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| 內容簡介： |
企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书*用力和发挥处在集成上，集成即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。
本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。
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| 關於作者： |
王春强
职业管理咨询顾问，自2003年起从事管理咨询工作至今。为几十家企业提供过深度咨询服务，涉及采购与供应链管理、研发管理、人力资源管理、流程再造、组织变革等多个领域。采购与供应链管理是其主要咨询领域，曾作为核心成员参与华为ISC变革项目，后以顾问角色为其提供采购或供应链管理咨询服务的企业有舜宇光电、光宇电池、OPPO、罗莱、方太、中广核旗下多个核电运营公司等。
曾出版著作《规则定成败：突破中国式管理死弯》、《管理：以规则驾驭人性》，提出基于博弈设计规则，以规则确保协同的管理思想。
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| 目錄：
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引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖5
第一章什么是集成供应链7
第一节.什么是供应链7
第二节.什么是集成9
一、专业化分工模式的先天弊端9
二、集成就是促协同12
第三节.供应链上的负效应分析15
一、长鞭效应16
二、错律效应19
三、下游承压效应与倒追效应19
四、博急效应21
五、鱼拥效应21
六、辅责效应22
七、职责漂移效应23
第二章构建集成供应链运作框架24
第一节.产业链分析与战略澄清24
一、分析产业链对企业供应链特性的要求24
二、分析企业商业模式与战略对供应链特性的要求26
第二节.确定供需匹配模式27
一、策略库存与安全库存28
二、由交付时效演绎出供需匹配模式29
第三节.建立端到端的业务流逻辑34
一、兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑34
二、遵从集成思想36
三、坚持端到端的业务流程原则37
四、构建步骤37
第三章供应链与研发对焦43
第一节.控制产品复杂度44
一、产品种类复杂的问题44
二、产品结构复杂问题46
三、控制产品复杂度的思路46
第二节.供应链介入研发48
第四章销售管理：正本清源51
第一节.客户代表与供应链代表51
第二节.管理合同54
第三节.管理订单与报价57
一、管理报价57
二、管理订单与跟单58
三、管理订单变更60
四、管理客户信用61
第四节.管理预测61
一、预测是一个综合性分析、判断过程62
二、预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题62
三、预测的方式66
四、预测的方法67
第五章计划管理：神经中枢70
第一节.计划组织的定位与分工70
一、计划部门的定位70
二、计划部门的分工75
第二节.管理需求77
一、事前管理需求78
二、事中管理需求79
三、事后管理需求79
第三节.S&OP81
一、S&OP运作原理81
二、S&OP运作流程83
第四节.管理库存84
一、库存之外的库存管理85
二、常用备料计划模式与计划字典88
第五节.知行合一的计划91
一、齐套性是计划的灵魂92
二、计划工作的流程化94
三、过程调度95
第六章采购管理：决胜之机97
第一节.价值采购与集成采购97
一、价值采购97
二、集成采购99
第二节.价值采购十大理念100
一、视采购为利润中心100
二、从关注短期交易到关注可持续性供应101
三、从关注价格到关注产品总成本101
四、从关注绝对价格到关注采购竞争优势102
五、最大程度最大限度利用量的杠杆102
六、充分发挥供应商潜在价值103
七、发挥采购在公司内部的协调作用103
八、采购介入研发104
九、策略致胜104
十、阳光采购104
第三节.采购组织建设106
一、两个一指导方针106
二、战略采购与执行采购分离107
三、供应商质量管理专门化108
四、专家团制110
第四节.采购介入研发111
一、为什么要采购介入研发111
二、采购应该如何介入研发117
第五节.采购以驾驭供应商为中心120
一、什么是驾驭供应商120
二、供应商认证125
三、供应商选择128
四、供应商量产导入132
五、新物料导入133
六、供应商日常监管135
七、供应商改善管理138
八、供应商绩效管理139
九、供应商组合管理141
十、供应商关系管理与发展143
第六节.采购执行146
第七节.策略化运作147
第七章制造管理：五军之战153
第一节.正格局重于补短板153
第二节.协同是第一生产力154
一、制造部门与工程部门的协同154
二、制造部门与计划部门的协同155
三、制造部门与质量部门的协同155
四、制造部门与仓库的协同156
五、制造部门不同工序之间的协同157
六、制造与研发的协同157
第三节.产线异常管理158
第四节.产线物流管理160
第五节.制造组织流程体系的建设163
一、制造运作流程设计163
二、多工厂管理的组织设计164
第八章物流管理：循环系统166
第一节.仓库基本活动管理166
一、账实相符是基本原则166
二、出入库基本要求167
三、物料发放规则167
四、物料存储期限管理167
五、盘点167
六、库存保管168
七、为物流动作制定操作指导书168
八、借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理168
第二节.正向物流管理168
一、收货管理168
二、领料配料管理169
三、发货管理170
第三节.逆向物流管理171
第九章实施供应链变革：知行合一174
第一节.变革的常见误区174
一、技能主义误区174
二、标杆主义误区175
三、创可贴主义误区178
第二节.变革的心法179
一、既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑179
二、协同是灵魂180
三、人与事一体181
四、人治与法治的平衡181
第三节.变革的步骤183
一、正见183
二、造势185
三、组队187
四、设计188
五、验证189
六、推广189
七、巩固189
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| 內容試閱：
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在林的框架下解决木的问题
企业运作中的顽疾性问题，基本都是跨部门性的，立场局限使不同部门、不同角色人员在归因、改进措施选择上不尽相同，进而出现博弈，最后被选择的措施往往是各方博弈较量的结果，而非对解决问题本身最恰当的措施。
尽管表面上好像人人都知道问题背后诱因的多方面性、多层次性，但从很多企业实际采取的改进措施倒推来看，事实上他们真实的认知还是片面的、短视的。
片面是从横向角度而言的，即有偏向性地选择其中部分方面的原因，而忽视其他方面的原因。比如库存积压，很多企业往往简单地归因于预测不准，其实供需模式、供应商货期长短、研发设计变更、信息在各部门间的传递效率与准确度等都是会对库存积压产生影响的因素。生产线质量表现差，这同生产线人员的能力、工作态度、机器设备、来料、工艺设置、质量监督等方面有关系，但是企业习惯归咎于生产部门和质量部门的人的问题。
短视是从纵向角度而言的，即只关注层次举例最近的原因，而忽视原因背后的原因。比如针对预测不准的问题，主要归因于预测人员技能问题、尽心度问题，而忽视背后的预测机制、预测分工与协作等因素。
导致这种情况的主要原因并非人们的学识不够、经验不够，而是立场局限、诚意不够，进而才会识之不切、行之不笃。
生活中的例子可以生动说明：
一个人酒后驾车出了车祸，他违反了喝酒不开车，开车不喝酒的原则，这是其自身方面的原因；一起喝酒的人劝酒，这是另一方面的原因；他是因公事应酬而参加的饭局，这是第三方面的原因。假设这三个方面中有一方面没有发生，车祸或许就可以避免了，于是不同立场的人在归因时，都会有倾向性地选择部分原因。家属会认为公司派他应酬有责任，同桌喝酒的人劝酒也有责任；同桌喝酒的人会认为选择原因还是在他自己，喝了酒就不该开车；公司方面则会认为原因也在他自己身上，公司让他应酬，也没有让他一定要喝多，更没有让他酒后驾车。
立场局限还包括一种情况，就是当事部门认知到了导致问题的诱因，但是若要针对这些诱因做出改善，则超出了自己部门的职权范围，多一事不如少一事，于是不了了之。当每个部门都这样时，那些横跨部门的诱因就很难联合起来采取措施进行改善。
什么是诚意不够？简单地说就是因私欲过度导致的不客观，在企业管理层面主要体现在三个方面：
一是急功近利，急欲也是一种私欲，属于贪欲，其典型体现就是不顾现实地寻找一键式的解决方案，实质就是寻找偏方、寻找金丹，吃下就能祛除百病，乃至长生不老的金丹（事实上，正是先有这种需求，后有江湖骗子）。这类弊病在企业管理中的表现方式有：希望通过洗脑激发员工积极性，很快就能让员工不用扬鞭自奋蹄地自觉消除引致问题的各种因素；希望通过足够的高压，比如绩效考核、全程严密监工，很快就能发挥员工的所有潜力，进而引致问题的各种因素不解自破；希望通过技能培训、引入优秀工具、上马领先信息系统等手段，就能超越引致问题的各种因素，无往而不利。客观地讲，上面这些措施也并非无中生有，的确针对了引致问题的某些因素，其偏颇在于过度放大了这些因素的作用，以为这些因素消除了，问题自会解决，一切都会变好，而忽略了木桶的其他板块。
二是懒政，面对问题不做调研、不做分析，采取措施不过协商、不做评估、不做预案，只本着简单、粗暴、省事的原则施政，所以懒政也多是傲慢的。比如物业公司，对场所内的垃圾箱分布、垃圾运送安排等基础性工作不下功夫，只是强调人们素质低、乱扔垃圾，只是强调清洁工干活不卖力。比如库存大了，不去做机理性分析，在全供应链范畴内做出结构化的改善，只是隔一段时间搞一次减库存运动。比如费用用度过高时，就采取一刀切措施，该出的差也不让出了，该做的活动也不让做了，不分青红皂白减活动、减出差交货。懒政的措施经常表现为一刀切特征，这种行事方式还会制造新问题。
以上是对解决定向问题的分析，而企业现实运作中则是多种问题、多维问题并存的，这些问题之间还会相互交合、相互影响，引致问题背后的各种诱因更是纵横交错、递次相依。比如解决质量问题的措施很可能又导致成本方面的问题，降低成本问题的措施又有可能引致交付效率方面的问题，提升交付效率的措施又有可能引致质量问题。毫无疑问，企业运作是一个生态系统，要确保生态系统的健康，就需要对可能引致问题的各方面、各层次要素进行整体性的安排和应对，还要兼顾各要素之间的交合反应，要做到这一点，只有超脱企业中任何个人的机制化、体系化手段才有可能胜任。
解决问题当然要突出重点，但突出重点并不意味着要无视所谓重点之外的其他因素，无视各要素间此消彼长的依存关系。经常可以看到一些企业会把解决某个具体问题、某维度问题的方法框架简单扩充为公司级的、业务领域级的管理框架，这是有失偏颇的。整体的管理框架一定是一体化的、均衡化的，兼顾质量维度、成本维度、效率维度、内控维度，而这样的管理框架一定是基于一种集成体系的。体系化和抓重点并不矛盾，体系化重林，抓重点重木，要的就是在林的框架下去解决木的问题。
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