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| 編輯推薦： |
本书从企业管理的基本理论入手，结合我国当前企业管理的实践，对现代企业管理的理论和方法进行了全面的探讨。全书共分四篇十三章，主要内容包括企业与企业管理、企业组织设计、企业文化塑造、企业战略管理、企业营销管理、企业客户关系和公共关系管理、企业人力资源管理、企业物流管理、企业财务管理、企业财务管理、企业信息管理、企业生产管理、企业质量管理、企业技术进步和新产品开发等。本书的新颖之处在于每章都通过引例导入，每一章分知识清单、延伸阅读、大案例与小故事和素质拓展四个部分。知识清单主要介绍相关章节的理论基本知识点；延伸阅读主要是基于知识部分延伸的知识背景介绍或前沿展望及热点追踪；大案例与小故事包括一个典型案例和几个启发性小故事；素质拓展包括思考题、辩论和创业素质论坛。
本书的特点是内容深度适当、知识涵盖面广、体例创新、系统性强、与时俱进。既包含了基本理念知识，又有理论前沿、热点追踪；既有案例故事启发，又有综合素质拓展延伸；既适合教师教学，又增加了学生自学的可读性。同时本书也适合企业各级管理人员自学、培训使用。
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| 內容簡介： |
本书由基础篇、资源篇、经营篇、生产篇四个部分构成共十三章，主要介绍了企业管理的基本理论、企业经营管理、企业资源管理、企业生产管理等内容。本书的新颖之处在于每章都通过引例导入，每一章分知识部分、延伸阅读、案例故事和素质拓展四个部分。并结合当前企业管理的趋势，相比传统的企业管理教材增加了公共关系管理、客户关系管理、物流管理、企业形象设计等内容。知识部分主要介绍相关章节的理论基本知识点；延伸阅读主要是基于知识部分延伸的知识背景介绍或前沿展望及热点追踪；案例故事包括一个典型案例和几个启发性小故事；素质拓展包括结合引例的思考题、辩论和创业素质论坛。
本书既注重介绍企业管理的传统理论，又展示了企业管理的*发展及未来趋势。本书内容深度适当、知识涵盖面广、体例创新、系统性强、与时俱进。既包含了基本理念知识，又有理论前沿、热点追踪；既有案例故事启发，又有综合素质拓展延伸；既适合老师教学，又增加了学生自学的可读性。同时本书也适合企业各级管理人员自学、培训使用。
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| 目錄：
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目 录
第一篇 基 础 篇
第一章 企业与现代企业管理 1
第一节 知识清单 2
一、企业的含义与分类 2
二、企业的特征 5
三、现代企业管理 6
四、企业管理的性质 7
五、现代企业管理的任务和内容 8
第二节 延伸阅读 10
一、管理理论的萌芽 10
二、古典管理理论 12
三、行为科学理论 17
四、管理科学理论 20
五、管理理论新发展 22
第三节 大案例与小故事 24
一、大案例 24
二、小故事 25
第四节 素质拓展 27
一、思考题 27
二、辩论 27
三、创业素质论坛 28
第二章 企业组织设计 30
第一节 知识清单 30
一、企业组织 30
二、企业组织设计 31
三、企业组织结构常见形式 39
第二节 延伸阅读：学习型组织 45
一、学习型组织理论概述 45
二、学习型组织的建设 46
三、学习型组织的整合 51
四、学习型组织的结构 51
第三节 大案例与小故事 52
一、大案例 52
二、小故事 55
第四节 素质拓展 57
一、思考题 57
二、画中国政府组织结构图 57
三、创业素质论坛 58
第三章 企业文化塑造 60
第一节 知识清单 60
一、企业文化的兴起 60
二、企业文化的特征与功能 62
三、企业文化的建设与培育 65
第二节 延伸阅读 70
一、什么是企业形象 70
二、CI的概念和内涵 74
三、CI的导入程序 77
第三节 大案例与小故事 79
一、大案例 79
二、小故事 80
第四节 素质拓展 84
一、思考题 84
二、辩论 84
三、论创业素质 84
第二篇 经 营 篇
第四章 企业战略管理 89
第一节 知识清单 89
一、企业外部环境分析 89
二、企业内部环境分析 92
三、企业目标 94
四、企业经营战略 97
五、企业经营战略的层次 98
六、战略管理的过程 104
第二节 延伸阅读 107
一、企业战略管理的产生 107
二、企业宗旨 108
第三节 大案例与小故事 110
一、大案例 110
二、小故事 113
第四节 素质拓展 115
一、思考题 115
二、辩论 115
三、创业素质论坛 115
第五章 企业营销管理 118
第一节 知识清单 120
一、市场营销和目标市场 120
二、产品策略 124
三、价格策略 132
四、分销策略 138
五、促销策略 143
第二节 延伸阅读：市场营销中
4P、4C、4R、4S 145
一、4P策略 145
二、4C策略 146
三、4R策略 147
四、4S策略 147
五、4P、4C、4R、4S策略各自的
优缺点 148
六、4P、4C、4R、4S策略的结合
应用 149
第三节 大案例与小故事 150
一、大案例 150
二、小故事 152
第四节 素质拓展 154
一、思考题 154
二、辩论 154
三、论创业素质 155
第六章 企业客户关系与
公共关系管理 159
第一节 知识清单 160
一、客户关系管理的内涵 160
二、客户关系管理途径 161
三、客户关系管理应用系统 164
四、现代企业公共关系的内涵、
基本要素和特征 167
五、现代企业公共关系的
基本职能 169
六、现代企业公共关系管理的
步骤 170
第二节 延伸阅读 170
一、顾客让渡价值模型 170
二、顾客满意 173
三、顾客满意度研究 174
四、满意与忠诚 175
五、实现挽留顾客 176
第三节 大案例与小故事 178
一、大案例 178
二、小故事 179
第四节 素质拓展 181
一、思考题 181
二、辩论 181
三、论创业素质 181
第三篇 企业资源管理
第七章 现代企业人力资源管理 185
第一节 知识清单 188
一、人力资源规划 188
二、工作分析 189
三、员工的招聘与培训 193
四、绩效评估 196
五、薪酬管理 198
第二节 延伸阅读：职业计划与发展 199
一、职业计划与发展的意义和
特点 199
二、职业生涯发展的阶段及其
管理 201
第三节 大案例与小故事 202
一、大案例 202
二、小故事 206
第四节 素质拓展 208
一、思考题 208
二、辩论 208
三、创业素质论坛 208
第八章 现代企业物流管理 211
第一节 知识清单 212
一、企业物流管理概述 212
二、仓储管理 216
三、配送管理 218
四、供应链管理 221
第二节 延伸阅读：第三方物流 225
一、基本特征 225
二、相对优势 226
三、业态分类 227
第三节 大案例与小故事 228
一、大案例 228
二、小故事 230
第四节 素质拓展 232
一、思考题 232
二、辩论 232
三、创业素质论坛 232
第九章 现代企业财务管理 235
第一节 知识清单 237
一、财务管理内涵 237
二、财务管理的内容 239
三、财务管理的目标 241
四、财务管理的环节 244
第二节 延伸阅读：财务管理的
外部环境 246
一、经济环境 247
二、法律环境 248
三、金融市场环境 249
第三节 大案例与小故事 250
一、大案例 250
二、小故事 253
第四节 素质论坛 254
一、思考题 254
二、辩论 255
三、创业素质论坛 255
第十章 企业信息管理 257
第一节 知识清单 258
一、信息及其特征 258
二、信息管理工作 260
三、信息化管理 266
第二节 延伸阅读 268
一、20世纪60年代开环的物料
需求计划 268
二、20世纪70年代闭环的物料
需求计划 269
三、20世纪80年代制造资源
计划 271
四、20世纪90年代企业资源
计划 272
第三节 大案例与小故事 274
一、大案例 274
二、小故事 278
第四节 素质拓展 280
一、思考题 280
二、辩论 280
三、创业素质论坛 281
第四篇 企业生产管理
第十一章 生产管理 283
第一节 知识清单 284
一、生产过程组织的基本形式 284
二、生产计划 285
三、生产标准 287
四、生产管理过程 290
五、生产管理方法 299
六、库存控制 300
七、设备的维修管理与更新改造 301
第二节 延伸阅读：现代生产过程组织
理论 302
一、准时生产 302
二、精益生产方式 303
三、敏捷制造 304
四、计算机集成制造系统 305
第三节 大案例与小故事 306
一、大案例 306
二、小故事 308
第四节 素质拓展 309
一、思考题 309
二、辩论 309
三、论创业素质 310
第十二章 企业质量管理 313
第一节 知识清单 314
一、质量管理的发展历史 314
二、质量管理的几个重要概念 317
三、ISO 9000族标准与质量认证 320
四、2000版ISO 9000族标准简介 325
第二节 延伸阅读：质量管理常用的
统计方法 327
一、调查表 327
二、排列图 328
三、分层法 329
四、因果分析图 330
五、直方图 331
六、控制图 332
七、相关图 333
第三节 大案例与小故事 334
一、大案例 334
二、小故事 336
第四节 素质拓展 338
一、思考题 338
二、辩论 338
三、创业素质论坛 338
第十三章 企业技术进步与
新产品开发 340
第一节 知识清单 341
一、企业技术进步的含义 341
二、促进企业技术进步的
主要途径 342
三、新产品及其分类 345
四、产品的生命周期 346
五、新产品开发 349
第二节 延伸阅读：价值工程 351
一、价值工程的基本概念 352
二、价值工程的特点 353
三、价值工程的工作程序 354
四、方案创造与评价 360
五、价值工程活动实施及
效果评价 363
第三节 大案例与小故事 363
一、大案例 363
二、小故事 365
第四节 素质拓展 367
一、思考题 367
二、辩论 367
三、创业素质论坛 367
参考文献 369
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| 內容試閱：
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前 言
企业管理是一门实践性很强的学科，随着社会经济形势的发展，企业管理的实践提出了许多迫切需要解决的新问题。为了适应和满足现代企业的实践需要，为了能与时俱进地为当代企业提供现代管理理论指导，我们编写了本书。
本书从企业管理的基本理论入手，结合我国当前企业管理的实践，对现代企业管理的理论和方法进行了全面的探讨。全书共分四篇十三章，主要内容包括企业与企业管理、企业组织设计、企业文化塑造、企业战略管理、企业营销管理、企业客户关系和公共关系管理、企业人力资源管理、企业物流管理、企业财务管理、企业财务管理、企业信息管理、企业生产管理、企业质量管理、企业技术进步和新产品开发等。本书的新颖之处在于每章都通过引例导入，每一章分知识清单、延伸阅读、大案例与小故事和素质拓展四个部分。知识清单主要介绍相关章节的理论基本知识点；延伸阅读主要是基于知识部分延伸的知识背景介绍或前沿展望及热点追踪；大案例与小故事包括一个典型案例和几个启发性小故事；素质拓展包括思考题、辩论和创业素质论坛。
本书的特点是内容深度适当、知识涵盖面广、体例创新、系统性强、与时俱进。既包含了基本理念知识，又有理论前沿、热点追踪；既有案例故事启发，又有综合素质拓展延伸；既适合教师教学，又增加了学生自学的可读性。同时本书也适合企业各级管理人员自学、培训使用。
本书由胡建宏主编，负责内容、结构设计并修改补充、总编定稿。参加编写人员的具体分工为：胡建宏编写各章引例、案例故事部分、素质拓展部分；陈金秀编写第一章和第二章；付伟编写第三章、第四章、第五章、第六章；张武根编写第七章、第八章、第十二章、第十三章；严春容编写第九章、第十章、第十一章。
参加编写的人员有着比较丰富的实践管理经验以及极强的接受新知识、新思想的能力。在本书编写过程中，参考了国内外几十位专家、学者的著作，对于引用的段落、文字尽可能一一列出，在此我们向这些作者表示由衷的感谢。
由于编写人员水平有限，书中的缺点、错误在所难免，敬请读者提出批评和改进意见。
编 者
第一篇 基 础 篇
第一章 企业与现代企业管理
引例 唐校长的管理困惑
唐强最近被任命为天虹中学校长。尽管他才35岁，但从教已有12年，取得过许多教学成果，尤其是他组织的学校数学竞赛班，每年在市中学生数学竞赛中总能拿到好的名次。他工作努力、认真负责，做起事来有一股不做好不罢休的劲儿，同事们都称他为拼命三郎。两年前上级部门还特地送他去国外进修中等教育，在中教系统中被选送出国进修是件十分罕见和光荣的事。
唐强上任后不久便提出了他的发展思路。
1 天虹中学在未来若干年中要发展成为全市最好的重点中学，争取若干年后成为全国一流的重点中学。
2 最好的重点中学要有高的升学率，要培养优秀的高中毕业生，要有一流的教学设施。
3 一流的中学要有一流的师资，要引进特级教师和优秀的高级教师，要吸引博士、硕士来天虹任教。
4 要出一流的教学成果，不断改革课程体系，改进教学方法，设立第二课堂。
5 提高教师待遇，增强凝聚力。
唐强的发展规划使天虹中学的全体教工很激动。因为尽管天虹中学原来基础不错，但近年来也时不时出现教师流失、升学率下降、学生家长对教学质量日趋不满的情况。据内部消息称，天虹的市重点中学的位置可能有问题，因为市里开始实行重点中学非终身制改革措施，以激励学校之间相互竞争、积极向上。新校长提出这一宏伟目标确实道出了全体教工的心声。
时间过得很快，转眼一年已经过去。一年中，唐校长为推进他所提出的发展思路，茶饭不思，全身心扑在学校工作上，人也瘦了不少，但学校的面貌变化却不大。昨天副校长王怡亭向他提交了调离天虹的报告，使唐强颇为震惊和气愤，心想，这不是存心拆自己的台嘛，现在学校创一流正进入关键时刻。于是他决定与王副校长好好谈一谈。
老王，是不是我的工作方法有问题，哪里得罪了你或哪里有所失误，所以你想离开天虹？如果是这样，我向你道歉！
没有，没有，唐校长，是我自己要走。新单位也是一所中学，我并不离开教育战线，不是为了待遇与工资。王副校长急忙辩解。
那么为什么呢？天虹创一流正需要你这样熟悉教学管理的老校长。唐强不解地说。
唐校长，说实话，你提出学校创一流的想法我一直很佩服，也很想跟着你大干一场，王怡亭喝了一口茶水，继续说，可是一年下来，我发现我已无用武之地了，虽然年纪比你大近15岁，但自我感觉仍不属不能接受新观念的人。
唐强觉得不可理解，王副校长所负责的教学、后勤方面正是创一流非常重要的领域，怎么说无用武之地呢？王怡亭看了唐强一眼，继续说：我所说的无用武之地，是因为教学、后勤等工作实际上都是唐校长亲自在做、在推进，我可有可无。
是吗？我可没有任何排挤你的意思。我是着急，看着教学上不去、学校硬件设施上不去、创收上不去心里急啊。唐强感到很委屈，自己为学校努力，却有不少人不理解，创一流真难啊。
王副校长终于走了。唐强任命了一位新的副校长替代王副校长的职位。
第一节 知 识 清 单
一、企业的含义与分类
一企业的含义
一般企业的含义为：从事生产、流通、服务等经济活动，向社会提供产品或劳务，满足社会需要并获取赢利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。
1. 企业是社会经济发展到一定阶段的产物
管理是与人类社会同时产生的，且在人类社会发展的不同阶段、不同历史时期发挥着重要作用。企业的出现晚于管理，是人类社会发展到一定阶段的产物。在人类劳动的早期阶段，劳动过程单一，一般需求者自我生产、自我满足。但是，当生产的物品超过了自己的需求并拿出去与第三者交换或变卖时，就出现了劳动分工。当自给自足的自然经济发展到一定阶段，社会生产力的发展要求突破家庭的界限，在更大范围内把社会成员组织起来，以便进行更加卓有成效的社会分工时，企业才得以萌芽，并逐步发展、完善成为具有现代意义的企业。
2. 企业是实行自主决策的社会经济组织
企业作为社会经济组织，其首要的职责和功能是提供用户所需要的产品，满足顾客的要求。与此同时，企业作为独立的法人，又必须在战略决策和经营过程中始终瞄准经济目标、技术目标、社会目标和生态环境目标。企业只有具备了自主决策权才能较好地实现上述目标。自主决策权可以调动决策者的积极性，并在职责范围内更好地承担经济与社会责任。自主权在很大程度上体现为在经营过程中决策者的决策权，即独立经营权。
3. 企业必须自我承担风险
企业在生产经营过程中面临着许多风险，而最大的风险莫过于市场风险和资本风险。自我承担风险是指由于企业决策失误或由于环境变化所带来的对企业不利的一面，表现为经营亏损或客户的流失。而这就要求企业必须按照市场的需求自主地组织生产经营活动，科学决策，并对企业的出资者承担资产保值、增值的责任，否则就只能在激烈的市场竞争中被淘汰出局。
4. 企业是一个营利性组织
任何企业都必须以营利为目的。不讲效益、没有赢利的企业连简单的生产都会难以维持，更谈不上扩大生产，因此这样的企业终将会被淘汰。
二企业的分类
1. 按企业的法律形式划分
1 个人业主制企业。个人业主制企业是最早出现也是最简单的企业财产形式，由业主一个人出资，一个人所有，自己直接经营，享有全部经营收益，对债务完全负责；企业资产同业主的其他财产没有明显界限，如果经营失败，业主要用全部财产来抵债。因此，这类企业也称为自然人企业，业主对企业债务负无限清偿责任。
个人业主制企业一般规模较小，结构简单。其优点是：①建立和歇业的程序简单，产权能够自由转让；②经营灵活，决策迅速；③出资者亲自经营，出于切身利益处处精打细算。其缺点是：①本身财力有限，举债且信用不足，难以经营需大量投资的工商企业；②企业存在系于业主一身，如果业主无意经营或死亡，企业的业务就会中断。
2 合伙制企业。合伙制企业是由两个或两个以上的出资人共同出资创办、联合经营和控制的企业。它常常采用书面协议，即以合伙经营合同的形式确立收益分享或亏损责任。这类企业仍属自然人企业，合伙人以其财产对企业债务负无限连带责任。
合伙制企业的优点是：①较个人业主制企业筹资能力有所提高，有利于扩大企业的经营规模；②合伙人共同对企业盈亏负责，意味着都以自己的身家性命为企业担保，有利于增强经营的责任心，提高企业的信誉。其缺点是：①企业依据合伙人之间的协议建立，每当一位原合伙人退出、死亡或一位新合伙人加入，都必须重新谈判建立新的合作关系，谈判过程和法律程序比较复杂；②合伙人共同参与企业经营，重大决策需经合伙人一致同意，因而很容易造成决策的延误；③合伙人对企业负无限连带责任，当某一合伙人无力偿还应由其分担的那一部分债务时，其他合伙人有义务用自己的财产予以补足，这就使得不能对企业经营活动单独行使决策权的合伙人面临较大的风险。
3 公司制企业。公司制企业是由众多出资者投资形成的、在法律上具有独立人格的经济组织。它以独立法人资格拥有自己的法人财产，享有民事权利，承担民事责任。公司财产的终极所有权仍分属于股东，股东有权分享公司利润，也有权转让持有的股份，但不能退股。这样，公司就脱离了它的投资者而具有独立的生命。
与合伙制企业相比，公司制企业突出的优点是：股东一般只以投入的资本额对公司负有限责任，公司以其全部财产对债务负有限责任，债权人只能对公司的财产提出要求，而无权要求股东用股金以外的财产抵偿公司债务。这样公司股东的投资风险要比合伙制企业的合伙人小得多，因而使其成为筹集大量资本的最有效的企业财产组织形式。公司制企业的另一个优点是具有独立的生命，除了破产停业，它的生命是永远延续的，不会因股东的死亡或股权的转让而终止。此外，公司制企业依靠一套科学的治理结构进行经营管理，排除了个别股东对企业经营管理的直接干预，保证了经营管理的有效性。
公司制企业也有缺点，主要是设立和歇业都需要通过一定的法律程序，比较复杂，不如个人业主制企业或合伙制企业那样方便灵活；股东购买股票，往往只是为了分红或从股票升值中获利，对公司缺乏像业主或合伙人那种所有者同企业之间血肉相连的关系。
2. 按企业所在的经济部门划分
1 农业企业。这里的农业是一个广义的概念，即通常所说的大农业。农业企业主要包括从事种植、饲养、采集、林木、放牧和渔猎等生产经营活动的企业。
2 工业企业。工业企业是指主要依靠和运用物理、化学和生物等技术，对自然资源、农副产品、各类中间产品等进行采掘和加工，使其转变为工业用的生产资料或者消费者使用的消费品的企业。工业企业主要包括采掘企业和加工企业，例如煤炭企业、石油开采企业、钢铁公司和制药企业等。
3 服务企业。这里的服务也是一个广义的概念。根据世界贸易组织《服务贸易总协定》中的服务部门参考清单对服务的划分，可以将服务企业具体分为商业服务企业、销售服务企业、金融服务企业、娱乐服务企业、通信服务企业、教育服务企业、卫生服务企业、运输服务企业、建筑服务企业、环境服务企业、旅游服务企业和其他服务企业等。
3. 按企业财产所有制的性质划分
1 公有制企业。按照公有程度可以进一步将公有制企业划分为国家所有制企业、集体所有制企业和国有资产与集体资产混合的企业。
2 私有制企业。出资者为个人或者私有组织的企业，在所有制性质上属于私有制企业。私有制企业的出资者，可以是单个自然人、少数自然人，可以是一个私有组织、多个私有组织，还可以是一个或者多个自然人与私有组织共同出资。
3 混合所有制企业。这里的混合是指所有制上的混合，即企业的净资产是由公有性质和私有性质的组织以及个人共同出资形成的。根据不同经济成分的出资额在企业全部资本中的比例，混合所有制企业可以进一步划分为公有控股企业和私有控股企业。
4. 按企业生产要素的比重划分
1 劳动密集型企业。劳动密集型企业是指技术装备水平较低，从事简单劳动的员工较多，单位员工平均占用固定资产较少的企业。例如纺织企业、服装企业和餐饮企业等。
2 资本密集型企业。资本密集型企业是指企业技术装备水平高，企业需要较多的资本投入用于大量购买各种设备，企业需要的员工较少，单位员工平均占用固定资产较多的企业。例如铁路运输企业、飞机制造企业和火力发电企业等。
3 技术与知识密集型企业。技术与知识密集型企业是指拥有大批的高级和中级技术人才，主要依靠综合运用先进的科学技术，求得生存和发展的企业。例如计算机软件企业、管理咨询公司和律师事务所等。
除上述划分方法外，还可以依据企业生产经营活动的区域分为国内企业、境外企业和国际企业跨国公司等。
二、企业的特征
1. 企业的基本特征
从企业的发展史和企业的要素来看，企业具有以下基本特征。
1 企业是商品经济条件下的社会经济基本单位。企业是商品经济条件下从属于社会大系统的一个微观系统。它是在人类历史长河的一定阶段内，社会生产力发展到一定水平的产物，是随着商品生产的高度发展而形成的社会经济基本单位。
2 企业是独立的商品生产者和经营者。企业是产权关系明确、具有独立利益的资金运动实体。它具有自主经营、自负盈亏、独立经济核算的重要经济特征。在市场活动中，企业是具有明确收益与风险意识的利益主体，基于自身的利益进行独立的经营决策和市场选择，根据市场变化所提供的信息从事各类交换活动。
3 企业是以法人对应于企业的经济特征的，在法律上具有法人资格，是独立享有法律权利和承担民事义务的企业法人。
2. 现代企业的新特征
1 现代企业以社会生产力为基础，在产、供、销各个环节以及技术和经济各方面都与外部有着密切的联系。任何企业都是受外部环境影响和制约的开放系统，企业应按照市场需求和国家宏观调控的要求组织生产经营，需要从外界获取所需的资源，企业的产品必须通过市场转移到用户手中，其使用价值才能得以实现。但是企业的外部环境是不断变化的，在商品经济高度发展、科学技术日新月异的现代社会，企业要想实现生存和发展，必须提高适应外界变化的能力，积极投身市场竞争。
2 现代工矿企业大规模采用机器和机器体系进行生产，并将现代科学知识系统地应用于生产。企业生产效率和质量的提高，越来越依赖于机器或机器体系的完备程度，依赖于科学技术的进步和劳动者知识水平的提高。
3 工业企业生产过程具有高度的比例性和连续性。随着企业生产过程机械化、自动化程度的提高，以及流水线生产等先进、合理的生产组织形式的广泛采用，对生产能力的比例性和时间配合的连续性要求越来越高。
4 现代企业内部分工精细、协作密切、计划严谨。生产过程的各个阶段、各道工序，经营活动的每个环节，甚至每个职工的行动都必须根据机器体系的客观要求来合理分工和组织协作，以保证生产经营活动的顺利进行，从而使预期目标得到最大程度的实现。
三、现代企业管理
企业管理过程是管理者按照客观规律的要求作用于管理客体的过程。这就要求管理者必须对企业管理的性质、职能、任务和内容有充分的认识，按照企业管理活动自身的内在规律开展各项管理活动，并把握好管理理论的演变及其发展趋势，否则，就难以收到好的管理效果。
一管理的含义
管理是人类社会一种复杂的实践活动，是一种具体的社会现象，是人这一主体采用一定的方式、方法作用于客体，使其朝着一定的目标发展所进行的活动。具体来说，管理是人的一种活动，是为了实现某种目的的活动，而要实现这一目的，主体就需采用一定的方式、方法影响客体，使其朝着实现这一目的的方向发展。若对管理进一步剖析，则可发现管理包含四个基本要素：①管理的主体，即管理者；②管理的客体，即管理主体作用的对象；③管理方式，即主体以什么样的形式和方法作用于客体、影响客体；④管理的目的，由主体、客体、方式和目的四个基本要素构成管理这一概念的基本内容，回答了谁来管、管什么、怎么管和为什么管等管理的基本问题。
二企业管理的含义
企业管理是指企业管理者根据企业的特征及其生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，对企业的生产经营活动和各种要素进行计划、组织、协调和控制等，以实现企业预定目标的过程。这个定义包含了企业管理的主体、客体、方式及目的。
1. 企业管理的主体
管理者是企业管理的主体，它包括企业的高层领导、中层领导和基层领导在内的参与管理的人。当然，企业总体发展和各个方面活动的总体控制由企业高层领导中心组成的企业管理系统来实现。企业的管理者是企业各项工作的中枢，他们决定着企业的生存和发展。
2. 企业管理的客体
企业管理的客体，即企业管理的对象，包括企业的生产经营活动过程以及人、财、物、信息等要素的合理使用。
3. 企业管理的方式
企业管理是管理者通过计划、组织、协调和控制等一系列管理职能来实现。
4. 企业管理的目的
企业管理的目的是合理利用各种要素例如人、财、物和信息实现企业预定目标的过程。企业管理的成败、企业管理是否有效，都要依其是否有助于完成企业目标来确定。
三现代企业管理的含义
现代企业管理是指对现代企业进行的管理，即具有现代企业制度，采用现代化大生产和从事大规模产销活动的企业的管理。
四、企业管理的性质
1. 企业管理的二重性
马克思在《资本论：政治经济学批判》一书中分析资本主义企业管理的性质和职能时指出：凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。一方面，凡是有许多个人由行业协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工厂全部活动有关的职能上，就像一个乐队要有一个指挥一样。这是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动。另一方面完全撇开商业部门不说凡是建立在作为直接生产者的劳动者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生这种监督劳动。这种对立越严重，这种监督劳动所起的作用也就越大。从马克思的论述中可以看出，企业管理是由协作劳动引起的，它具有二重性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性。它与生产力发展水平有关，而与生产的不同社会形式无关。另一方面，企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。它体现着生产过程或劳动过程的特殊历史形态。由于在不同的社会形态下，企业生产关系的性质是不同的，所以企业管理的社会属性也以不同的社会生产关系的性质为转移。把企业管理分解成自然属性和社会属性，是一种理论的抽象，它们之间不是绝对对立的。在现实生活中，生产力和与之相适应的生产关系是紧密联系在一起的，故企业管理的二重属性不能截然分开。如果企业管理者看不到这一点，就容易产生管理思想上的片面性。
2. 企业管理二重性理论的意义
企业管理二重性理论，不仅具有理论意义，更具有实践意义。在理论意义方面，马克思的企业管理二重性理论揭示了资本主义管理的实质，为研究资本主义管理提供了理论依据，为研究者如何对待资本主义的管理经验和资产阶级的管理理论指明了方向。马克思的管理二重性理论，是建立中国社会主义企业管理科学的重要出发点，是建设中国社会主义企业管理科学的指导思想。在实践意义方面，马克思的企业管理二重性理论主要表现在两个方面：①不同生产方式在组织生产力方面的经验可以互相借鉴。各种不同的生产方式中，组织生产力的属性是基本相同的，没有阶级性和国界，在这方面的管理经验、管理方法、管理技术和管理手段等都可以互相借鉴。②不同生产方式在调节生产关系方面的经验有着本质的不同。对待西方资本主义的管理经验，正确的态度只能是从中国的国情出发，有分析、有选择地学习和借鉴，取其精华，去其糟粕，把学习、继承和创新结合起来，建立起真正具有中国特色的社会主义企业管理体系。
五、现代企业管理的任务和内容
一企业管理的任务
企业管理是以企业管理任务为导向，执行管理职能的系统活动。如果一个企业没有明确的企业管理任务，势必使企业管理陷入盲目的境地。现代企业管理必须承担和完成下列任务。
1. 发展壮大自己
企业从来进行的就是无终点的长距离赛跑。在激烈的市场竞争中，企业如同逆水行舟，不进则退，不求发展壮大，早晚会危及企业自身的生存。这就要求管理者的每一项决策、每一个设想，都必须把壮大自己和发展企业经济放在首位。
2. 承担社会责任
企业是社会的一部分，在发展自己的同时，必须承担社会责任，做有益于社会的事，例如依法经营、依法纳税和防止污染等。此外，企业还必须把自己的经营目标与社会经济的发展战略联系起来，为实现国民经济发展战略目标做出应有的贡献。
3. 培养一支良好的职工队伍
管理者在管物的同时，更要管好人，重视人的因素，要始终坚持社会主义精神文明建设，为培养一支有理想、有道德、有文化的职工队伍做贡献。
二企业管理的内容
企业管理是一个完整的体系，对于这个体系可以从纵向和横向两个方面加以分析。从纵向看，有经营战略、决策与计划管理高层管理、专业管理中层管理和作业管理基层管理三个层次的管理；从横向看，有技术开发管理、生产管理、物资供应管理、市场营销管理、财务管理和人事管理等。
1. 不同层次的管理
企业高层管理是企业管理体系中最重要的组成部分，处于统帅地位。其核心是制定和组织实施企业经营战略、决策与计划。除此之外，它还包括企业组织结构的设计与改革工作；选拔使用和培养干部；培育企业文化，加强思想政治工作；处理企业同外部各方面的关键性关系；临时处理企业出现的重大危机等。
企业中层管理是把高层管理同基层管理联结起来的纽带，一方面对高层管理发挥参谋和助手作用，另一方面对基层管理进行指导、服务和监督。其内容一般是以企业生产经营全过程的不同阶段例如开发、供应、生产、销售等阶段和构成要素例如人、财、物等为对象，形成一系列的专业管理。
企业基层管理的对象是作业层。作业层在工业企业中通常指的是生产车间，在商业企业中指的是门市部，在服务性企业中指的是作业场所。其内容一般包括工序管理、物流管理、环境管理、规范化管理、职工自主管理和基层组织管理等。
2. 各项专业管理
企业以生产经营全过程的不同阶段和构成要素为对象，形成的一系列专业管理有技术开发管理、生产管理、物资供应管理、市场营销管理、财务管理和人事管理等。
企业要进行生产经营活动首先必须进行各种技术活动，包括产品开发、工艺开发、设备开发等。其次对这些开发活动进行管理并取得良好效果，是企业搞好生产和市场营销的技术保证和强大后盾。
生产管理是对企业日常生产活动的组织、计划和控制等一系列管理工作的总称，主要包括工厂布置、生产过程组织、劳动组织、生产计划、生产作业计划、质量管理和设备管理等工作。
物资供应管理包括物资的采购、储备、保管、发放和合理使用等项管理工作。
企业的市场营销是指企业在变化发展着的市场环境中，为满足顾客需求，实现企业目标的商务活动过程。对这一过程进行管理即为市场营销管理。它包括市场研究、销售渠道、广告宣传、产品定价、为用户服务等方面的管理工作。
财务管理是对企业资金的管理。其主要内容有：资金筹措、固定资金和流动资金管理、成本费用管理和利润管理等。
人事管理是根据企业合理的生产组织、劳动组织和管理组织对各类人员的需要，对人员的招收、录用、调配、考核、升迁等工作进行管理。其主要内容有职工工资和奖金、集体福利事业、职工教育与激励等管理工作。
第二节 延 伸 阅 读
到目前为止，管理理论从萌芽阶段开始，先后经历了古典管理理论、行为科学理论和管理科学理论三大发展阶段。
一、管理理论的萌芽
管理活动源远流长，它与人类社会几乎同时产生，并形成一套完整的理论，经历了一段漫长的发展过程。
人类社会诞生以后，人们便结成了一定的社会关系，于是就有了集体劳动的分工和协作，管理因此应运而生。人们这种自觉或不自觉的管理活动和管理实践，仅仅是为了谋求生存，因而从未对管理活动本身的重要性和必要性加以认识。他们所拥有的管理知识，是靠代代相传或实践经验得来的，并没有对经验进行科学的抽象。因此这些早期的管理都是经验管理。
历史推进到18世纪，欧洲的商业城市迅猛发展，几次大规模的资产阶级革命促使资本主义生产方式完全从封建制度中脱离出来，占主导地位的家庭手工业制度逐步被工厂制所代替。尤其是英国的工业革命所导致的机器代替部分人力，对社会经济的发展产生了重要的影响。
工业革命和工厂制度的发展，使得工厂及公司的管理越来越突出，许多理论家在他们的著作中越来越多地涉及管理方面的理论问题。同时，有许多厂长、经理总结了自己的管理经验，共同探讨有关管理问题。这些著作和总结的出现阶段便是管理理论的萌芽阶段。
在管理理论的萌芽阶段，理论职能、原则的研究主要散见于经济学家和社会学家的著作之中。出现较多的是管理技术和管理方法的研究。
1. 亚当斯密的分工理论
亚当斯密是英国的古典政治经济学家，他把经济学的研究从以前的流通领域转移到生产领域中来。马克思的政治经济学中的许多论断都是对亚当斯密经济学的发展和扬弃。亚当斯密是最早对经济管理思想进行系统论述的学者。他于1776年出版的代表作《国民财富的性质和原因研究》简称《国富论》系统地阐述了劳动价值论和劳动分工理论。
亚当斯密认为，劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的生活日用必需品的源泉是本国人民每年的劳动。这些日用品供应情况的好坏取决于两个因素：①这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低；②从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例。亚当斯密在分析增进劳动生产力的因素时，特别强调了分工的作用。根据亚当斯密的分工理论，分工的好处包括以下三点。
1 分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度，增进技能。
2 分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转移到另一种工作所损失的时间。
3 分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。
亚当斯密的这些观点，不仅符合当时生产发展的需要，而且成为日后企业管理理论的一条重要原理。
2. 萨伊的生产四要素理论
让巴蒂斯特萨伊是法国资产阶级庸俗经济学的创始人。他创立了政治经济学体系的三分法，即把政治经济学体系划分为生产、分配和消费三个部分，并提出了供给自动创造需求的萨伊定律。
萨伊是第一个明确地把管理作为同土地、劳动和资本相提并论的理论工作者。他把管理作为生产的第四要素的理论，已初步涉及了企业的所有权和经营权问题。根据萨伊的观点，虽然有些冒险者指企业家对所经营的企业拥有所有权，但是他们往往只有从其他人那里借入一部分资本或同别人合伙的部分所有权。这样，这些冒险者就成为其他人的经理而承担着把土地、劳动和资本这三个要素结合起来的风险。
3. 欧文的人事管理
欧文是19世纪英国一位杰出的空想社会主义者，也是一位卓有成就的企业家。他于18001828年期间在苏格兰经营过几个纺织厂。他曾在其经营的一家大型纺织厂做过试验，试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。在工业革命早期，工人被看作是无生命的机器附属品。欧文却十分重视人的因素在工业中所起的重要作用，他提出对活的机器人的福利的关心至少应与对无生命的机器的关心一样多。试验采取了下列措施来改善工人的工作和生活环境：改善工厂工作条件，提高工资，缩短工作时间，提高童工参加劳动的最佳年龄，为雇员提供厂内膳食，修建住房和街道，设立按成本向工人出售生活日用品商店，开设学校和夜晚娱乐中心等。欧文因此被誉为现代人事管理
之父。
二、古典管理理论
古典管理理论形成于19世纪末到20世纪初的欧美，可分为科学管理理论和组织管理理论。
一科学管理理论
1. 泰罗与科学管理
费雷德里克泰罗出身于美国费城的一个律师家庭。受父亲职业和家庭的影响，中学毕业后，他考入哈佛大学法律系。但由于他不幸得了眼疾，被迫辍学。1875年，泰罗进入费城的一家机械厂当徒工，1878年转入费城的米德瓦尔工厂当技工，1883年通过自学获得了机械工程学位，1884年升任米德瓦尔工厂的总工程师。在米德瓦尔工厂的实践中，他深深感到，当时的企业管理当局不懂得用科学方法进行管理，不懂得工作程序，不懂得劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响，并且工人缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具。这些都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔工厂进行了各种试验。
18981901年期间，泰罗受聘于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司继续从事管理方面的研究。1901年后，他把大部分时间用在写作和演讲上，以宣传他的管理理论科学管理。1906年担任美国机械工程师学会主席职务，1915年去世。泰罗的代表著作有《计件工资制》1895年、《车间管理》1903年和《科学管理原理》1911年。其中《科学管理原理》一书是管理作为一门科学诞生的标志。
2. 科学管理理论的主要内容
泰罗的科学管理理论主要有以下三个观点。
第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。提高劳动生产率是泰罗确定科学管理原理和方法的基础。泰罗在《科学管理原理》一书中强调指出提高劳动生产率的重要性和可能性。他在书中写道：生产率巨大增长这一事实标志着我们在一二百年内的巨大进步，正是由于劳动生产率的提高，使得今日人们的生活几乎同250年以前的国王一样好。
第二，用科学管理代替经验管理是提高劳动生产率的重要手段。泰罗认为管理应是一门科学，在管理实践中，应建立各种明确的规定、条例、标准等使管理制度化和科学化。
第三，工人和雇主双方都必须来一次心理革命，劳资合作是实施科学管理的基础。泰罗认为，劳资双方必须由原来的对抗变成合作，共同为劳动生产率的提高而努力。用现代的话讲，就是劳动双方的对抗是一种零和博弈，如果停止对抗，进行友好合作和互相帮助，他们就能够生产出比过去更多的赢利，从而使工人的工资和企业主的利润都大大增加，即双赢博弈。
根据以上观点，泰罗提出了科学管理制度。它包括以下五个方面。
1 工作定额
泰罗认为，科学管理如同节约劳动的机器一样，其目的在于提高每一单位的劳动生产量。工人提高劳动生产率的潜力是非常大的。他选择身体最强壮、技术最熟练的一个工人，把他的工作过程分解为许多个动作，并记录每一个动作和每一项工作所用的时间，再加上必要的休息时间和合理的延误时间，得出完成该项工作所需的时间，据此来定出一个工人合理的工作定额。
2 标准化
标准化包括操作方法的标准化、工具机器材料的标准化、劳动时间的标准化和作业环境的标准化。在当时的企业里，工人的操作方法和使用的工具是根据已有的经验来确定的；工人的劳动时间、机器设备的管理、作业环境的设计布置也是根据管理人员自己的判断和经验来确定的，这样往往缺乏科学的依据。泰罗认为，经过思考、试验和分析，可以将这些经验性的东西转化为科学的方法和理论，将操作方法与工具、劳动时间、机器的布置等进行合理的配置，从而达到提高劳动生产率的目的。
3 差别计件工资制
泰罗提出的差别计件工资制有三个特点：①由管理者根据试验制定出科学的工作定额或标准。②实行无保底工资的差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额而采取不同的工资率。完成定额按100%的工资率支付；超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分按比正常单价高25%计酬；完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现，而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为，实行差别计件工资制会大大提高工人的积极性，从而大大提高劳动生产率。
4 科学的工人选择、培训制度
泰罗对经过科学选择的工人用科学的作业方法进行培训，使他们按照作业标准工作，这样可以使得生产率大为提高。在《科学管理原理》一书中有这样的例子：在搬运生铁的劳动试验中，经过选择和训练的工人，每人每天的搬运量从12.5吨提高到47.5吨；在铲铁的试验中，每人每天的平均搬运量从16吨提高到50吨。
5 计划职能与执行职能分离
泰罗认为，工人不可能从自己的经验中找到科学的方法，而且也没有时间和条件去从事这方面的实验和研究，他把工人的劳动称为执行职能。他认为，必须要有专门的部门的职能和专门的人员去做这些事情，并把这一任务交给了企业的计划部门。泰罗所指的计划部门的职能比现在的计划部门要广泛得多。计划部门的具体工作包括时间和动作研究、制定科学的工作定额和标准化的操作方法、选用标准化工具、下达书面计划、监督计划的执行等。这些从事计划职能的人员称为管理者。因此，计划部门的工作不但包括做什么，还包括怎么做。这基本包括了我们现在所指的管理的全部职能。据此，计划职能与执行职能的分离，也可以理解为管理职能和操作职能的分离。
3. 科学管理理论的其他代表人物
泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，在西方的理论界和实业界产生了巨大的影响。在泰罗的同时代和以后的年代，许多人都为科学管理做出了贡献，其中较为突出的有吉尔布雷斯夫妇和甘特。
1 吉尔布雷斯夫妇
美国工程师弗兰克与夫人莉莲吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了突出的贡献。他们开始是在建筑行业分析、研究用哪种姿势省力、舒适且效率较高。通过试验，他们得出了一套标准的砌砖方法，可以使工人的工作效率提高两倍以上。他们还在其他行业进行过动作研究，把工人操作时手的动作分解为17个基本动作，并称之为基本动作元素。他们在这一研究过程中通过拍摄操作动作来辅助研究。经过分析，确定哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作是多余的，可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序，然后制定出标准的操作程序。他们的研究成果反映在1911年出版的《动作研究》一书中。吉尔布雷斯夫妇毕生致力于通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称为动作专家。
2 甘特
亨利L.甘特是泰罗在米德瓦尔工厂和伯利恒钢铁公司的一位同事，后来从事企业管理的技术咨询工作。甘特对管理理论的发展贡献颇多，有两点是十分突出的。第一点是设计了一种用线条表示的计划图表，后人称之为甘特图。目前这种图仍然被企业广泛用于编制生产进度计划。第二点是提出了计件奖励工资制。这种奖励工资制除了支付日工资外，超额完成定额部分再计件发给资金；完成不了定额的，只能拿日工资，这相当于目前较为流行的底薪。这种工资制使工人感到收入有保证，从而激发了工人劳动的积极性。甘特的许多管理思想体现在他于1961年出版的《工业的领导》和1919年出版的《工业组织》著作中。
二组织管理理论
组织管理理论几乎与科学管理理论同时创立，科学管理理论主要通过车间管理提高劳动生产率，组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
1. 法约尔和一般管理
亨利法约尔是法国一位著名的企业家，他于1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后，进入康门塔里福耳香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并担任总经理长达30年之久。他从一名工程技术人员逐渐成为专业管理者，在长期的生产实践中形成了自己的管理思想和管理理论。法约尔除了在管理方面做出了巨大的贡献外，还因冶金和地喷技术方面的成就而获得法国科学院的德雷塞奖章、矿业学会金质奖以及法国荣誉勋章等。
法约尔一生的管理经验和管理思想集中体现在他于1916年出版的代表作《工业管理和一般管理》之中。法约尔认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但也适用于政府、慈善团体以及其他各种事业团体。因此，后人把法约尔称为一般管理理论家。他的理论概括起来主要有以下四个方面的内容。
1 企业的六种经营活动和管理的五项职能
法约尔认为，任何企业都存在六种经营活动，即技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动和管理活动。管理活动只是六种经营活动中的一种。
技术活动包括生产、制作和加工等活动，这正是泰罗在科学管理中当作核心内容来分析的活动；商业活动是指购买、销售、交换等活动，这强调了购销活动在企业经营中的重要地位；财务活动包括企业资金的筹措与投向，这指明了企业成功的基本财务条件；会计活动是指库存盘点、成本统计和核算等工作，这使得企业的有效监督和控制成为可能；安全活动包括工厂设备与人员的保护，如防止工伤事故、火灾以及减少盗窃等。
管理活动是区别于其他五项经营活动的重要活动，包括计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。这一职能思想成为管理理论的重要基础之一。
2 管理者的六种能力
法约尔认为成功的管理者应该具备与从事其他经营活动所不同的能力，即职业管理能力。它包括以下六个方面。
1 身体健康、精力旺盛、行动敏捷。
2 智力管理者要有较强的理解和学习能力、判断力，要头脑灵活、思维敏捷、 专注。
3 品质管理者要有毅力、坚强、勇于承担责任，还要有创新精神、忠诚和自知之明等。
4 一般文化管理者的知识面要宽，能写会算。
5 专业知识对自己所担任的技术、商业、财务、会计、安全和管理等方面的专业知识要有较深入的了解。
6 经验优秀的管理者还要有丰富的经验，必须通过参加实际管理工作从实践中体验管理。
根据法约尔的观点，只有一种能力的I型结构是不行的，应该既具有较宽泛的一般能力，又具有较强的专业能力的T型结构。最理想的是既懂做事，又懂管事，还具有普遍知识和能力的TI型结构。
3 管理的十四条原则
法约尔根据自己的工作经验，归纳出以下十四条管理原则。
1 分工。专业化分工是组织管理的必要手段。
2 权力与责任。权力与责任是互为依存互为因果的。权力是指指挥他人的权以及促使他人服从的力，而责任则是随着权力而来的奖罚。委以责任而不授予相应的权力就是组织上的缺陷。当然权力也不可滥用。
3 纪律。纪律是管理所必需的，是对协定的尊重，这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。也就是说，组织内所有成员通过成文协议对自己在组织内的行为进行控制。纪律应该尽可能明确和公正。
4 统一指挥。无论什么时候，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
5 统一领导。这一条原则与统一指挥不同，它是指具有同一目标的全部活动，仅有一个领导人和一套计划。只有这样，资源的应用与协调才能指向同一目标的实现。
6 个人利益服从集体利益。个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者不一致时，领导人必须使他们一致起来。
7 合理的报酬。薪酬制度应当公平，对工作成绩与工作效率优良者应有奖励。但奖励不应超过某一适当的限度。
8 适当的集权和分权。提高下属重要性的做法就是分权，降低这种重要性的做法就是集权。应当根据具体情况决定产生全面的最大利益的集中或分散的程度。这种集中或分散应当具有一定的弹性，具体应根据组织的性质、问题和所有人员的能力而决定。
9 跳板原则。管理中的等级制度是从最高管理人员直至最基层管理人员的领导系列，它显示出执行权力的路线和信息传递的渠道。从理论上说，为了保证命令的统一，各种沟通都应按层次逐步进行，但在特殊情况下，这可能会产生信息延误现象。为了解决这一问题，应当适当变动。
10 秩序。所谓秩序是指凡事各有其位。这一原则既适用于人力资源，也适用于物质资源，例如设备、工具要排列有序，人员要有自己确定的位置。合理的秩序可按照事物的内在联系来确定。
11 公平。领导人对下属善意和公平，就可能使下面对上级表现出忠诚和热心。
12 保持人员稳定。一个人要有效地、熟练地从事某项工作需要相当长的时间，如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。
13 首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。除领导人要有首创精神外，还要使全体人员发挥其首创精神。这将促使职工提高自己的敏感性和能力，对整个组织来说也是一种巨大的动力。领导人要在不违背职权和纪律的情况下，鼓励和发挥下级的首创精神。
14 集体精神。一个机构内集体精神的强弱取决于该机构内职工之间的和谐与团结，在组织中，全体成员的和谐与团结是这个企业发展的巨大力量，领导者应尽一切可能保持和巩固职工团结。
法约尔所归纳的管理原则在今天看来仍具有普遍意义。后来，厄威克古利克以此为基础把管理原则归纳为较有代表性的八条：①因组织设人原则；②一个最高主管和一人管理原则；③统一指挥原则；④专业参谋和代表参谋原则；⑤工作的部门化原则；⑥授权原则；⑦责权相符原则；⑧授权幅度原则。
4 管理教育的必要性
法约尔探讨了管理教育的可行性、必要性以及管理理论的普遍性。他认为人的管理能力可以通过教育来传授、学习而获得，是先知后验、先学后予。法约尔开创了提倡管理教育的先河。
2. 韦伯与理想的行政组织体系理论
韦伯是德国著名的社会学家，他在代表作《社会组织与经济组织》一书中提出了理想的行政组织体系理论。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他所指的理想是指现代社会最有效和最合理的组织形式，具有以下特点。
1 明确的分工。组织内存在明确的分工，每一职位的权力和责任都应有明确的规定。
2 自上而下的等级系统。组织内的各个职位，应按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。
3 人员的任用。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来实现。
4 职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。
5 遵守规则和纪律。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。
6 组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，仅仅是职位关系而不受个人情感的影响。
韦伯所提出的这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。该组织形式适用于各种行政管理和各种大型组织。韦伯的这一理论对后来的组织理论学家产生了深远的影响。
三、行为科学理论
行为科学的研究大致可分为两个时期。前期从美国学者乔汉埃尔顿梅奥George Elton Mayo的霍桑实验开始。1949年，美国芝加哥大学召开了一次哲学家、精神病学家、心理学家、生物学家和社会学家等参加的跨学科的科学会议。这次会议第一次提出了行为科学这一名词。于是，行为科学进入了一个新的研究时期。
一霍桑实验和梅奥的人际关系论
梅奥是美籍澳大利亚行为科学家。19241932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司下属的霍桑工厂进行了著名的霍桑实验，梅奥是主要负责人。
霍桑实验分为以下四个阶段。
第一阶段：照明实验19241927年。照明实验是希望通过照明强度的变化得出其对生产率的影响。因此，该实验选择一批工人分成两组：一组为实验组，让工人在不同的照明强度下工作；另一组为控制组，让工人在某一固定的照明强度下工作。这个实验的结果表明：照明强度的变化对生产率几乎没有影响。
第二阶段：继电器装配实验19271928年 。继电器装配实验的目的是实验各种工作条件的变化对生产率是否有影响。通过工作方法、材料供应、工作时间、监督和指导方法等各种因素的变化对工作效率的影响实验，发现监督和指导方法的改善能促使工人改变工作态度、提高产量，而其他因素对生产率没有特别的影响。
第三阶段：大规模的调查、访问19281931年。实验者在这个阶段开展了全公司范围的普查与访问，调查访问的对象高达2万余人次。通过这些研究发现：影响生产力最重要的因素是工作过程中发展起来的人群关系，而不是工作环境和待遇。为了进一步证实实验的结果，实验进入了第四阶段。
第四阶段：接线板工作实验19311932年 。接线板工作实验挑选了14名女工，包括绕线工9人，焊接头的焊工3人和2名工作质量检验员。实验发现，工人既不会超过定额，也不会完不成定额，她们达到自认为是过得去的产量时就会松懈下来。其原因是生产小组无形中形成了一种默契，即工作不要做得太多，也不要做得太少；既不告诉监工任何会损害同伴的事，也不企图对别人保持距离或多管闲事等。她们形成这种默契最根本的原因是：怕因工作好而使标准再度提高；对失业的恐惧和保护速度慢的同伴。这一阶段的实验，还发现了霍桑效应，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是如此。
霍桑实验前后经历了8年的时间，获得了大量的第一手资料。为人群关系理论的形成以及后来行为科学的发展奠定了基础。
1933年，梅奥总结霍桑实验的结果出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，具体内容如下。
1 工人是社会人。工人不是单纯追求金钱和物质收入的经济人，他们还有心理方面和社会方面的感情需要，因而心理和社会因素所形成的动力对生产效率的影响更大。
2 企业中存在非正式组织。企业成员在共同工作的过程中由于共同的社会情感而形成非正式组织。非正式组织有自己的行为规范，有左右组织成员的行为。
3 新型的领导在于提高工作士气。生产率的高低主要取决于工人工作的主动性、积极性和协作精神，即工作士气。梅奥认为，工人的满足越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。
二行为科学学派的主要理论
经过30余年的发展，人群关系学派已经形成了完善的行为科学理论。这一理论流派的主要理论包括以下几个方面。
1. 马斯洛与需求层次理论
亚伯拉罕哈洛德马斯洛Abraharm Harold Maslow的需求层次理论是西方广为流传的激励理论。它有两个基本论点：一是认为人是有需求的动物，其需求取决于他得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需求能够影响行为；另一个观点是认为人的需求有轻重层次，某一层次的需求得到满足后，另一个需求才会出现。
马斯洛将需求由低到高分为五级，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现的需求。有关马斯洛需求层次理论的详细内容将在激励理论中进一步阐述。
2. 赫茨伯格与双因素理论
弗雷德瑞克赫茨伯格Fraderick Herzberg于1959年提出了著名的双因素理论。当年，赫茨伯格在广泛调查的基础上出版了他的名著《工作与激动》一书，在该书中提出了影响人们行为的两大因素保健因素和激动因素对人们身体的影响。
保健因素与工作的外部因素有关，其对员工的影响类似于保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。同样，当保健因素低于一定水平时，员工会产生不满；当这类因素得到改善时，员工的不满就会消除。保健因素对员工起不到激励作用。激励因素与工作内容和工作成果有关，这些因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用；这类因素不具备时，也不会造成员工的极大不满。
3. 麦格雷戈与X理论、Y理论
道格拉斯麦格雷戈Douglas Mcgregor于1957年首次提出了X理论和Y理论。1960年，他在《企业中人的方面》一文中对这两种理论进行了比较。
X理论的观点总体来说是人之初，性本恶。基本上是消极的，具体内容如下。
1 多数人十分懒惰，他们总是想方设法逃避工作。
2 多数人没有雄心大志、不愿负责任，而心甘情愿地接受别人的指导。
3 多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的方法才能迫使他为实现组织目标而工作。
4 多数人干工作都是为了满足基本需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
5 人大致可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类则是能够自己鼓励自己、克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
Y理论与X理论相反，其观点总体来说是
人之初，性本善。Y理论的主要观点如下。
1 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。
2 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制。
3 在适当的条件下，一般人不但会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。
4 大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、创造性和聪明才智。
5 有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。
6 在现代社会条件下，一般人的智能潜力只能得到部分发挥。
四、管理科学理论
一管理科学理论的特点
管理科学理论有以下主要特点。
1. 决策是管理的中心
管理科学理论认为决策贯穿于管理的全过程，因此主张利用现代科学的理论、方法和技术，尤其是数理方面的知识，对管理问题进行系统的分析，提供最优方案供管理者选择。
2. 使用计算机
企业经营范围的扩大、决策问题的复杂化、方案选择的定量化都要求及时处理大量数据，而这些若借助于计算机，则可以使问题的解决变得更加简便。
3. 衡量标准定量化
管理科学理论学派认为，决策过程就是建立和运用数学模型的过程。因此，管理科学理论学派十分注重定量分析，主张尽可能用数量分析来说明各种因素及其相互关系，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。
4. 追求最大经济效益
管理科学理论学派认为，生产和经营管理各个领域的活动都以经济效果的好坏作为评价标准。任何组织都追求以最小的成本获得最大的经济利益，并且是整体的最大效益，而非局部最大效益。
管理科学理论学派的主导思想是使用先进的数学方法和管理手段，减少行为因素，使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳的经济效益。
二管理科学理论的内容
管理科学理论的主要内容有以下三个方面。
1. 运筹学管理实践
运筹学是管理科学理论的基础。在第二次世界大战中，一些英国科学家为了解决雷达的合理布置问题而发展数学分析和计算技术。就其内容来说，运筹学是一种分析的、试验的和定量的方法。它研究的是在既定的物质条件下，为实现组织的某一确定目标，运用科学方法主要指数学方法进行数量分析，统筹兼顾研究对象在整个活动中各个环节之间的关系，为选择最优方案提供数量上的依据，以做出综合性的合理安排，最经济、最有效地使用人力、物力和财力。后来运筹学被广泛应用于管理领域，形成了许多新的分支，具体如下。
1 规划论
规划论主要用来研究如何统筹安排、合理地调度人员、设备、资金、材料和时间等。根据不同情况它又可分为线性规划、非线性规划和暗合动态规划。
2 库存论
库存论主要用来研究在什么时间、以什么数量、在什么地方供应各种资源的库存和补充的总费用最少。
3 排队论
排队论主要用来研究在公用服务系统中，为了不使顾客过长时间地排队等候，同时又不让服务人员及设备过长时间的闲置，而设置多少服务人员或设备问题。
4 对策论
对策论又称博弈论，主要用来研究在利益相互矛盾的多方竞争中，如何使自己一方最有利，并求出对方的最优策略。
5 搜索论
搜索论主要用来研究在搜集各种对象的过程中，如何使用合理的搜索手段，取得最好的搜索效果的问题。
6 网络分析
网络分析是利用网络图进行工作计划和控制工作理论研究，常用的管理技术有计划评审技术和关键线路法。
2. 系统分析
系统分析这一概念由美国兰德公司于1949年提出。运用科学和数学的方法对系统中的事件进行研究和分析，就是系统分析。它的准则和步骤如下。
1 弄清楚并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定的阶段性目标和任务。
2 必须把研究对象看作是一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的问题，研究它们之间、它们与总体之间的相互关联、相互影响。
3 探求达到总体目标和各个局部任务可供选择的方案。
4 对可供选择的方案进行分析、比较，选出最优方案。
5 组织各项工作的实施。
3. 决策科学化
决策科学化要求以充分的事实为依据，运用严密的逻辑思考方法，对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行计算、分析，遵守一定的程序，作出正确的决策。现代管理科学主要是为决策服务的。管理科学理论的发展，在很大程度上也就是决策科学化的过程。运用管理科学理论可减少决策的失误，提高决策的质量。
五、管理理论新发展
随着冷战时代的结束，计算机尤其是个人计算机的广泛普及、互联网的广泛运用，人类进入了信息化的新经济时代。信息化、网络化、知识化和全球化是新经济时代，尤其是20世纪90年代以来的显著特征。90年代以来，产生了一些体现时代特征的企业管理理论，主要有学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论等。
1. 学习型组织
所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化，正如管理学大师彼得费迪南德德鲁克Peter Ferdinand Drucker所言：当今世界，唯一不变的就是变化。学习型组织与传统组织具有明显的不同，具体表现如下。
1 在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。
2 在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。
3 在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事。
4 传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习、不适应。
5 传统组织认为产品和服务是竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。
6 在管理者的职责上，传统组织认为，管理者的职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。彼德圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四个标准：①人们能不能不断检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。并且他提出了建立学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。圣吉还提出，在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、愿景和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。
2. 精益思想
1985年，麻省理工学院发起了国际汽车计划IMVP。IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时5年，访问了北美、西欧、日本、韩国、墨西哥等国家和地区与汽车有关的公司和工厂，写了大量的研究报告，最后出版了一本名为《改变世界的机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的精益生产方式。精益生产方式，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。消除无价值活动是精益生产方式的精髓。精益生产方式不同于大规模生产方式。沃麦克Womack、琼斯Jones和鲁斯Roos在《精益思想》中指出：所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业的生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的无价值活动，不断完善，达到尽善尽美。
3. 业务流程再造
传统的组织结构建立在职能和等级职能的基础上。虽然这种模式过去曾经很好地服务于企业，但是面对知识经济时代竞争环境的要求，其反应已经显得缓慢和笨拙。业务流程再造对许多传统的组织结构原则提出了挑战，将流程推到了管理日程表的前列。它通过重新设计流程，可以在绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。迈克尔哈默Michael Hammer和詹姆斯钱皮James Champy在1993年出版的《再造公司》一书中，主张采取上述方法来对变化和为提高产品、经营的质量而付出的努力进行管理。他们把再造定义为对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准例如成本、质量、服务和速度等上取得重大突破。采取再造方法的公司迅速学会必须做什么，然后确定如何做。再造不把任何事想当然，它对是什么有所忽视，而对应该是什么相当重视。再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后再确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。
4. 核心能力理论
核心能力理论是由20世纪80年代的资源基础理论发展而来的。在50年代，斯尔兹尼克Selznick，1957提出了独立能力Distinctive Competence概念，并且在60年代形成了企业战略管理的基本模式，即公司使命或战略建立在独特能力基础之上。它包括企业成长的方式、有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。到80年代，资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和替代的资源，它是企业持续增长优势的源泉。1990年普拉哈拉德C. K. Prahalad和哈梅尔Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表了一篇具有广泛影响的论文《公司的核心能力》，一下子把众多学者、实践家的目光吸引过去。从核心资源到核心能力Core Competence，资源基础理论得到了进一步发展。普拉哈拉德和哈梅尔定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。鉴定某项能力是否是企业的核心能力，必须满足以下五个条件：①不是单一技术或能力，而是一簇相关的技术和技能的整合；②不是物理性资产；③必须能创造顾客看重的关键价值；④与对手相比，竞争上具有独特性；⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
第三节 大案例与小故事
一、大案例
百年老院的现代管理启蒙
北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老店，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却标着令人诧异的文字：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大、清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位曾留学美国的医院管理专业的MBA。
内忧外患迫使同仁医院下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。
根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。2002年年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销就可以扩大市场规模的服务医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。
同仁医院显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过诊断：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。
目前，几乎国内所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。
同仁医院要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立以病人为中心的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。
同仁医院所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。
同仁医院将MBA们下放到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。
几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为固定工资＋奖金的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值，并使激励制度透明化、标准化成为当前首要解决的问题。
这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。
思考题
1. 结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
2. 同仁医院为什么要引进如此多的MBA管理人员？你认为他们能否胜任医院的管理工作？
二、小故事
小故事一
有一个年轻人经过千山万水的跋涉来到森林中的寺院，请求寺院里德高望重的住持收他为徒。住持郑重地告诉他：如果你真要拜我为师追求真道，你必须履行一些义务和责任。我必须履行哪些义务和责任呢？年轻人急切地问。你必须每天从事扫地、煮饭、劈柴、打水、扛东西、洗菜的工作。我拜你为师是为了习艺正道，而不是来做琐碎的杂工、无聊的粗活的。年轻人一脸不悦地丢下这句话，就悻悻然离开了寺院。
正道不是高不可攀或莫测高深的理论，它隐藏在日常的工作琐事及生活细节中。同样的，管理的道理，随处可得，只要认真去从事，用心去体验，工作过程中自可深刻体悟管理的奥妙及意义。
小故事二
南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。一天黎明前，探马来报，叛军即将杀到。
黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道：士兵还没吃饭怎么打仗？黄炳却胸有成竹地说：你们尽管出发，早饭随后送到。黄炳并没有开空头支票，他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：知县老爷买饭来啦！当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶迅速运走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看似平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。
一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是可以利用以助自己取得成功的。
四两拨千斤，聪明的人总会利用别人的力量获得成功。
小故事三
法国银行大王恰科年轻时，为了能在银行找到一份工作，曾多次到BELLJU银行找董事长，希望能得到雇用，然而一次次地求职都未能如愿。当他第12次找到BELLJU银行董事长时，一见面就被拒绝了。他失魂落魄地走出银行，看见银行大门前的地面上有一根大头针，他弯腰把大头针拾起来，以免它伤人。
第二天，银行录用恰科的通知书来了。原来，就在他蹲下来拾大头针的时候，被董事长看见了恰科从此在法国银行界平步青云，最终功成名就，成为法国银行界的大王。
小故事四
2008年，三鹿集团是第一个被发现在婴幼儿奶粉中添加化工原料三聚氰胺，并导致食用该奶粉的婴幼儿患上肾结石的。其后此事件进一步扩大，越来越多乳制品厂的奶制品被揭发也含有三聚氰胺。根据官方公布的数字，截止到2008年9月21日，因使用婴幼儿奶粉而接受门诊治疗且已康复的婴幼儿累计39965人，正在住院的有12892人，此前已治愈出院1579人，死亡4人。事件引起全国的高度关注和对乳制品安全的担忧。国家质检总局公布对国内厂家生产的婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后，事件迅速恶化，包括伊利、蒙牛、光明在内的22个厂家69批次产品中都检出三聚氰胺。该事件亦重创乳品制造商的声誉。2008年9月24日，国家质检总局表示，牛奶事件已得到控制，9月14日以后新生产的酸乳、巴氏杀菌乳、灭菌乳等主要品种的液态奶样本均未检测出三聚氰胺。2009年1月22日，社会关注的三鹿系列刑事案件，分别在河北省石家庄市中级人民法院和无极县人民法院等4个基层法院一审宣判，其中原三鹿集团董事长田文华被判处无期徒刑，被告人张玉军、耿金平被判处死刑，其他18名被告人各获刑罚。被告单位三鹿集团股份有限公司犯生产、销售伪劣产品罪，判处罚金人民币4937.4822万元。
一个不遵守道德、缺少社会责任感的企业终究会受到市场的惩罚。
小故事五
去过寺里的人都知道，一进寺先看到的是弥勒佛，他笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一个寺里，而是分别掌管不同的寺。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理财务，所以入不敷出。而韦陀虽然是管账好手，但整天阴着脸，太严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现这个问题，就将他们俩放在同一个寺里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方，而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，寺里一派欣欣向荣。
第四节 素 质 拓 展
一、思考题
1 引例中唐校长所提出的发展思路是否是天虹中学的组织目标？
2 王副校长要离开天虹的原因是什么，说明了什么？
3 管理一个学校和管理一个企业有什么相似之处，不同之处？
4 唐校长的管理方式有什么不对吗？
二、辩论
1 论题：高层管理者是企业管理的主角
2 目的：
了解掌握管理者与企业管理的关系与原理，掌握企业管理者的基本概念和角色，使学生初步感知企业管理者角色。
3 具体要求：
① 将全班同学分成正方与反方，再分成若干小组限5人一组进行辩论。
② 正方坚持高层管理者是企业管理的主角立场。
③ 反方联系企业管理、企业管理者基本理论，举例说明确立企业管理者的角色类型，界定企业管理职能等论点，反驳正方。
④ 正反双方在辩论中，既要回答对方的提问，也要向对方提出疑难问题，要求答辩。
⑤ 正反双方举例鲜明生动，并形成书面辩论资料，呈报老师或评委。
三、创业素质论坛
创业是一个发现和捕获机会并由此创造出新颖的产品或服务，实现其潜在价值的过程。创业必须奉献时间，付出努力，并承担相应的财务的、精神的和社会的风险，才能获得金钱的回报、个人的满足和独立自主。
如果把创业看成是登山的话，那么，有的创业者希望征服喜马拉雅山脉的珠穆朗玛峰，像比尔盖茨；而有的人只是想爬上自己屋后的小山坡。虽然两者不可同日而语，但是从某种意义上看，他们都是在创业。通过对国内上千创业者案例的研究，发现国内创业者基本可以分成以下几种类型。
第一种类型：生存型创业者。创业者大多为下岗工人、失去土地或因为种种原因不愿困守乡村的农民，以及刚刚毕业找不到工作的大学生。这是中国数量最大的一拨创业人群。清华大学的调查报告指出，这一类型的创业者，占中国创业者总数的90%。其中许多人是被迫创业，为了谋生有口饭吃。一般创业范围均局限于商业贸易，少量从事实业，也基本是小打小闹的加工业。当然也有因为机遇成长为大中型企业的，但数量极少，因为现在国内市场已经不像20多年前刘永好兄弟、鲁冠球、南存辉创业时的那个时代；经济短缺，机制混乱，机遇遍地。如今这个时代，多的是每天一睁眼就满世界找钱的主儿，少的是赚钱的机会，用句俗话来说，就是狼多肉少，仅仅想依靠机遇成就大业，早已经是不切实际的幻想了。
第二种类型可称为变现型创业者。这类创业者过去在党、政、军、行政、事业单位掌握一定权力，或者在国企、民营企业当经理人期间聚拢了大量资源的人，在机会适当的时候，洗足下海，开公司办企业，实际是将过去的权力和市场关系变现，将无形资源变现为有形的货币。在20世纪80年代末至90年代中期，第一类变现者最多，现在则以第二类变现者居多。但第一类变现者当前又有抬头的趋势，而且相当部分受到地方政府的鼓励，例如一些地方政府出台鼓励公务员带薪下海、允许政府官员创业失败之后重新回到原工作岗位，都在为第一类变现型创业者推波助澜。这是一种公然破坏市场经济环境，人为制造市场不公平竞争的行为。
第三种类型：主动型创业者。这类创业者又可分为两种，一种是盲动型创业者，一种是冷静型创业者。前一种创业者大多极为自信，做事冲动。有人说，这种类型的创业者，大多是博彩爱好者，喜欢买彩票、喜欢赌，而不太喜欢检讨成功概率。这样的创业者很容易失败，但一旦成功，往往就是一番大事业。冷静型创业者是创业者中的精华，其特点是谋定而后动，不打无准备之仗，或是掌握资源，或是拥有技术，一旦行动，成功概率通常很高。
在研究中，还发现有一种奇怪类型的创业者。除了赚钱，他们没有什么明确的目标，就是喜欢创业，喜欢做老板的感觉。他们不计较自己能做什么，会做什么。可能他今天做着这件事，明天又做着另一件事，他们做的事情之间可以完全不相干。其中有一些人，甚至对赚钱都没有明显的兴趣，也从来不考虑自己创业的成败得失。奇怪的是，这一类创业者中赚钱的并不少，创业失败的概率也并不比那些兢兢业业、勤勤恳恳的创业者高。而且，这一类创业者大多过得很快乐。看来这种现象，除了用积极、放松的心态对外界变化更敏感，更容易发现商机来解释外，另外能解释的，也只好扯一句俗话，就是林子大了，什么鸟都有。
就像萝卜、白菜一样，虽然营养成分、味道各不相同，但它们都是蔬菜，都可以供人充饥饱肚，滋养身体，这是它们的共性。创业者也有其共性。研究其共性，并把握这些共性，是一件非常有意义的事情。托尔斯泰说：幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭则各有各的不幸。套用这句话，我们也可以说：成功的创业者都是相同的，失败的创业者则各有各的原因。通过研究掌握那些成功创业者的共性，并以这些共性反观自己，你至少可以明白自己是否适合创业。如果创业，是成功的可能性更大，还是失败的概率更高。
通过对上千案例的研究，发现成功的创业者具有多种共同的特性，从中提炼出最为明显，最重要的10种，将其称为中国创业者十大素质。也有人认为，将其称为中国成功创业者十大特征可能更为合适。这十大素质分别是：明势、欲望、眼界、敏感、谋略、人脉、胆量、分享、自省、忍耐。本书每一章的第四节会将这些素质分别罗列出来，供读者借鉴、讨论。
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