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| 編輯推薦： |
组建一个团队简单，带好一个团队不易。建立团队精神是管理中的难题。本书从领导者本身要先做好即打铁还须自身硬和要真正地关心下属、要取得下属信任即以理服人以情感人两点入手，
阐述要建立一个团队精神的必要条件。
本书篇幅短小，语言生动简捷、通俗易懂。
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| 內容簡介： |
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本书将领导者在团队中的核心位置作为切入点，提出了正人正己，用人用心的观点。全书以领导者素质的自我提高为主线，从领导者本身要先做好即打铁还须自身硬，与要真正地关心下属、要取得下属信任即以理服人以情感人两点入手，全方位地阐述了要建立一个团队精神的必要条件，那就是，只有先学会管理自己，提高自己，让下属敬服，才能在团队中树立威信。从而，你带领的团队，才能精诚团结，才能有核心竞争力。
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| 關於作者： |
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李伟，男，现居北京，出生于70年代，哲学、管理学硕士。曾任教于北京某职业学校、多家知名企业高管、管理咨询师，现为财经自由撰稿人。管理通俗化的首倡者，长期致力于通俗管理的研究，并多有著作出版。其中《管人先做人》《三分管人，七分做人》等书较有影响力。
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| 目錄：
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上篇正人正己，你要先搞定你自己
001.不与下属谈个人隐私问题
002.与狗争路，不如让它先行
003.别让人感到无以为报
004.不能有离不开的人
005.可以严于律己，不可严于律人
006.不要在愤怒的时候批评人
007.用人不可凭个人一时之喜恶
008.不要让亲朋频繁地出入你的办公室
009.家丑不可外扬
010.发火后，要做好善后工作
011.阎王爷不和小鬼称兄弟
012.好人做到底
013.不要独占功劳
014.可以温和，但绝不软弱
015.不可冷落任何人
016.拿出你的绅士派头
017.有了梧桐树，才能引来金凤凰
018.有从谏如流的雅量
019.不要急于搞一朝天子一朝臣
020.适当地有点架子
021.你必须首先那样做
022.不与小人决斗
023.不妨来点喜怒无常
024.不搞秋后算账
025.勿轻易涉足别人的地盘
026.不要助长告密的风气
027.警惕那些时刻想引起你注意的女性
028.重视小人物
029.让正直敢言成为一种风气
030.一定要身先士卒，哪怕是做个样子
031.愤怒之下不做决定
032.用友不如用敌
033.不轻易说开除
034.不轻易将朋友委以重任
035.多琢磨事，少琢磨人
036.记住下属的姓名
037.跟我冲而不是给我冲
038.关照别人就是关照自己
039.不要期待下属做得跟你一样完美
040.要有耐心听人把话说完
041.爱人者，人恒爱之
042.秘书要聪明，不要漂亮
043.你怎么样对人，人就怎么样对你
044.来说是非者，便是是非人
045.首先进行自我批评
046.千万不要搞办公室恋情
047.别将工作掺入过多的友谊
048.众人皆醉，你应独醒
049.远离因地位而与你结交的人
050.说话啰嗦，便会给人糊涂平庸的印象
051.做一名宽厚的长者
052.战胜成为领头者的压力
053.权力越大，越不能随意发号施令
054.不痴不聋，不做家翁
055.不可随意拿下属出气
056.不做暴君
057.不要指望感恩
058.于事无补的话，坚决不要说
059.不要在下属面前流露悲观的情绪
060.喜怒不形于色
061.切忌为打击报复而不择手段
062.有爱才之心，更要有容才之量
063.勿轻易纵向兼职
064.学会宽容
065.不要偏袒女下属
066.切莫过了嘴瘾，失了信用
067.先说是，再说但是
068.适当沉默一下
069.不让部下背黑锅
070.把握与下属之间的远近亲疏
071.好汉不提当年勇
072.先不要急于表达自己的意见
073.官僚主义害死人
074.没有人可以独自成功
075.与其喊破嗓子，不如做出样子
076.不乱开空头支票
077.不要给人以坏脾气的形象
078.言语要坚决，但胸怀要大度
079.低调对待敌意
080.不可过分仰仗权力
081.不能听风就是雨
082.选择那些与你不同的人
083.玩弄手腕者终究会失信于人
084.莫为小恩小惠
085.不要过早地确定接班人
086.与其使权，不如用威
087.保持适当的神秘感
088.慎做性情中人
089.官做得越大，越是需要包装
090.不能牛不吃草强按头
091.批评要对事不对人
中篇用人用心，团队你要这么带
092.弄清真相前，且慢做决定
093.距离产生威严
094.惩罚不当会令人记恨
095.让试图偷懒的人没有好结局
096.对待冥顽不化者，不必顾虑重重
097.时时调整与下属的距离
098.打一巴掌一定要打得稳、准、狠
099.没有任何借口要缓行
100.军令如山倒
101.首先，消除对方的敌意
102.先集权，后民主
103.勿雇佣消极的人
104.让与会者说出心中的想法
105.胡萝卜加鞭子
106.不要导致人员的过分流动
107.高高举起，轻轻放下
108.名不正，则事不成
109.裁员不是最好的办法
110.管理应该是人越少越好
111.让员工只为自己的责任埋单
112.不可授人以柄
113.敢于用两头冒尖的干部
114.意见和指示要分开
115.有两种迟到，要亲自过问
116.远离薄情寡义者
117.不要把弦绷得太紧
118.信任当然必要，监督也必不可少
119.慎对上访者
120.慎用不拘小节之人
121.有幸得到一个好助手，就不要换来换去
122.真正的官兵平等是危险的
123.不能机械地依靠数字评估下属
124.背后观察人的言行
125.要对调走的下属充满惜别之情
126.叫下属既爱又怕
127.做大事不能靠哥们义气
128.左手严刑重罚，右手法外施恩
129.不合理的晋升，对于双方都是一种折磨
130.经常进行人才盘点
131.宁落一群，不落一人
132.培养下属服从命令的习惯
133.不要过分相信第一印象
134.别让一条鱼腥了一锅汤
135.警惕跳槽来的人员
136.只用七十分人才
137.奖得多，不如奖得及时
138.不做老好人
139.给下属明确的指示
140.避开亡命之徒
141.纠正下属越权的方法
142.妒忌心强的人不能委以重任
143.送给下属超出预期的礼物
144.强制留人是双输的愚蠢行为
145.有保留地赞美
146.不把人固定在一个岗位上
147.人品胜于能力
148.及早拆散小圈子
149.严防一人一把号，各吹各的调
150.权力要做到收放自如
151.警惕有能力而又奉承你的人
152.尽量不要选择有很多人争的人才
153.转移抱怨者的注意力
154.赏得太滥就失去了诱惑力
155.用人不疑已不合时宜
156.指责只限于现在的错误
157.让能者上劣者下
158.不要给对手反咬一口的机会
159.不做和事佬
160.威迫手段要慎用
161.要平等，但不要平起平坐
162.不要把下属孤立起来
163.并不是所有的山头都一定要铲平
164.不要重用告密者
165.提出问题，而不是简单地下命令
166.奖赏不能搞一步到位
167.学会倾听是成功的一半
168.重视新人的观点
169.不以出身论英雄
170.狼的精神要缓行
171.关心下属，更要关心家属
172.只有权杖在手，你才是国王
173.偏爱不正常的人
174.抱成团儿才能力量大
175.以防为主，以救为辅
176.带责授权
177.善待性格耿直的人
178.用人才，不用奴才
179.人情留一线，日后好见面
180.频繁跳槽的人不成熟
181.盯住西瓜，不计芝麻
182.给下属带来轻松和谐的气氛
183.让下属明白：忠诚就会得到奖励
下篇时时认可，才能处处支持
184.多下柔性的命令
185.成大事者不谋于众
186.给对方以特殊的声誉
187.警惕下属的中国式不满
188.考察人才于顺逆二境
189.没有群众支持，终难以长久
190.展示令下属心动的远景
191.不要毁了他人的进取心
192.严师出高徒
193.要明白下属究竟需要什么
194.让下属感觉到自己很重要
195.既不能权力旁落，也不可大权独揽
196.任用比自己强的人
197.先给代理职务，合适之后再正式任命
198.要管头管脚，但不要从头管到脚
199.没有什么比批评更能抹杀一个人的雄心
200.让别人对你产生依赖
201.组建自己的班底
202.威信胜于权力
203.让鸟自己飞进鸟笼
204.让下属直接面对问题
205.寻找德才兼备之人
206.杀鸡不能儆猴
207.你必须学会给下属加油
208.给别人一个成为大人物的机会
209.把恰当的工作分配给恰当的人
210.不可选择的五种秘书
211.轻易道歉，不见得是好事
212.让部属安安静静地做事情
213.建立严格的接班人制度
214.不要有意无意地收回授权
215.让被解雇者体面地离开
216.授人以鱼，不如授人以渔
217.多商量，少命令
218.了解下属的痛处，然后机智地避开它
219.温和的指责
220.不必担心别人超过你
221.背后称赞别人的优点
222.感化恃才傲物者
223.重赏之下，必有勇夫
224.不要让其他人随便指挥你的下属
225.让他负责，就要给他权力
226.事必躬亲不是美德
227.借助大多数人的力量
228.不要一次给人太多的好处
229.对于工作出色者及时认可
230.放过无伤大局的小错误
231.礼贤下士
232.站在对方的角度思考
233.适当保护你的下属
234.要对人狠一点
235.劝过于暗室，扬善于公堂
236.扶他上马，再送一程
237.管人是管理之根本
238.更要看重败军之将
239.打造自己的嫡系部队
240.授权但不弃权
241.一山难容二虎
242.热烈欢迎，也要热烈欢送
243.确认每一个人都很重要
244.防止出现人才断层
245.用好外行人
246.让下属不好意思失败
247.做到明奖与暗奖相结合
248.告诉受罚下属，没有人故意难为他
249.带兵如带虎
250.士为知己者死
251.没有人喜欢改变自己的决定
252.多用称赞和鼓励
253.尽量不越级提拔
254.给爱虚荣者一个头衔
255.人才都是逼出来的
256.不搞人才小圈子
257.重视防火者
258.对杰出人才要做出适当让步
259.不施霹雳手段，难显菩萨心肠
261.亲近多谋善断之人
261.不能大搞扶上马，不撒缰
262.给下属留点发挥的空间
263.慈不掌兵
264.赋予下属更大的权力
265.不要让人知道你是在笼络人心
266.不批评多数人
267.识人要全，知人要细
268.笼络人心不在钱
269.以德报怨，应该缓行
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| 內容試閱：
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从前有人养了只鹦鹉，突然有一天发现它总咳嗽，于是这人带鹦鹉去看医生。医生看了半天说鹦鹉没有病，这是为什么呢？因为这人时常吸烟，且吸烟后总是咳嗽，久而久之，鹦鹉便学会了这种声音。如果这人是领导者，那么鹦鹉便是下属下属有了毛病有了问题，领导者还不知其所以然，总以为问题出在下属身上。找来找去找不到，最后只能归过于人，叹下属无能，找不到可用的人才。
对于管理者来讲当你做了某种指令后，人们不会是你想像中的一无返顾地向前冲，而是在移动脚步的同时，眼睛也在瞄着你看你要做什么。如果看你只是做个样子然后就想从后门溜走对不起，也许你还没到后门，前线已经四散奔逃了。
孔子的《子路篇》里有：苟正其身矣，于从政乎何有？不能正其身，如正人何？译成现代文就是：（领导者）真能端正了自身的行为，从政治理又有什么难的呢？不能够端正自身的行为，又怎么去使别人端正呢？中国有句古话上梁不正下梁歪，你在上面也许觉得我歪我的嘛，我是少数，工作由你们来做，你们正就行了，反正也没有人知道那就是大错而特错了，也许你能遮一时，却不能遮一世。在人们觉察出来之际，便是人心涣散之时。
这正如《颜氏家训》所说：夫风化者，自上而行于下者，自先而施于后者也。是以父不慈则子不孝，兄不友则弟不恭，夫不义则妇不顺矣。君不正，臣投外国；父不正，子奔他乡就算至亲的父子兄弟，也要讲上行下效，何况本是利益关系的上下级呢？
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。打铁还要自身硬主管者想要控制住局势、管理他人，首先要管住自己。以自己的行动去带动别人，才能争取人心。
上世纪日本管理界提出了雇佣完整的人的理念，雇主去外面招聘一个人放到办公室里，雇员每天8小时地坐在位子上，你能保证那人的心思百分之百地放在工作上？你能保证他不是身在曹营心在汉？当然你可以有一些奖惩与监督措施，但你知道，那些都解决不了根本的问题。最根本的解决之道在于让他主动的工作，把工作当成自己的事，就是说，我们不但雇佣了他的人，更是雇佣了他的心，也就是我们这里说的用人用心。正人正己，用人用心，前者是管理的首要条件，后者是管理的最好方法，也只有如此，才能提高管理的效率，完善管理的质量，从根本上解决管理的难题。
上篇正人正己，你要先搞定你自己
001不与下属谈个人隐私问题
与员工的距离要保持适当，甚至可以略远一些，这样更有利于自己权威的体现。
心理学家研究表明，领导者要想搞好工作，应该与下属保持较为亲密的关系，这样容易赢得下属的尊重，下属在工作时也愿意从领导的角度出发，替领导考虑，并尽可能地把事情做好。但同时又要保持适当的距离，尤其在心理距离上。这样可以保持领导的神秘感，因为不十分了解而使下属不敢轻举妄动和为所欲为。
在很多中小型企业的人力资源部、企划部等部门的人员一般都很少，大多数都是一个经理带着一个兵。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有种相依为命的感觉。这时的管理通常很简单，不必使用过分复杂的管理技巧和手段。多数时候只要经理吩咐，下属就会照做，但绩效通常不会很好，不过还可以过得去。因为员工和经理的距离很近，经理通常布置工作后不好意思催促或监督下属，即使有时不痛不痒地说了几句，也因为关系密切而被忽略了。
所以在这种条件下的管理，最应该注意的是心理距离问题，在工作中不应带有日常的感情，更不要过多地交流关于个人的隐私问题。虽然这对增进感情很有好处，但由于过分亲密又没有竞争的压力，如果再加上管理不当，会造成工作拖延、懈怠，绩效低下等不良现象。
当你的下属人数很多，这时的管理者多数是在扮演你所在职位应该扮演的角色，而不是做你自己了。领导者做的很多工作都要注意自身形象和地位的维护，与员工的距离也要保持适当，甚至可以略远一些。这样更有利于自己权威的体现，员工在工作中也会表现得比较尊敬和畏惧。在工作之余可以和员工走得近些，尽量平易近人。但切不可距离很近，否则很容易暴露个人的缺点，影响下属对领导的敬佩，甚至造成失望。
002与狗争路，不如让它先行
真正的说服艺术不是争论，甚至最不露痕迹的争论也要不得。人的意愿是不会因为争论而改变的。
天底下只有一种能在争论中获胜的方式，那就是避免争论。避免争论，要像你避免响尾蛇和地震那样躲开争论。
十之八九，争论的结果会使双方比以前更相信自己绝对正确。你赢不了争论。要是输了，当然你就输了；即使赢了，但实际上你还是输了。为什么？如果你的胜利，使对方的论点被攻击得千疮百孔，证明他一无是处，那又怎样？你会觉得洋洋自得；但他呢？他会自惭形秽，你伤了他的自尊，他会怨恨你的胜利。而且
一个人即使口服，但心里并不服。
潘恩互助人寿保险公司立了一项规矩：不要争论！
真正的说服艺术不是争论，甚至最不露痕迹的争论也要不得。人的意愿是不会因为争论而改变的。
释迦牟尼说：恨不消恨，端赖爱止。争强疾辩不可能消除误会，而只能靠技巧、协调、宽容以及用同情的眼光去改变别人的观点。
林肯有一次斥责一位和同事发生激烈争吵的青年军官时说：任何决心有所成就的人，决不会在私人争执上耗时间，争执的后果，不是他所能承担得起的。而后果包括发脾气、失去自制。要在跟别人拥有相等权利的事物上，多让步一点；而那些显然是你对的事情，就让得少一点。与其跟狗争道，被它咬一口，不如让它先行。因为，就算宰了它，也治不好你的咬伤。
003别让人感到无以为报
如果好事一次做尽，使人感到无法回报或没有机会回报的时候，愧疚感就会让受惠的一方选择疏远。
初入管理层的人常犯的一个错误，就是好事一次做尽，以为自己全心全意为对方做事会令关系融洽、密切。事实上并非如此。因为人不能一味接受别人的付出，否则心理会感到不平衡。中国人讲究回报，滴水之恩，涌泉相报，这也是为了使关系平衡的一种做法。如果好事一次做尽，使人感到无法回报或没有机会回报的时候，愧疚感就会让受惠的一方选择疏远。
在欧洲中世纪时期，一位雇佣兵首领拯救了一座城池，城内善良的百姓千方百计地想要报答他，可是用哪种方式好呢？
金钱似乎显得轻微，多少金钱才足够奖励保存一个城市自由的人的功绩呢？有人想让这名雇佣兵首领担任城市的主人，但又有人反驳，说鄙小的城市配不上他。最终人们采用了他们一致认为最完美的方式：吊死他，然后把他封为他们的守护圣人！
这就是雇佣兵首领得到的回报。
人际交往要有所保留的道理人人都懂，但是，如何做以及其中包含的心理学的道理未必都知道。留有余地，好事不应一次做尽，这也许是平衡人际关系的重要准则。
留有余地，适当地保持距离，因为彼此心灵都需要一点空间。而过度投资，不给对方喘息的机会，就会让对方的心灵窒息。留有余地，彼此才能自由畅快地呼吸。
004不能有离不开的人
调动是正常的，只有调动，才能保持一定的距离。而惟有保持一定的距离，才能保证领导者的权威。
法国前总统戴高乐有一个座右铭：保持一定的距离！这也体现在他和顾问、智囊和参谋们的关系上。在他十多年的总统生涯中，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。
他对新上任的办公厅主任总是这样说：我任用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的终生职业一样，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让这些人变成他离不开的人。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定的距离。而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，同时也可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政。进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。
005可以严于律己，不可严于律人
原则性强、律己律人、刚直不阿、不肯变通成就了一些人的事业，同时也导致了他们的孤立。
于谦是中国历史上的一位著名人物，《明史》称他英迈过人，历事三朝。他的命运与明朝的两次重大事件土木之变和夺门之变紧密联系在一起。土木之变之后，他成为救时的英雄，举国拥戴；而夺门之变则使他身败名裂，命丧刑场。于谦的悲剧固然是由多种因素促成的，但有一个问题可能是于谦至死也未能想透的，那就是自己的一身正气致使同僚最终倒戈相向。
土木之变于谦立下了盖世的功劳，而夺门之变是文臣武将及宦官联合倒谦的结果。在倒谦集团中，文臣、武将、宦官分别以徐有贞、石亨、曹吉祥等为代表。这些人在土木之变后，曾与于谦共同守卫京城并共同拥立新君。然而，在随后的日子里，这些人对于谦由协作、支持逐渐转变为敌视，必欲除之而后快。
这是为什么呢？原因很简单，那就是于谦做事情唯标准是从的价值观。
电视剧《大明风云》中，有一段情节是描述于谦的个人生活的，讲的是他的结发妻子早亡，他一生怀念，对其他的异性一概不接受。在那个历史时期，男人妻妾成群是很平常的事情，但他对感情的执着如一，可见其为人处世的原则性及其标准。
古人做官颇有讲究，所谓水至清则无鱼，人至察则无徒。在传统思想文化熏陶下的官僚士大夫，在官场中表现出来的是两种截然对立的价值观：一种是刚正不阿、不谙熟也不肯融入于圆滑的官场，不愿曲意奉迎他人，对于懦弱、贪腐多有鄙视；另一种则是投机钻营，左右逢源，见缝插针，一切从个人私利出发，拉朋结党。毫无疑问，在封建社会的官场中，后者更为普遍。于谦的原则性近乎于不近人情，从而得罪了那些投机钻营、牟取私利者。于谦始终坚持自己的信念，律己律人，但最终的悲剧性结局一定在他内心留下了永久的困惑。
原则性强、律己律人、刚直不阿、不肯变通是他们的天性，也正是这样的天性，成就了他们的事业，也导致了他们的孤立，在非常时期不可避免地会遭遇坎坷曲折。
于谦是一个执着的理想主义者，是民族英雄。但他至死都未明白中国传统文化中，那些为大部分人所认同的为人为官之道。他的所作所为在后人看来是正义而高尚的，但在当时的人际环境中不仅难以被理解，反而成为招致怨恨的主要因素。于谦的悲剧是时代造成的，也是其个性的必然结果。
006不要在愤怒的时候批评人
在情绪激愤时，容易使批评偏离主题，演变成人身攻击，从而使一个简单的批评失去控制。
大多数人其实都没有那么大的雅量去接受别人的批评，尤其当这些批评掺杂了愤怒的字眼儿时。很多时候，即使是建设性的批评也会被当事人解读为伤害性的抨击。
当我们听到别人用生气的口吻批评我们时，我们通常会勃然大怒，开始进行防卫，以至于听不到对方的话中可能夹带的有益的信息。有人说，人在心情平静的时候才品尝得出好酒的滋味。同样的道理，人在心平气和的时候也比较听得进别人的批评。
007用人不可凭个人一时之喜恶
人是感情动物，所以很多事情都会受情感的支配。如此便容易偏离理性的轨道，做出与事实相违的判断。
领导在用人时，只凭个人感觉，凭个人喜好，不察明他的本质，就有可能看不清楚人才的真相。
战国时卫国有一个臣子叫弥子瑕，因为生得俊美而得卫王宠爱。一次，因母亲生了急病，弥子瑕私下驾卫王的马车回家探视，触犯了卫国律法，应受刖刑。卫王不仅没有处罚他，反而赞美弥子瑕有孝心，为了母亲刖刑！
又一次，弥子瑕与卫王游园，弥子瑕摘下一个桃子吃了一半，觉得味美，遂把剩下的一半送给卫王。卫王非常高兴并赞道：弥子瑕真爱我呀，碰到味道好的桃子，就是只剩下一半也想着献给我。
后来，弥子瑕年老色衰，因一小事而得罪卫王，卫王便说：弥子瑕曾私驾寡人马车，违犯律法；又拿吃剩下的桃子给我，侮慢寡人。于是，便免去了弥子瑕的官。
卫王反复无常，喜欢对方时，对方什么都好；厌恶对方时，对方一切都坏。如此用人实是在受个人喜好左右，这样又怎能任用真正的人才呢？
008不要让亲朋频繁地出入你的办公室
为了你的前程，为了你的形象，一定要记住一句话：公司办公室不是你家的客厅，不可把过多的私人关系带进办公室。
领导者的家庭住址最好与公司距离较远。虽然每天上下班不是很方便，但却可以有效地把公事、私事分别开来。领导者在与自己的亲戚朋友往来时，留给他们的个人地址应该是家庭住址，而不是办公室；留给他们的电话号码也应是家中的而不是办公室里的。亲朋好友找你时，可直接到家中，同样也避免了那些送礼的人把礼物抬到你的办公室里的尴尬。
领导的一些重要的私人关系，不宜向员工、同事透露。如果领导的亲人、朋友过多地出入于办公室，不但泄露你一些私人的秘密，同时也会造成公司高层人物对你的不信任。
不要让亲朋频繁地出入你的办公室，不单单是公私分明的问题。我们承认，每个人都有一些虚荣心，特别是在公司举足轻重的领导，当然会有一些殊遇。如此前呼后拥的情景，一旦被亲朋看到，肯定会风光无限，这也就是一些领导喜欢在办公室接待亲朋的原因吧。
说到底，这只是小小的虚荣心在作怪，这种做法的危险不只在于会暴露你的私人关系网，而且也为你在公司中未来的发展留下隐患。你想过没有，花无百日红，人无千日好，一旦哪天你的亲朋好友反目成仇，闹到你的单位来，你的后果是什么？
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