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1. 前两章描述了公共关系的目标以及这一职能处理问题与机遇的方式。2. 本书的主体部分为真实案例研究，这些案例或者根据主要的受众（例如员工和媒体）进行组织，或者根据主要的问题（例如公众议题、危机管理或伦理）进行组织。3. 每一章都有一个定义性的介绍，为随后的案例提供基本认知。介绍部分有长有短，根据学生的知识量而定。例如，员工关系中假定大多数学生有某种程度的工作经验，而危机管理中则假定大多数学生未曾遇到这类事情。4. 每章末尾都有一两个案例习题，以供班级讨论。
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随着案例教学的成熟，越来越多的案例被冠以经典的光环。这些案例贴切地定义了某个主题，典型地阐释了模型和理论，带来了教学上的成功，因此难以取舍。然而，时代的发展使新案例不断涌现，既可以阐明关键原理，又紧扣现实。
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目录公共关系实务：
管理案例与问题（第8版）
第1章公共关系的目的1
1.1公共关系是应用科学1
1.2公共关系是一种管理职能1
1.3公共关系重在行动2
1.4公共关系的职能界定2
1.5计划： 目标管理3
1.6价值观念的传递3
1.7共同特性4
1.8从业者须知的公认准则4
1.9行为科学中的指导原则5
1.10公共关系的职业性5
第2章公共关系对问题和机遇的处理7
2.1什么是公共关系7
2.2积极手段与消极手段7
2.3策略和计划的重要作用8
2.4如何计划8
2.5公关过程9
2.6正确的模式和理论能带来什么10
2.7行为公关模式11
2.821世纪公关策略的五个步骤13
2.9研究的重要性13
2.10说服模式14
2.11行为的根源14
2.12双向对称沟通模式15
2.13沟通不是唯一策略15公共关系实务： 管理案例与问题（第8版）目录第3章雇员关系18
3.1危险的态度18
3.2雇员参与的好处19
3.3公关的角色20
3.4有效员工关系的准则20
3.5一线主管的沟通角色相当关键22
3.6信任至关重要22
3.7科技沟通的好与坏23
案例3.1收购后如何沟通： 西南航空公司收购穿越航空，协调员工文化24
案例3.2尽管管理层变动、经济动荡，建立战略性沟通体系就能使员工
心无旁骛27
案例3.3新官上任，尽早培养企业文化： 100天计划31
案例3.4凯泽永久医疗集团通过教育培养优秀员工大使35
习题3.A维持良好雇员关系的代价37
习题3.B处理公司合并问题39
第4章社区关系40
4.1旧的社区关系概念40
4.2社区问题41
4.3公共关系的角色42
4.4社区关系能否成为公关项目的核心42
4.5两种不同层次的社区关系43
4.6成功的社区关系需要计划、组织、系统化43
4.7化员工为友好大使44
案例4.1经典案例： 化工行业处理社区关注44
案例4.2医院关闭，但社区关系仍维持良好49
案例4.3核能之争52
案例4.4鼓励社区行动，节约能源，保护环境57
习题4.A扶持并非易事59
习题4.B适应改变60
习题4.C社区意见达成统一60
第5章投资者关系62
5.1公共持有企业概念化62
5.2现实由来已久63
5.3金融界公关走向成熟63
5.4关键时刻64
5.5公关的角色65
5.6观点各异的环境66
5.7具体职能67
案例5.1破产： 为今后的成功而沟通67
案例5.2在薪酬问题上，美国家庭人寿保险公司给股东发言权70
案例5.3精打细算周： 教美国人如何理财73
案例5.4若少数人的行为能决定公司命运，公关工作应如何开展77
习题5.A年度报告能否符合每个人的心意83
习题5.B纳德又来了84
习题5.C公司有重大变化，如何策划年会84
第6章顾客关系86
6.1历史背景87
6.2名声与营销的关系88
6.3社交媒体在保护消费者利益运动中扮演的角色88
6.4公关的角色88
6.5顾客愉悦取代了顾客服务89
案例6.1雪佛兰改变传统，吸引千禧一代90
案例6.2风驰通轮胎： 又一次召回事件94
案例6.3强生公司的过去与现在： 成也危机处理，败也危机处理98
案例6.4万豪培养客户关系102
案例6.5丰田：
发展太快，回应太慢105
习题6.A酒吧需自我定位111
习题6.B好心办坏事111
习题6.C变投诉为感动112
第7章媒体关系114
7.1社交媒体的兴起115
7.2与媒体打交道116
7.3基本要素116
7.4艰难而复杂的任务116
7.5久经考验的指导方针117
7.6新世纪的对策117
案例7.1媒体和公共关系在制定公众政策过程中扮演的角色
犹他州盐湖城建造体育馆118
案例7.2社交媒体与行动主义： 如今任何人都可以参与122
案例7.3我的百事可乐罐里有针筒！124
案例7.4佛罗里达环球影城： 老鼠小姐的万圣节之夜130
习题7.A当员工利益与媒体利益相冲突132
习题7.B面临棘手情况，如何处理媒体关系134
第8章公众议题与辩论136
8.1议题的类型136
8.2目标受众137
8.3公众137
8.4预防性公关活动公益服务138
8.5特殊利益138
8.6妥协的重要性139
8.7不可原谅的十年139
8.8问题预期140
8.9情境手法141
案例8.1权利和选择为谁?141
案例8.2自己选择吧是选抽烟还是要健康146
案例8.3枪支为了谁？为什么？153
案例8.4联合劝募和美国童子军： 资金问题160
案例8.5母亲反对酒后驾车组织（MADD）165
习题8.A禁烟是个棘手的问题169
习题8.B裁决一种新游戏170
习题8.C预测新问题171
第9章危机管理173
9.1了解人们通常怎样应对问题173
9.2人类本性174
9.3沟通的作用174
9.4危机的类型174
9.5新闻媒体的影响力175
9.6基本方针175
案例9.1长凳上的麻烦： 天主教会和猥亵儿童176
案例9.2西弗吉尼亚州矿难： 情绪过山车和公关列车意外180
案例9.3危机沟通经验教训： 大陆连接3407号航班空难183
案例9.4危机公关中的现实主义意义构建以英国石油公司为例187
案例9.5卡特里娜飓风： 自始至终的灾难191
习题9.A当同事不同意处理突发事件时197
习题9.B员工的问题影响到了公司，该怎么办197
第10章标准、伦理和价值观199
10.1良心的作用199
10.2应用于公关实践200
10.3愿望和观念都是纯粹的201
10.4什么是可接受道德201
案例10.1忽视组织文化中的道德规范的危险： 森林实验室制
药公司和西酞普兰202
案例10.2宾夕法尼亚州立大学： 桑达斯基事件玷污学校声誉206
案例10.3企业社会责任与伦理道德： 耐克与苹果公司相隔十年，
却面临着相似的挑战211
案例10.4道康宁公司和乳房植入： 处理欺骗问题217
习题10.A是否揭发223
习题10.B写出真相或让我们好看224
译后记225
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前言
公共关系实务： 管理案例与问题（第8版）
随着案例教学的成熟，越来越多的案例被冠以经典的光环。这些案例贴切地定义了某个主题，典型地阐释了模型和理论，带来了教学上的成功，因此难以取舍。然而，时代的发展使新案例不断涌现，既可以阐明关键原理，又紧扣现实。本书的目的一直未曾改变。我们利用案例研究和问题，帮助未来的从业者理解有效双向沟通的原理，并在可能遇到的种种情境中熟练应用。在第8版中，大多数案例里都增加了社交媒体因素，并设置了一个网站来参阅第1版至第7版中的许多旧案例，也可讨论当前案例和未来的新案例。网址为： www.prpractices.com。本书的组织结构如下所述。1. 前两章描述了公共关系的目标以及这一职能处理问题与机遇的方式。2. 本书的主体部分为真实案例研究，这些案例或者根据主要的受众（例如员工和媒体）进行组织，或者根据主要的问题（例如公众议题、危机管理或伦理）进行组织。3. 每一章都有一个定义性的介绍，为随后的案例提供基本认知。介绍部分有长有短，根据学生的知识量而定。例如，员工关系中假定大多数学生有某种程度的工作经验，而危机管理中则假定大多数学生未曾遇到这类事情。4. 每章末尾都有一两个案例习题，以供班级讨论。我们相信本书提供了足够的多样性，教师可以选择适合其班级规模和课程结构的章节。
第3章
第3章雇 员 关 系组织的第一类公众就是雇员他们是组织的组成部分。正如管理大师彼得德鲁克所言，组织是一个人群社区，需要每个人通力合作才能取得成功。但很多时候，组织并未能做到这一点。有些管理者独断专行，好像除了自己其他人全是障碍。某家汽车公司的年会交流就是一个例子。某股东问总裁，为何将资金用于提高员工的福利而非分发红利，总裁答道： 因为你我并不会制造汽车，但我们的员工知道！更糟糕的是，今天，许多企业中的管理人员和行政人员都是雇员。他们对公司并无所有权，只是为股东管理公司而已。高层管理者可能拥有部分股权，但车间工人、秘书和门卫同样能持股。同其他雇员一样，高层管理者也随时可以被雇用和解聘。真正的雇主是由股东选出来的董事会，董事会监督整个公司的运营。然而，在社区医院、学校、公益组织、政府机构和其他协会中，管理所有权是十分明晰的。3.1危险的态度在给产品或服务定价时，很多组织可能都视雇员为一项支出。事实上，它们确实也是这样做的。这就导致组织有这样一种想法： 给雇员的工资越低，产品和服务的成本就越低，因而产品和服务在市场上的竞争力就越大。对劳动力的这种片面看法催生了很多工会，工会的目标就是要大家认识到劳动力的多面性。多年来，它们在大大小小的公司为劳动者争取权益。就目前来看，工会在很多方面取得了胜利，如工资、安全保障、医疗、假期和退休福利。工会的规模已经和大公司一样庞大，甚至影响着国家和各州的立法、司法和监督制度。然而，到了20世纪80年代，工会的影响力有所下降。当时，大量人口从工会集中的东北和中西地区迁移至了南部，而南部没有什么工会组织，这是导致工会成员数减少的原因之一。另外，来自国外的竞争，例如外国汽车，以及在劳动力更低廉的国家开设工厂，这两点对劳动力市场也产生了影响。最近，工会一直在为自己的存在而努力。自22个州颁布了工作权利法后，即使公司有工会，雇员也可以拒绝入会或付会费。公共关系实务： 管理案例与问题（第8版）第3章雇员关系自动化是雇用关系的另一大变化。计算机彻底改变了许多地方工人的角色，工人与机器在流水线上争夺职位，且大部分情况下，机器胜出。假设计算机和机器承担了轧钢厂的大部分重作业、流水线上的大多数任务以及办公室的信息采集和传递工作，那还有什么需要人做的吗？由此可见，劳动力的规模正在缩小，经济朝着服务型方向发展。这种剧变和调整导致许多公司的人事重组。裁员和公司改组也降低了员工的忠诚度，影响士气和生产力。兼并和收购也同样如此。此外，立法也受到了影响。例如，《北美自由贸易协定》（NAFTA）就允许组织在北美周边设立厂房，以降低相关条例和高员工福利导致的花销，控制成本，增加收益。托马斯弗里德曼在他的《世界是平的： 21世纪简史》一书中详细地描绘了员工是如何被压榨的，其中有两大方式： 外包和境外生产。弗瑞德曼认为： 不管你从事何种职业医生、律师、建筑师或者会计，只要你是美国人，你最好擅长于情感类服务。因为任何能数字化的东西都可以外包给最精明的或是最廉价的生产商。在这种转型期，劳资关系虽发生了变化，但其重要性并没降低。相反，大部分人都会觉得自己比过去更重要。实际上，第一生产线上的工人才是组织最核心的部分。他们制造产品，提供服务，操作补给系统，管理财务，处理顾客关系，与卖方议价，等等。总之，他们是组织运转的原动力。3.2雇员参与的好处因为管理者要对董事会负责，而董事会是大部分组织的真正合法所有者，因此管理者就拥有了雇主的职责，其他执行业务的人则成了雇员。但是，任何成功的组织都有一个重要的特点管理者与雇员利益交融、通力合作。认识到团结合作的重要性能给这种职场民主带来以下几点：1. 本田汽车的创始人说过，汽车以马力来衡量，组织则可以用脑力来衡量。如果只有总裁一个人思考解决方法，那就只有一份脑力。如果只有管理层思考，也许有100到500份脑力。但如果鼓励每个员工思考公司的发展、自身的工作，然后给出建议，那就有2万份甚至更多的脑力。2. 在竞争激烈的市场中，成功的组织能让顾客满意。但顾客的满意又取决于员工的满意度，即不满意的员工肯定不能让顾客高兴，因为他们自身的愤怒或被虐感会阻碍其与顾客的交流。（下次碰到一个让你不爽的零售店店员时，你要想想，也许他是店里工资最低、最不受重视、最缺乏培训的员工，而且很有可能只是个临时工。而零售业总让这样的员工做最重要的工作服务顾客。）成功来源于每个人的努力，包括政策制定者、产品或服务的设计者和生产者、销售人员、保持公司整洁干净的清洁工、负责接听电话的秘书，等等。3. 要与顾客、股东、社区、政府以及其他相关利益公众建立起信任关系，组织就必须统一声音，且说到做到。管理层的官方声明应当与员工处理与顾客关系时的做法相一致。要统一声音就要求所有组织成员价值观一致，而鼓励员工参与到决策过程中去有助于培养共同价值观。和谐的雇用关系能带来很多好处： 停工斗争减少，缺勤率降低，生产力提高，出错率降低。有时，好处是出人意料的： 德尔塔航空公司面临严重经济困难的时候，公司员工集体为公司捐了一架飞机。同样的情况发生在南卡罗来纳州查尔斯顿市的一家超市Piggly Wiggly Carohna。480名公司员工联合发起了一场活动。公司80%的员工参加了此次活动，且自愿捐出了两天的工资。最后，他们共筹集了7 000美元，完全能够为公司买一辆拖拉机牵引拖车。3.3公关的角色作为雇主和雇员的沟通渠道，公共关系对这两者来说都至关重要。公共关系从业人员或多或少地要参与员工工作的以下四个方面： 就职。例如，招聘项目或启事、简介会、参观。 在职。例如，员工出版物、布告栏、反馈信息系统、培训大会、员工动员大会、意见调查、投诉会话和电话会议。 报酬和认可。例如，奖励项目、督促员工参与公民事务、开展政治科学或经济教育活动、举办老前辈聚会、开放参观日、增加工资或奖金、升职、年度报告等。 罢工或离职。例如，面临罢工、临时解雇或联合抵制时，与各方进行沟通；发布退休待遇的新闻；退休通告；被解雇员工的安置项目；离职面谈。在执行与上述四方面有关的任务时，为大企业服务的公关从业人员通常会与人力资源部合作。而在小企业中，所有与员工关系和沟通有关的事情可能都由某个从事公关或人力管理的员工负责。不管由谁负责，从业人员都得扮演着为雇主沟通、解释和劝说的角色，还要调查员工意见，以更好地改善公司管理。因此，公关从业人员实际上是负责建立双向联系，赢得雇员的信任。3.4有效员工关系的准则要促进雇主与雇员的沟通，可以借助很多工具，但以下五点可以作为公关从业人员必须遵守的基本准则：1. 员工最先知道。只要是与员工及其工作相关的信息，他们就应该第一个知道。而且雇主最好亲自将消息告诉他们。如果员工是从外部渠道打听到的消息，那将极大地伤害他们与雇主之间的关系。如果是这样，互信就不复存在。事实上，外部信息永远不可能代替雇主亲自通知相关事宜。据最新调查，员工最不喜欢的就是小道消息，但它反而在现实中成了第二大信息来源。新闻媒体也同样不受员工的欢迎。2. 不能只报喜不报忧。一般来说，组织都是通过内部新闻频道向员工传达好消息，如对某某员工提出表扬。这种做法并不可取，因为总是传达好消息会降低信息的可信度。员工会怀疑公司的真正动机是什么，从而想尽办法打听客观真实的情况，在这种情况下，他们不得不借助小道消息。不论消息好坏，组织都应真实坦诚地告诉员工，这样才能建立互信、树立共同目标、提高生产力。3. 确保及时性。与员工关系紧密的消息必须及时迅速地传达给他们，这样才能建立互信。拖延只会导致消息变得片面、失真，而且不受员工欢迎。拖延还是谣言产生的根源；谣言一旦传播开来，便很难消散。雇主要成为雇员最可靠的消息来源，任何时候都不能对员工有所隐瞒。要记住员工才是推动公司发展的原动力。4. 员工想知道哪些信息，你就告诉他们哪些信息。多年的研究表明，员工有自己想要知道的信息通常与管理层想象的并不一样。自开展研究的这些年来，员工想知道的信息基本保持不变（见表3.1）。5. 使用员工信任的媒介传播信息。最新研究表明，员工眼中可信的传播媒介基本没变。近年来，虽然电子邮件和内部网开始流行，但员工仍然喜欢面对面的信息沟通方式与直接上司、小组讨论会或最高管理层直接交流。他们最喜欢的依次是：a. 直接与上司沟通b. 小组讨论c. 与最高管理层沟通d. 大组讨论e. 员工手册或其他册子f. 项目简介会g. 定期的部门员工刊物h. 布告栏i. 年度报告j. 定期的全公司员工刊物k. 上行沟通项目l. 视听资料m. 工会n. 大众媒体o. 小道消息表3.1员工感兴趣的主题并未改变排名主题排名主题1组织的未来计划10财务业绩2升职机会11广告和促销计划3与工作有关的怎样问题12其他部门的运行状况4生产力提高13组织对当前议题的看法5人事政策和条例14人事调动与升职6我们目前做得怎么样及面临多大的竞争15组织的社区活动参与7我的工作扮演着何种角色16其他员工的趣事8外部事件对我工作的影响17个人新闻（生日、纪念日等）9利益去向上述调查中，员工列出了他们最喜欢的信息来源及实际信息来源。其中有两大来源比较突出： 一是小道消息，员工最不喜欢，但却是最常用的；二是布告栏，员工也不太喜欢，但实际却是第三大信息来源。1999年，国际商业传播者协会和华信惠悦咨询公司做的一项调查表明，电子邮件是今天常用的沟通工具（90%）。但电子邮件并不是最好的沟通工具，它的有效率仅为55%。混乱是电子邮件低效率的原因之一，员工每天都收到大量关于工作和私人的邮件，但他们不可能去认真阅读每一封工作邮件。调查表明，要运用有针对性的沟通策略，综合使用各种方法和工具，这样才能实现成功沟通。这些方法和工具包括： 面对面会议、新闻通信、企业内部网、开放政策和电子邮件。 最关键的策略是面对面交流，经理和主管要做整个沟通系统的连接者不仅是上行沟通和下行沟通，还要注意平级沟通（部门之间、工作小组之间）。同时，公关部必须向经理和主管传授必要的沟通技巧。3.5一线主管的沟通角色相当关键从上述调查结果可以看出，直接上司或一线主管直接与员工沟通的效果是最好的。其中，一线主管的信誉更好，因此在员工眼里更可信。来自最高管理层的信息一级一级地往下传递，直至基层员工，这种信息传递方式叫作级联会议。它包括： 为一线管理者提供必要的资源和培训，成功地将信息传递给他们的下属。 提前通知一线管理者，向他们提供有深度、有意义的信息。 聘请能回答一切相关问题的专业人士。这种信息传递过程能加强管理团队内部联系的建立，各级管理者能更及时地了解情况。通过级联会议，所有信息都能在24小时内直接传达至基层员工，这比新闻媒体和小道消息要强得多。3.6信任至关重要信任直接关系到组织的成功与利益，它能提高员工的满意度和效率，增强组织的财务实力、竞争力和生产力。最高管理层必须采取种种措施，提高可信度。只要稍作分析我们就可以看出，组织最重要的组成部分就是一线员工。他们制造产品、履行服务、售卖商品并提供必要的售后服务。总之，一线员工才是组织的核心部分。真正的开销来源于一线管理者（有时称为组长、经理）以上的员工，他们位于组织金字塔的顶端，带来的是花销而不是收入。这些职位只是对一线员工起支持作用。因此，管理层要想赢取员工的信任，就必须谨记这一点，制定相关政策，拟定行之有效的步骤，并保证一线员工能及时获取信息。信任来自以下六点：1. 坦诚。不论消息好坏，都得告知员工。否则，组织便有隐瞒和阴谋之嫌。组织应该及时公布计划，解答所有疑问。2. 共同价值观。管理层必须与全体员工共享愿景，并鼓励员工说出自己的愿望。3. 言行一致。对待全体员工要十年如一日，言行须一致。4. 感激。管理层必须对员工所做的贡献表示感谢。5. 意见反馈。要征求员工的意见并加以考虑，给他们说实话的权利。组织的问题一般来源于管理者的独断专行。6. 民主。管理层必须尊重员工，让其独立工作；可以监督员工，但切忌时时刻刻死死盯着他们。3.7科技沟通的好与坏得益于便捷与高速，科技已成为沟通媒介的不二选择。但组织需要正确利用科技： 因为信息可以通过直接交流进行传递，科技（如电子邮件、互联网、公司内部网）能扩大信息的影响力。使用科技进行沟通有以下优点： 迅速获得反馈信息，缩短沟通周期；信息存储和追踪更为快捷；沟通成本降低；员工可以直接与他人（高层经理或直接上司）交流，不受第三方干扰；能与他人通力协作。它还能使不同楼层、不同时区甚至不同大洲的员工共享文件与数据。科技沟通的负面影响是： 不够人性化，员工关系可能会越来越冷淡；沟通速度快，往往未经过深思熟虑，增加了误解的概率；它是拉动式媒介，信息接收者得主动想看才能达到传播效果；传达出来的信息与计划中的有差别（可视化使信息更容易被理解，避免了长篇大论，且细节更丰富，更容易被接收者捕捉）。正如某公关公司的首席执行官所说，科技的主要特点在于高速但无法分析，数据丰富却缺乏正确的解读。可信意味着毫无保留公共关系咨询师布鲁斯哈里森认为，在处理与核心公众的关系如员工关系时，仅说出真话是不够的。事实证明，为了增强可信度，组织必须开诚布公，全力证明自己的诚心。这种方法叫作透明沟通法，组织需要让员工了解以下几点： 我们为何这样决定；影响此决定的因素有哪些。 其他的选择有哪些；员工可以加入分析决策过程。 我们相信自己做到了坦白直率，你自己判断是不是这样。数据全在这里，你还有什么建议？透明沟通法可以通过公司内部网实现： 会议纪要、政策、计划、策略、财务报表及其他数据都可以公布在内部网上供员工浏览。这是组织赢取员工信任的关键渠道。案例3.1收购后如何沟通： 西南航空公司收购穿越航空，协调员工文化通常，企业兼并最难处理的就是协调不同的员工文化，尽量减少内部摩擦和矛盾，让员工尽心工作。被兼并公司的员工通常因公司名称和文化的终结而感到失落，忠诚度降低。但这一点总被忽视，新生的组织常耗费大量宝贵的时间和生产力平复员工的焦虑，试图解决矛盾。西南航空是怎样避免文化摩擦的？2010年5月初，西南航空正式收购穿越航空。而实际上，西南航空的公关部深知实现统一沟通不会一蹴而就，因此早就开始计划了。这是西南航空的第一次收购，很多东西都无法预料。西南航空开辟了航空业的细分市场，甚至不惜改组领导层。多年来，西南航空一直保持着乘客友好、雇员和谐的企业文化。西南航空的公关经理托德佩因特说： 幸运的是，在雇员第一、客户至上方面，穿越航空与西南航空的核心价值观是一样的。研究第一第一步就是与穿越航空公关部交流，了解对方与员工的沟通方式，并与本公司的方式做对比。穿越航空拥有一支超强的公关队伍，但组织结构与西南航空有所差别。例如，在西南航空，媒体关系、雇员关系、社交媒介同属于一个分组，目标一致而明确。他们还建立了内部沟通中心，组织内部的所有公关人员通过此中心每周沟通一次。西南航空的大部分公关项目都以调查问卷为基础。这些调查是针对全体员工的，而且隔一段时间就会进行一次。第一次调查始于2006年，直到现在，一家外聘公司仍每两年对员工做一次调查。佩因特说： 这种调查的范围很广，包含了领导阶层、公司发展方向及员工士气的情况。调查完后，信息被反馈给各个跨部门委员会，委员会再根据调查建议采取行动。从反馈信息看，我们需要增强双向沟通。因此，我们建立了一个员工博客，给员工留言建议的空间。同时，短信沟通和手机应用的开发也以反馈信息为基础。西南航空员工调查及季度内部网民意测验的主要结果如下： 80%的员工认为西南航空及时提供了有关公司状况的信息。 97%的员工愿意为顾客多跑几趟。 据季度内部网民意测验： 90%的员工始终为能在西南航空工作而感到骄傲。收购信息成为统一战线为了实现成功转变，西南航空与穿越航空一致决定共享有关收购的全部信息，且双方在过渡期将继续使用各自的沟通媒介至少长达六个月。穿越航空董事长兼西南航空执行副总裁鲍勃乔丹每周为员工提供一次免费信息；西南航空的现任首席执行官加利基利也每周向员工发布一次信息。此外，公司还通过博客将音频资料发布到网上。在两家公司的出版物合二为一前，西南航空继续发送电子信件今日西南航空；穿越航空则继续发布它的穿越线，这一直持续了六个月。佩因特说： 我们必须消除系统上的不协调部分，例如，西南航空的全体员工都有一个公司邮箱，但穿越航空没有，我们必须达成统一。西南航空的刊物就是企业内部网西南航空生活，上面每天会更新三到五个事件。在过渡时期，穿越航空的员工可以进入西南航空生活网站。同时，他们仍能继续使用自己的内部网共享穿越。西南航空生活网站上还建立了一个活跃度很高的博客，用于了解哪些问题是员工最感兴趣的。公关部会查看所有回复，佩因特说，如果我们拒绝了某个回复，我们会发邮件通知该员工，并给出解释。收购完成一年多后，即2011年夏天，西南航空发布了自己的手机应用。但是穿越航空的员工也能下载使用。在这之前的4月份，西南航空还启动了选择性短信接收服务，即向员工发送重大消息，如新增航班飞行城市、季度财务报表等。此外，大多数分公司都建立了自己的脸书主页，上面发布了员工的反馈信息。当然，公关部会对这些信息进行监督。西南航空还发行了一本企业社交媒体手册，介绍公司的社交媒体理念，指导员工使用社交媒体，且列出了常见问题及解答。西南航空还有一些传统的沟通媒介，如针对员工及员工亲属的LUVLines新闻邮件，特别供公司领导层阅读的电子新闻。佩因特说： 我们将每日新闻放到布告栏，将呼机放入插槽，这样，员工在执行飞行任务的期间就可以了解信息，并给出反馈意见。西南航空的宗旨西南航空的宗旨是： 在个人自豪感和企业精神的驱使下，每位员工致力于为顾客提供热情友好的最佳服务。西南航空的宗旨在个人自豪感和企业精神的驱使下，每位员工致力于为顾客提供热情友好的最佳服务。员 工 政 策我们致力于为员工提供一个稳定的工作环境，每位员工在学习机会和个人提升方面一律平等；鼓励创新，提高公司效率。最重要的是，公司关心、尊重和爱护每一位员工，共同致力于为顾客提供优质服务。文化的一致性西南航空之所以能保持其独特的文化传统，部分原因就在于管理层对待员工始终如一。首席执行官加利基利很多时间都与员工在一起，他去过六个不同的分公司递送实地信息西南航空的年度演讲手册，并鼓励员工提出问题和建议。加利基利的做法并不罕见，西南航空有领导访问考察的惯例三四个领导一起访问某分公司，与员工交流互动。一年下来，每一个西南航空分公司都有领导访问过。公司创始人、已退休的董事长赫伯凯勒尔以及已退休董事长柯林巴瑞特仍参与这种访问活动。佩因特说： 柯林推动建立了公司的顾客服务文化。西南航空设立了一个由各个部分和分支的员工组成公司文化委员会（CCC），其主要目标是创造健康有趣的工作环境，鼓舞士气，认可和表扬员工的辛勤工作。委员会拥有100名活跃会员，近200名老会员（入会三年以上的会员升级为老会员）。文化委员会成员与基层员工同进同出，在飞机滑道上一起工作休息。我们一起烧烤、玩游戏、听歌，玩得很开心。我们还在惊喜日为员工带去糖果，让他们停工五到十分钟，休息休息。佩因特说。（有趣的发现： 西南航空公司有30多个职位名称含文化二字。）外部权威认可西南航空在雇员关系的建立与维护方面得到了许多业外专业性机构的认可。2011年，西南航空位居美国职场调查机构Glassdoor发布的第四届员工最爱公司名单上的第17名，同时被《福布斯》杂志列为100个最佳工作单位之一。以员工为本的企业文化源远流长创办西南航空的想法始于1966年。当时，圣安东尼奥市一家小型短途航空公司的老板罗林金与银行家约翰帕克有业务往来。一天，帕克找到金，提议创办一家航空公司，为休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥的航空服务业注入活力。于是，金和凯勒尔开始筹集资金，准备创办西南航空公司。但不幸的是，业内竞争对手对他们提起了诉讼。为了对付法院的禁制令，他们用光了筹集到的所有资金，最终花了四年时间才获得创办公司的权利。西南航空成立之初只有四架飞机，不到70名员工，因而只能靠超低票价吸引乘客。其他航空公司为了与西南航空竞争，也争相降价，于是新成立的西南航空只得进一步降低票价，最终导致自己陷入财政危机。为了维持公司运营，他们面临两个选择： 裁员或卖掉一架飞机。起初，管理层选择裁员，但后来，公司又改变了主意。为了能保持之前四架飞机时的航班时刻表，公司要求员工掌握十分钟转弯技术，这样，每天就能飞行更多趟，运营成本也降低了。自成立之初，西南航空就重视乐趣和关爱（其在纽约证交所的股票代码就是LUV，代表关爱的意思），对员工和乘客都是如此。公司为员工定制了舒适的工作服；乘务人员在日常工作中幽默诙谐；YouTube网站上甚至有公司员工说唱紧急情况指南的视频！在这种轻松而开放的环境中，客服人员可以举行神圣的袜子竞赛,乘客等待登机时喜欢向地勤人员扮鬼脸。柯林说： 我们想为乘客提供欢乐的服务。你是不是美国空中最好的飞行员无关紧要，只要你为公司工作，就不会被解聘。为何公关部除了负责沟通，还要负责员工文化？生产力是组织的生命线，但如果一个企业的文化阻碍了沟通与合作，或只靠惩罚去迫使员工工作，该企业的生产力必然低下。雇员关系习惯上被划分为人力资源部的管辖范围，但其实它是公关部的核心职责，人力资源部更侧重于人力管理和安排。公关从业人员负责的范围越来越广，他们不仅要就组织的议题与员工进行沟通，还要负责将下级的意见反馈给上司，协助组织内部的平级沟通。因此，公关部与企业文化有着千丝万缕的联系。因为沟通是建立积极联系，激励员工认真工作的核心手段，处理员工关系也就成了公关工作不可或缺的一部分。公关人员在促进个人或组织之间的沟通方面所起的作用是不可小觑的，帮助高层管理者意识到企业文化存在的问题（一般源于最高管理层的不良管理）也是从业人员最有价值的目标之一。案例3.2尽管管理层变动、经济动荡，建立战略性沟通体系就能使员工心无旁骛佛蒙特州西南医疗中心（SVHC）坐落在风景如画的本宁顿城。该中心拥有99个住院床位，为当地65 000名居民提供医疗服务。2007年年末，经济危机还未爆发，但SVHC已经受到国家医疗补贴体系的影响而很难盈利。更糟糕的是，这个偏远的佛蒙特州小乡镇几乎没有其他大企业（医院员工多达1 200名），一旦医院裁员，员工将无处可去。为了解决经营效率和利润低下的问题，医院领导开始从内部沟通方面着手。先做研究几次员工意见调查结果表明，员工的士气有待提高。公关部委托一家外部公司对公司全体职员（包括白班、晚班和夜班员工）和办事处开展沟通审计，开展了15次小组讨论（约150名员工参加）。为了让所有员工都有发言权，之后还针对全体职员进行了一次网上调查，其中有310名员工选择匿名参与。此外，受委托的外部公司还当面采访了高管层，对SVHC的企业内部网和所有沟通材料进行了专业审查。 结果显示，SVHC的沟通体系混乱不清，过于专制。 每天发给员工过多的邮件，大部分邮件与员工或工作无关。 管理者之间的沟通毫无计划，完全由管理者的经验和部门的结构决定；没有固定的员工会议召开时间和信息传递机制。 小道消息满天飞，且大部分都是无稽之谈。由于机制不完善，平级沟通十分有限。 公司内部网主要用于具体信息查询，如电话号码、相关政策等。 下级向上级反馈信息虽有多种渠道，但尚无正式的、得到认可的方式。 因为上行沟通未成立正式体系，时间充足、能力较强的员工就能说服高管解决自己的难题，这常常导致公司计划过于任意。
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