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| 編輯推薦： |
1.市场热点。流程＋标准，无疑是破解企业管理难题的两个关键点。本书将这两个关键点结合在一起，更符合管理需要。
2.简单实用。本书是作者多年来咨询培训经验的总结，可复制、借鉴，效果明显；本书以各种流程、标准、图表、方法、工具为核心，简单实用；附录还提供了企业各部门工作量化标准模板，读者可根据企业实际情况简单修改、拿来即用。
3.受众群体明确。本书的受众群体为渴望优化或完善企业流程和标准的广大管理人士，亦可作为流程管理与标准管理的培训教材，达到节省成本、提高效率、解放管理者的目的。
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| 內容簡介： |
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一个团队能创造多大的效益，很大程度上取决于团队执行力。而部门分化、流程紊乱以及行动标准不一致等都会导致执行不力、相互推诿等问题，从而影响整个企业的运营效率。解决这类问题的关键，就是要通过简化流程来约定做事的顺序，将各工作环节紧密衔接，用*少的时间做*多的事情；通过量化标准来约定做事的尺度，每个员工都能深刻理解工作要求，确保工作行为高度一致。本书分上下两篇：上篇提出了简化流程的五大要点，从而提升部门内外的协作效率；下篇提出了量化标准的五大要点，从而让工作有标准可依，有数据可查。本书还提供了企业人力资源、财务、市场、研发、采购、生产、销售、仓储、客服等各部门的工作量化标准模板，供读者简单修改、拿来即用。
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| 關於作者： |
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赵云龙，工商管理硕士，集团管控和流程管理知名专家，长期从事企业组织变革、全面绩效管理、流程体系诊断等培训及咨询工作。始终秉承企业是管理实践的土壤的理念，既有深厚的管理理论功底，又有丰富的项目实操经验。作者在流程管理中首创的流程矩阵组织原理集团化企业集团管控总理论模型锐模式管理方案落地法等，在国内众多企业实践应用，在理论及方法层面亦有十足创新，深受业界好评。20年来，曾先后为东风公司、大唐电力、北京二商集团、山东能源集团等500余家企业实施过管理培训和咨询服务，受众人数达30余万人次。
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| 目錄：
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上篇 流程要简化
第一章 设计流程抓重点，让流程管理事半功倍
所谓工作流程，是指工作事项的活动流向顺序，包含实际工作过程的环节、步骤以及程序。通过工作流程，可以清晰工作方法，维护工作秩序。设计一套简洁合理的流程是发挥流程作用的第一步。设计流程时，要准确抓取流程设计的重点，从工作目标、运营环节、部门职责、流程构成要素等多个方面进行分析，精简设计，消除冗余。
1.明确设计目的与工作目标
2.在工作方式中找流程环节
3.界定相关部门与岗位职责
4.从实际工作中确认流程构成要素
5.试行、修正、确定
第二章 执行流程有步骤，一、二、三、四保效果
执行是衔接目标与结果的过程。想要流程发挥作用，关键在于落地执行。相当一部分企业由于执行混乱而影响了最终流程管理的效果。为了简化执行过程，提升执行效率，要尽量避免执行过程中的不确定因素，将需要完成的各项工作按照一定的逻辑顺序加以排序，并用一二三四的形式明确操作内容。
1.给每个员工定岗定责定规范
2.用表单将工作变成一、二、三
3.量化操作流程，减少不确定因素
4.通过树立标杆提升执行效能
5.任何工作都要有时间限制
6.用沟通消除执行障碍
第三章 把控流程分节点，人人有事做，事事有人管
所谓流程节点，是指一项工作需要分为不同阶段完成时，某一阶段结束、另一阶段开始时的转接点。节点是工作流程的精髓，每个节点由不同的人完成，每个人又分属不同的角色，花费不同的时间，从一个节点流向下一个节点。通过节点的这些属性，将每一个节点连接起来，就可以实现流程的流转以及控制。所以，把控流程，节点是关键。
1.从流程中找节点，在节点中找工作项
2.对每个进程的节点进行科学把控
3.寻找并控制流程关键节点
4.节点识别、分析与确认
5.去除无效节点，增加必要节点
第四章 检查流程找关键，化解流程瓶颈
说起流程检查，好似躲猫猫，检查者步步紧逼，被检查者躲躲藏藏。事实上，流程检查并不是简单的你做我查，流程检查只是手段，确保流程执行符合要求才是最终目的。通过流程检查，就是要暴露问题并找出原因，以实现流程优化与强化的目的。
1.流程检查是提升执行力的关键
2.通过检查工作结果提升流程价值
3.从问题处理与信息流转验证流程灵活性
4.关注资源利用率，加强流程整合的科学性
5.在上下级关系中看流程统筹的把控性
6.不断明确责任划分以提升团队合作力
第五章 优化流程重核心，精简无用程序
在传统的以职能为中心的管理模式下，流程常常隐蔽在臃肿的组织结构背后，运作复杂，效能低下。在这种情况下，就要不断进行流程优化，以提升流程管理效果。鉴于流程问题的复杂性，并非一蹴而就，所以在优化流程时要找准优化核心，将核心流程作为优化重点，逐步开展优化工作。
1.让成本降下来，把效能提上去
2.做好准备工作，让流程优化更高效
3.核心业务流程要重点优化
4.打通优化途径，快速实现优化目标
5.评估、分析、改进与实施
6.掌握并选对流程优化的基本方法
7.认识流程优化常见核心问题
下篇 标准要量化
第六章 设计标准分岗位，无形的工作要具化
完善的标准是获取完美结果的有力保证。通过将无形的工作要求书面化，给员工的各项工作提出明确要求。但是，由于工作内容千差万别，不同的工作岗位其工作标准也有明显不同。在设计工作标准时，要分清岗位，将工作内容具体化、规范化，为每个岗位制定适合的执行标准，为员工的工作结果提供衡量依据。
1.可量化、可度量、可检查
2.让标准执行者参与标准制定
3.用数字化标准清晰工作要求
4.标准制定要以职位说明书为基础
5.通过标准分类促进标准落实
第七章 实施标准听指令，不要99%要100%
标准实施是很多企业管理工作中的难点，由于标准实施不到位而使工作标准只能挂在墙上。之所以会出现这样的情况，根本原因在于标准执行指令不明确。所以，管理者要根据既定标准准确描述每项工作的指令，让员工知道做什么，怎么做，做到什么程度，以此保证工作效果。
1.将工作指令量化为具体的文字与数据
2.任务分解既要条理清晰也要进度明朗
3.执行可视化，消除信息死角
4.将日常工作制定成量化明细表
5.避免无效指令，减少时间浪费
第八章 考核标准抓指标，精细指标促进标准落实
员工不做你想要的，只做你考核的。这句话从一定程度上表明了考核在促进标准落实方面的重要作用。依据标准，给各项工作制定明确、精细的考核指标，不仅可以明确员工的工作方向，还能适当给员工加压。在员工努力完成考核指标的同时，其实也达到了促进标准落实的目的。
1.把工作目标拆分为考核指标
2.根据考核流程将指标考核落到实处
3.将考核指标量化、细化、流程化
4.用关键绩效指标保证标准落实
5.用监督保证考核与标准的实施
第九章 检验标准看结果，从结果倒推看标准是否有效
工作标准保证了工作结果，同时工作结果也在一定程度上反映了工作标准合适与否。只有完善的工作标准才能产生完美的工作结果。如果标准存在不当之处，则会直接反映在结果上。所以，通过分析工作结果，可以反推工作标准是否完善合理。
1.结果是检验标准的唯一标尺
2.用产品质量检验标准制定与执行的效果
3.从客户反馈查找服务标准漏洞
4.从资源利用率验证标准的科学性
5.针对工作行为健全标准管理体系
第十章 完善标准找问题，看到问题才能找对方法
由于外部市场与内部环境的变化，以往的工作标准放到现在，有可能存在诸多漏洞。所以，工作标准应作持续完善。完善标准，实际上就是一个寻找问题、解决问题的过程，针对具体问题作出最终优化。
1.PDCA检查法，不断循环，不断完善
2.目标指向，杜绝与目标无关的词语
3.显示原因与结果，标准才能有效果
4.让每个人都能以相同的方式解释标准
5.避开模糊词语，表达准确才能效果到位
6.定期完善，不断更新标准
附 录
附录1 人力资源部门工作量化标准
附录2 财务部门工作量化标准
附录3 市场部门工作量化标准
附表4 研发部门工作量化标准
附录5 采购部门工作量化标准
附录6 生产部门工作量化标准
附表7 销售部门工作量化标准
附录8 仓储部门工作量化标准
附表9 客服部门工作量化标准
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| 內容試閱：
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企业能创造多大效益，很大程度上取决于其运营效率。部门分化、信息断层、行动标准不一致等都是降低运营效率的主因。为了改善这种状态，企业要学会简化工作流程，量化工作标准。通过简化工作流程，消除冗余的无效环节，将有效环节紧密衔接，花费最少的时间做最多的事情，从而提升工作效率；通过量化工作标准，对各项工作提出更加明确的要求，让每个员工都能深入理解工作规范，确保行为高度一致，从而提升工作质量。
作为通信行业的翘楚，华为有着庞大的组织分支。而使华为能够始终保持高效运转的法宝，就是流程。在华为，任何工作都要按照既定的流程走；企业也非常重视流程管理，并根据出现的问题随时对流程加以修改与完善。
以华为阿根廷代表处对投标到合同流程的简化过程为例。从2017年6月华为公司变革指导委员会启动了阿根廷代表处的流程优化试点，以对准与客户做生意更简单、更高效、更安全，对准内部效率提升和财报满意，沿自身场景集成并优化各流程，简化管理，建设和优化自己的流程管理体系为目标，从投标到合同跑得苦、跑得慢等问题点出发，对投标到合同流程进行了简化。
在简化流程的过程中，华为确定了流程简化的目标和方向。首先，通过全面调查，找出流程痛点，简化流程目标；其次，以业务部门为主要成员，建立专门的流程优化团队；再次，对整体业务进行梳理，分析价值流程图，找出各个业务环节上的痛点，识别差距；最后，对几个高频发生以及正在发生着的投标合同事务进行还原，将核心优化思路确定为流程一定要场景化，并对流程加以简化。
通过简化工作流程，华为大幅减少了投入到重复、冗余、低风险事务中的精力，使得企业工作效率得到大幅提升。
而在量化标准方面，麦当劳则是典型案例。作为全球最大的快餐公司之一，麦当劳之所以能够一直保持良好的产品质量与服务质量，与其量化标准是分不开的。
在麦当劳，任何工作都有标准，任何标准都可量化。比如，在原材料选择方面，奶浆供应商在送货时，提供的奶浆温度如果超过4℃必须退货；面包不圆、切口不平不能要；牛肉饼从加工开始，要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准则不能出售；餐厅的一切原材料必须严格保证保质期和保存期，比如生菜从冷藏库送到配料台只有2小时的保鲜期，如果超过2小时则必须处理掉。
在肉饼制作方面，麦当劳严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%。牛肉绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚度为5.65毫米、重量为47.32克的肉饼。
通过这样的量化标准，麦当劳给了员工更加准确的工作信息，员工的工作内容更加具体，工作方式也更加直观。
简化流程，需要从设计流程、执行流程、把控流程、检查流程以及优化流程等五个方面系统实施；量化标准，需要从设计标准、实施标准、考核标准、检验标准以及完善标准等五个方面制定落实。只有做好计划，谋定而后动，并且在实施过程中给予充分把控，对结果进行缜密的分析与修正，才能使流程与标准在企业中真正发挥作用。
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