活？-廖亮14. 组合式KPI，重塑绩效管理的洪荒之力
五、 管理视点Management Viewpoint15. 告别KPI，重塑销售激励-白睿16. 通过过程管理，做好苦劳奖励17. 如何对新生代员工进行有效激励-余群建18. 从绩效管理到激励管理
六、 标杆企业Benchmarking Enterprise1. 科大讯飞，让中国音开启大未来2. 英孚教育，是伙伴、是信任、是共同的成长
七、 HR专栏HR Column3. 在创业公司做HR，重新发现自己-王莉莉4. HR如何用新媒体手段做好企业文化建设-严川5. 走出迷茫，只需这三点小智慧-张泽雄
八、 HR健康社区 Healthy Community6. 拿什么拯救你，我的员工
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| 內容試閱：
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人往往是个悖论。既拥有自主能动的意识，却又经常需要他律来驱动。既渴望自由，却又必须要给予某种约束。绩效管理的原始动机，大概是基于此。实际上，作为优化组织能力的一种必要措施，自人类具有组织形态以来，就未曾离开过绩效管理。我国古代完善的文官考课制度，英国19世纪下半叶行政改革后的文官考核制度，都是古代绩效管理的典范。现代企业的绩效管理，实际上源于泰勒的科学管理思想，并且以这一思想为基础，逐渐发展出各种各样门类齐全、概念多样的绩效理论、工具、方法，包括平衡计分卡、KPI、OKR，等等。毫无疑问，这些理论和方法是有效的，它使20世纪许多著名的大企业取得了成功，也创造了许多经典的案例。但是，当天外伺郎沉痛地宣称是绩效主义毁了索尼；当约玛奥利拉宣布百年诺基亚并入微软，含着泪说我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了的时候，对于绩效管理，是应该反思一下了。因为仅从帐面上看，这两家企业的绩效管理都做得很好。有人归咎于是绩效主义，声称要绩效精神，不要绩效主义，但是，精神和主义，在操作上真的那么泾渭分明吗？实际上，我们应该考虑的是，在这个时代，绩效管理的基础变了。从前的绩效管理，是建立在一种可控的、可预测的、可量化的经济秩序之上，本质上，这是一种工业时代、工业经济的思维方式，它的核心是量化，因此可以藉由量化的指标、细化的流程，如KPI，来核定一个人的工作成果。这种情况下，人实际上是被工具化了，是一种非人化的管理。但是，在知识经济以及马上要到来的智能经济时代，创新和创造成为了核心，既有的随时都会被打破，未来不可预期、不再封闭、不能控制，企业比以往任何时候都更依赖于个人才能的自由发挥。这个时候如果依然用旧的绩效管理思维，妄图以一种工具或制度控制、驱动员工依照自己的规划亦步亦趋，那只能是胶柱鼓瑟，不仅束缚了人才的创造力，也封闭了企业拓展的空间。因为，人只有在能够充分实现自我的条件下，才会自由地创新、创造。休谟说关于人的科学是其他科学的唯一牢固的基础，管理科学也如此。绩效管理必须放弃对物的简单量化，重新回到人性的层面来考量。人性微妙而复杂，但有几样是永恒的，人需要获得尊严、得到声名、实现价值，需要更多地自由与自主，在这个前提下，KPI是不是陨落已经不再重要，重要的是关注人本身。
即便是在过去的数年前，万达集团不会想到自己的对手竟然不是同样从事商业地产的同行，而是阿里巴巴；银行业同样也不会想到自己的对手竟然是一个叫支付宝的东西；而移动通讯运营商可能也没想到过自己的通话及短信业务，竟然会受到来自于腾讯公司微信产品的巨大冲击我举这些例子是在告知大家一个基本的事实：相对过往，我们所面对的是一个愈发难以把握的、不确定的未来。而企业的战略是面向未来的，在这样的背景之下，企业中远期战略目标及战略举措，就会因为未来的不确定性，在前瞻、远见、战略布局以及阶段性目标的设定等方面，更容易变得不合时宜与失效，而对我们企业来讲，却又需要保持战略的相对稳定性与一致性。这样，问题就来了，作为确保企业战略目标实现的重要保障性配套KPI，就会随着企业战略的不适应性而跟着变得不适应。这里举一个小小的例子：因为企业互联网转型战略的需要，我们需要新增一个新媒体营销部门或者是在市场部新增相应的职岗，可是作为大多数非互联网企业来讲，因为缺乏对应而基本的团队素质及认知判断体系，我们不知道该向这样的部门及职岗分解当阶段战略目标之下的怎样的合理化任务，我们甚至不知道应该设定什么样的KPI体系。
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