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| 編輯推薦： |
本书的内容主要包括两个部分：
上篇人力资源转型对人力资源部门如何转型进行了系统化解读，提出了人力资源转型的五个要点：一是改变观念，二是改变角色，三是改变组织架构，四是改变胜任力模型，五是改变责任承担方式。下篇思维框架突破按人力资源管理顶层设计的要求，构建了人力资源管理新的思维框架，提出了四个方面、十个要点：四个方面为组织管理、人员管理、文化管理和战略管理；十个要点为组织设计、流程设计、绩效设计、人才选用、人才培养、人才激励、文化塑造、文化变革、战略制定和规划制定。
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| 內容簡介： |
本书是为人事总监、人事经理和期待发展职业能力的人事工作者而写的。麦肯锡全球总裁鲍达民提出，CEO需要与CFO和CHRO搭建一个黄金三角（简称G3），成为新的核心领导团队，领组织转型。人事总监、人事经理和期待发展职业能力的人事工作者如果想走进黄金三角，实现职位上的超过，首先必须实现能力上的超过：实现人力资源转型，突破传统思维框架，修炼自我的人格。
本书的内容及创新特色主要体现在以下三个方面：
一是将人事合一理念和人力资源转型理念对接，对人力资源部门如何转型进行了系统化解读，提出了人力资源转型的五个要点：一是改变观念，二是改变角色，三是改变组织结构，四是改变胜任力模型，五是改变责任承担方式。
二是突破了人力资源管理六个模块的现有框架，按人力资源管理顶层设计的要求，构建了人力资源管理新的思维框架，提出了四个方面、十个要点：四个方面为组织管理、人员管理、文化管理与战略管理，十个要点为组织设计、流程设计、绩效设计、人才选用、人才培养、人才激励、文化塑造、文化变革、人才战略与人力资源规划。本书是为人事总监、人事经理和期待发展职业能力的人事工作者而写的。麦肯锡全球总裁鲍达民提出，CEO需要与CFO和CHRO搭建一个黄金三角（简称G3），成为新的核心领导团队，领组织转型。人事总监、人事经理和期待发展职业能力的人事工作者如果想走进黄金三角，实现职位上的超过，首先必须实现能力上的超过：实现人力资源转型，突破传统思维框架，修炼自我的人格。
本书的内容及创新特色主要体现在以下三个方面：
一是将人事合一理念和人力资源转型理念对接，对人力资源部门如何转型进行了系统化解读，提出了人力资源转型的五个要点：一是改变观念，二是改变角色，三是改变组织结构，四是改变胜任力模型，五是改变责任承担方式。
二是突破了人力资源管理六个模块的现有框架，按人力资源管理顶层设计的要求，构建了人力资源管理新的思维框架，提出了四个方面、十个要点：四个方面为组织管理、人员管理、文化管理与战略管理，十个要点为组织设计、流程设计、绩效设计、人才选用、人才培养、人才激励、文化塑造、文化变革、人才战略与人力资源规划。
三是提出了自我人格修炼的新课题。人事总监、人事经理和期待发展职业能力的人事工作者要成为公司领导和各部门负责人可信赖的行动者，成为员工的支持者，必须下功夫进行自我人格修炼。
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| 關於作者： |
张育新，毕业于中山大学中文系，留校任教十年。1983年调到深圳，先后任深圳大学人事处副处长、深圳市委组织部调研处处长、中国宝安集团人力资源总监兼人力资源部部长；现任企业人力资源顾问，聘为广东省人力资源研究会副会长。
1986年11月主编出版《人事管理学》，2002年3月出版《国有企业人力资源管理变革之路》，2017年11月出版《人事合一与胜任力管理来自实践的新理念、新方法》。发表论文多篇，其中《价值观建设的关键点》《创立三力系统，推动企业又好又快发展》和《以新型胜任力为基础，建立HR职业资格评价新体系》分别刊登于第一届、第三届、第四届《中国人力资源管理大奖文集》；《构建以胜任力为基础的人力资源管理新体系》被广东省人才开发与管理研究会评选为2017华南地区人才管理创新获奖案例，并刊登于国务院发展研究中心主办的《管理世界》增刊上。
2004年5月获蒙代尔世界经理人CHO成就奖。
2008年和2009年分别获得第三届、第四届中国人力资源管理大奖成果金奖。
2008年被选为《中国人力资源开发》杂志封面人物。
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| 目錄：
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序
导言
上篇：人力资源转型：为组织的业绩增长创造价值
第一章 改变观念：由人事分离转变为人事合一，创造价值
第一节 人事分离的种种表现
第二节 确立人事合一理念，为企业创造价值
第二章 改变角色：由HR转变为HRBP．扮演四个角色
第一节 扮演好四个角色
第二节 推动企业转型为敏捷组织
第三章 改变组织结构：由职能模块划分转变为三支柱
第一节 三支柱的运行模式
第二节 三支柱与职能模块划分的关系
第四章 改变胜任力模型：由HR胜任力模型转变为HRBP胜任力模型
第一节 HR的胜任力模型
第二节 HRBP的胜任力模型
第五章 改变责任承担方式：由自身承担转变为引导直线经理承担
第一节 CEO和直线经理应承担首要责任
第二节 人力资源部门要发挥专业引导作用
中篇：思维框架突破：在四个方面、十个要点的框架中进行思考和创新
第六章 组织管理
第一节 组织设计：从金字塔、科层制到网络型、生态圈
第二节 流程设计：从业务流程到控制程序
第三节 绩效设计：从平衡记分卡到卓越绩效评价准则
第七章 人员管理
第一节 人才选用：从人才招聘为我所有到外脑引进为我所用
第二节 人才培养：从知识、技能培训到胜任力、创新力提升
第三节 人才激励：从物质、精神奖励到授权赋能激活个体
第八章 文化管理
第一节 文化塑造：从企业家的战略思考到员工的知行合一
第二节 文化变革：从战略转型到文化变革
第九章 战略管理
第一节 人才战略：人才管理的目标与目标实现方式
第二节 人力资源规划：人才需求的总量与结构
下篇：自我人格修炼：在心上用功
后记
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| 內容試閱：
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广东省人力资源研究会张育新副会长邀请我为他所著的书写序，虽然近期很忙，但一想到这是一次难得的学习机会，就欣然应允。张老师的阅历异常丰富，高校、政府、甲方和第三方企业都待过，从这本书的内容我们可以很好地看出这一点，既有理论的高度，又有政策的水平，更有实践的经验，非常接地气。张老师在1986年就出版了《人事管理学》，是为数极少的我国人力资源管理研究的前辈，让我帮他作序，我顿感有点汗颜。
我想本书将书名叫作《超越人力资源转型与思维框架突破》，名字起得太好了。我花了两三天时间仔细阅读本书，觉得本书内容在以下四个方面很好地体现了超越这个主题：
第一，提出管理特别是人力资源管理要价值回归，超越了传统教科书说的人力资源管理发展从人事管理到人力资源管理，再到战略人力资源管理的阶段论。张老师在此书中提到了目前人力资源管理当中所面临的一个棘手问题即人事分离，而这也是导致人力资源管理低效的重要原因之一。因此，要从人事分离转到人事合一的理念上来，人力资源管理要回归初心，即服务组织、服务业务、创造价值。人力资源管理的好坏标准就是人力资源管理能否为组织创造价值以及贡献有多大。
第二，提出以HR 三支柱等纵向划分弥补传统按人力资源管理职能划分的局限，超越了传统的人力资源管理所谓的六大模块的思维和说法。因此，这里面也就涵盖了组织管理理念、组织架构、组织发展、三支柱以及组织文化等多个方面的内容，构建起了一个较为完整的人力资源管理转型升级模型。人力资源管理者必须不断寻求创新，赋能于人，激发员工潜力。1996年，人力资源管理大师戴维尤里奇提出了HR三支柱模型，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。HR三支柱模型是人力资源管理领域中的一项伟大创新，它突破了传统人力资源管理六大模块的架构，将人力资源管理与企业业务紧密结合在一起，有助于人力资源管理实现标准化、流程化，促进入力资源的有效匹配，提升企业人力资源规划的有效性和科学性，从而提高人力资源管理的整体效率。
第三，提出中学为体，西学为用在人力资源管理领域的具体运用。大家都知道，现代意义上的人力资源管理其实是西方的舶来品，人力资源管理的教科书讲述的几乎都是西方的理论和观点，比如，HR 三支柱、平衡记分卡、胜任力模型。但由于中西方在文化、价值观、语言、社会经济发展水平等存在的差异，西方的人力资源管理理论和观点在中国落地的时候可能经常遇到水土不服的情况。因此，就很有必要结合中国文化和国情加以改造调适，达到中西合璧的效果。比方说，中国人非常重视整体思维，而不是分析思维，因此建立整体的分析框架是很重要的。张老师在此书中说到：建立框架或跳出现有框架，找到新框架是为了理解把握整理面临的复杂、不断变化又充满混沌的事实。思维框架是一个人对自己已有认知进行分类、梳理之后搭建起来的结构。思维框架能够帮助人们对于事实情况有更加清晰、系统的理解与思考，但是固化的思维架构也有可能导致思想禁锢。因此，在人力资源管理的转型与升级中，需要人力资源管理者学会跳出固有的思维框架，打破思维定势，构建起新的人力资源管理思维框架，这样才能更快地对更迭的环境做出反应，迅速适应环境，创新人力资源管理模式。
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