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| 編輯推薦： |
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颠覆KPI的绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法，华为OKR导入操盘手原味重现华为一手实践，系统分享OKR中国经验，国外HR专家国内清华人大HR教授推荐，不想在绩效主义中毁灭，就在绩效使能中重生
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| 內容簡介： |
OKR颠覆了KPI，成为席卷硅谷、华为、百度、小米等的一种新的工作管理法。
作者况阳作为中国领先企业华为OKR导入的操盘手，深度阐述了华为操作OKR的实践，清晰回答了OKR各种实操问题。
同时，他也试图追问管理的*性原理，深入探寻绩效管理的本质。
本书兼具理论深度和实践价值。帮助企业从传统的物质激励为导向的绩效管理，转变到新型的以内在动机的绩效使能上来。释放员工潜能，让企业真正走向创新驱动。
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| 關於作者： |
况阳
华为13年从业经验，广泛涉猎人力资源领域，在组织设计、组织诊断、人才培养、人才激励、绩效管理等领域有深入研究，并具备丰富的企业实践经验。于2015～2018年间主导设计和开发的华为OKR方法论及OKR IT原型系统，已在华为广泛应用。现就职于阿里巴巴。译著有《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。
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| 目錄：
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目录
鸣谢
序言 丰富和发展OKR管理模式
前言 找寻绩效管理的第一性原理
第1章 绩效管理演进趋势┆1
外部环境演进大趋势┆1
绩效管理演进大趋势┆13
第2章 绩效使能┆37
绩效主义毁了索尼┆37
绩效管理为什么不再有效┆45
绩效管理究竟有多无效┆51
全球主要企业绩效管理发展趋势概览┆56
绩效使能时代的到来┆60
什么是绩效使能┆61
第3章 绩效使能深度解析┆69
动机图谱┆70
动机图谱下的绩效管理┆78
典型企业的动机图谱┆83
自主性动机与控制性动机┆83
三个基本心理需求┆83
基本心理需求与绩效使能┆98
关于动机的一些结论┆100
基本心理需求的影响因素┆101
奖励与内在动机之间的关系┆103
评估与创新┆108
奖励与创新┆109
汤姆是如何把一个枯燥的工作变得有趣的┆112
现状评估┆116
第4章 OKR：一种绩效使能方法┆121
何为OKR┆121
OKR的前世今生┆125
OKR与传统绩效管理的异同┆128
OKR与内在动机┆134
OKR真的有用吗┆135
第5章 关键实操1：OKR制定与实施┆147
OKR制定与实施：一种实操方法┆147
关键步骤1：团队OKR制定┆148
关键步骤2：个人OKR制定┆156
关键步骤3：OKR围观与刷新┆159
关键步骤4：社交化辅导与反馈┆160
设定什么样的目标更好┆166
第6章 关键实操2：OKR与评价┆173
OKR自评┆174
OKR模式下的绩效评价┆175
OKR自评与绩效评价之间的关系┆178
OKR模式下的评价及激励全景图┆180
OKR好了歌┆181
第7章 关键实操3：OKR与IT┆183
OKR的有效实施离不开IT工具支撑┆183
OKR理念与OKR IT工具┆188
第8章 OKR经典十问┆207
Q1：OKR有何价值，为什么要开展OKR┆208
Q2：OKR为什么能带来你们所说的这些价值┆209
Q3： 如何在目标制定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战的OKR┆210
Q4：如何激发员工自主思考，发挥其主观能动性和创造力┆212
Q5： 如何保持激发的持续性，而不是一次性工程--目标制定了就完事了┆213
Q6：我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么┆215
Q7：OKR与传统绩效管理有何异同┆218
Q8：评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了┆219
Q9： 业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分┆219
Q10：解耦后考评怎么操作┆219
第9章 做好OKR教练┆221
OKR实施过程中的一些误区┆224
OKR教练┆226
OKR教练角色模型┆226
第10章 超越绩效管理┆247
激励方式决定了你能往前走多远┆247
采用绩效使能是时代发展的必然┆248
另外一种绩效使能方法┆253
为什么绩效使能盛行于当下，而非从前┆256
世界必将向绩效使能迁移┆258
第11章 绩效使能的四世同堂┆259
一则寓言故事的启示┆259
正态分布与幂次分布之争┆265
基于工作性质和人员成熟度进行区别应用┆269
激励的最高境界是做到"润物细无声"┆277
那些拥抱内在动机理念的公司┆278
结语┆284
注释┆285
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| 內容試閱：
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前言
找寻绩效管理的第一性原理（节选）
发生在自然科学领域的探索旅程告诉我们，在没有找到事物最本质的规律以前，你看到的或许只是某一片面的自然现象。
你似乎不能说它错，但其实它不全对。就像盲人摸象一般，盲人无法用眼睛看真实的大象，一些人摸到了大象的腿，于是说大象只是根柱子；一些人摸到了大象的尾巴，于是说大象是一根绳子；还有些人摸到了大象的耳朵，于是说大象是一把扇子
从局部去看，每个人说的似乎都没错，但却不全对。只有完整地看到了大象的全貌以后，才能全面地形容出真实的大象来。
其实这种现象，在人文领域、在管理领域发生得更普遍。
2017年上半年，我翻译了《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书。这是全球首本系统介绍OKR实践的书，该书详细讲解了业界成熟的OKR实践，可以帮助那些希望引入OKR的企业一步一步地实施OKR。
但在推行OKR的过程中，人们会反复地问：OKR和KPI究竟有何不同？OKR究竟能给企业带来什么价值？
为了回答这一问题，我曾经把目光投向全球的明星企业，用心观察、深入分析了谷歌（Google）、通用电气（GE）、微软、IBM、百度、阿里巴巴、腾讯等成功企业的优秀实践，试图分析它们的绩效管理方式。
一方面，我们看到，部分企业在采用新的绩效管理模式之后，取得了巨大的成功，如微软始于2012年的绩效管理变革，快速地让微软摆脱了内斗文化，走出了失落的十年，在云计算等领域成功转型。
另一方面，我们也看到了部分企业，虽然采用了新的绩效管理模式，却由于战略不当，在业务上并没有表现得特别亮眼，甚至可以说是深陷泥潭，如GE，它在2000年新CEO伊梅尔特上任后，一改前CEO杰克韦尔奇靠活力曲线驱动的强硬作风，转为人性化管理，绩效管理领域也不再施行强制比例分布。
应该说，这种做法极大地激发了员工的活力，促进了内部合作和协同，推动GE这个传统制造型企业坚定而快速地朝工业数字化转型。
但是，资本市场有时太过急功近利，不愿意等待长远收益。
于是，当2017年10月伊梅尔特卸任之后，其继任者掀起了一场新的资产重组，造成了GE在股市的持续低迷。
一时间，外界评价GE从神坛跌落到谷底，消息颇为负面。此时，我们心目中曾经的标杆，陡然间失去了光辉。成王败寇，几乎一夜之间，再也没人愿意听你说GE的实践了。
流行的管理实践也是这样昙花一现，当企业出现下滑迹象时，怀疑论抬头，人们的热情很快冷却。
昨天还是能除一切苦厄的万能药，今天就变成了什么都不是的狗皮药膏甚至是毒药。好比歌坛明星一样，昨天还红得发紫、人人艳羡，今天就无人问津、门庭冷落。
这些事深深地触动了我。回想过去数年，我们一直在持续不断地观察和学习其他企业，从2008年前后的大学特学IBM，到后来的大学特学GE，而今当IBM和GE也各自深陷发展困境时，我们又开始大学特学谷歌和微软，那么，万一什么时候谷歌和微软又开始发展不顺，我们该向谁学习呢？
不谋而合的是，美国《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）期刊2018年春季刊刊发了一篇文章，标题叫《为什么优秀实践通常都是短命的》。
文章认为，很多领导者总是抵挡不住向标杆企业学习，但这一做法通常收效甚微。众所周知，六西格玛方法最早是摩托罗拉所提出和实践的，旨在找出工作过程中存在的问题，然后用严格的衡量标准来提升产品质量和降低产品的缺陷率。
这一方法后被GE当时的CEO杰克韦尔奇引入，并大力推崇。
于是，当2001年GE高管詹姆斯麦克纳尼（James McNerney）离开GE并加盟3M成为公司CEO后，也大刀阔斧地在3M公司推行这一方法。在他亲自督导下，3M数千名员工接受了培训，成为六西格玛"黑带"。
但遗憾的是，这种过于看重效率的绩效文化，却极大地伤害了3M公司的创新能力。
毕竟，突破性创新意味着对现有程序和规范的挑战。
一直以来，创新都是3M公司所赖以生存的根本，是3M公司的成长引擎。3M收入中至少有13以上是过去五年新推出的产品所贡献的，然而在麦克纳尼管理下，这一比例很快降到了14。
更可怕的是，公司已经有好几年没有推出过足以改变行业现状的创新技术和产品了。六西格玛或许成就了GE，却毁了3M。此之蜜糖，彼之砒霜。
所以我想，企业的优秀实践或许只是一种成功的表象，绝非成功的本质。
我们需要再往里剥开数层洋葱皮，直抵问题核心。问题的核心即亚里士多德所说的"第一性原理"。
第一性原理是一个最基本的命题或假设，它不能被省略或删除，也不能被违反。
第一性原理才是问题的本质。只有找到了管理的第一性原理，我们才不会轻易地被其他企业的优秀实践表现所迷惑，才能构建起自己的管理自信。
于是，我决心弄清楚绩效管理背后的第一性原理。只有这样，才能深刻地认识OKR的价值所在，构建起OKR的理念自信，进而是企业的绩效管理自信，而非人云亦云地随波逐流。
第一性原理从哪里来？笔者认为有两种途径。一是来自于亲身实证研究，直接找出问题的答案，还有一种是来自专业学者的专业研究。很多研究成果通常发表在知名刊物上，比如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《美国心理学杂志》（American Joural of Psychology）、《麻省理工学院斯隆管理评论》等。
乔治米尔科维奇（George T. Milkovich）痛心疾首地指出："经理人员阅读研究资料很有必要如果你不能成为一名研究文献的读者，你就会变成最新的商业快餐文化的俘虏。信仰，甚至热情，并不是有见地的判断的好替代物。"
盲目地参考和追逐业界最佳实践并对其进行复制，到头来只会原地踏步，永远无法取得胜利。
深刻地认识到这一点后，笔者一边继续在华为等企业推进OKR实践，进行实证探索，一边在浩如烟海的管理文献中找寻每一个绩效管理动作背后的理论基础，进行理论研究。
笔者把理论和实践相结合，试图从理论和实证两个维度去分析每一个绩效管理动作的有效性。
企业一定要制定目标吗？企业可以不制定目标吗？制定什么样的目标好呢？什么样的目标有利于效率提升？什么样的目标又能促进创新？目标一定要公开吗？公开能带来什么好处？员工达成目标的过程中一定要给予绩效反馈吗？什么样的绩效反馈会促进内在动机？围观效应能促进绩效的提升吗？绩效目标一定要评价吗？同事间的绩效互评能否促进绩效的公正感知？等等，这一系列问题萦绕心头，等待着我们去逐一找寻答案，揭开谜底。
只有回答清楚了这些基本问题，才能把它们汇集起来去回答更广层面的绩效管理有效性问题。犹如建房子，只有一砖一瓦都坚实可靠，方可垒起参天大厦。
前路虽然艰辛，但总要去探寻，也许就接近本真，构建起绩效管理领域的"第一性原理"了呢。
有如广义相对论揭示万有引力的本质一样，又或者像光的波粒二象性解决了光的波动说和微粒说的争端一般，期待着往前推进一小步。
况阳
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