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当今最好的公司如何管理各种不确定性书中提供了新的工具、流程和具备弹性的组织结构。
国务院发展研究中心市场经济研究所所长 王微
阿里巴巴供应链中台产品总监 施云
SCOM中国供应链与运营经理人俱乐部主席 俞志敏
国际项目投融资、全球供应链管理专业人士 岑雪品
美国供应链管理协会（ASCM）认证的供应链管理专家 卓弘毅联邦快递CEO 弗雷德里克W.史密斯
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美国供应链管理协会
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| 內容簡介： |
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本书内容源于作者对数十家公司的访谈，并吸收了 MIT（麻省理工学院）物流与运输中心的相关研究成果，包括对全球范围内的组织用于监控、预防和转移风险的策略的研究。书中提供了珍贵的、令人着迷的案例研究，记录了公司在经历混乱之后，如何应对供应链危机和变得更强大。在某些案例中，作者揭示了为何不同的公司采用相同的风险处理策略，而在另一些案例中，又解释了同一家公司如何处理不同类型的风险。目的就在于从横向和纵向两个角度展示风险管理和应变力，以阐述公司应该如何做，才能以相对较低的成本建立起灵活的流程和资产，从而做到未雨绸缪、防患于未然。所有的商业领袖都应该阅读此书，以便在新的全球经济中有效地管理风险和创造增长。
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| 關於作者： |
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尤西-谢菲（Yossi Sheffi） 供应链管理领域的国际专家，美国麻省理工学院（MIT）工程系统教授、民用与环境工程教授，麻省理工运输与物流中心（MIT CTL）主任。英国剑桥大学终身教授。雪城大学供应链管理创新与杰出领袖萨尔兹伯格奖章获得者。他在学术领域享有极高的声誉，是供应链管理、系统优化和风险管理领域的专家，常年为美国政府以及制造业、零售业和运输业众多知名企业提供顾问服务。在他的领导下，MIT CTL开办了许多新的教育、研究、产业政府延伸、联系的项目、课程。他是麻省理工学院供应链管理硕士学位课程的创建者，也主导了全球供应链与物流卓越网络（SCALE, Supply Chain and Logistics Excellence）的成立，该网络目前包括西班牙萨拉戈萨、哥伦比亚波哥大、马来西亚吉隆坡。
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| 目錄：
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前言
第1章 震断供应链 1
日本，2011年3月11日下午 3
芯片停产 9
供应链全球化 15
供应链日益脆弱 20
第2章 灾难的分类 23
一连串的不幸遭遇 25
灾难的象限分类：影响和可能性 30
有讽刺意味的预期损失焦虑 35
灾难的三维立体：二维象限和可监测性 38
管理各类风险 42
第3章 减少空白 45
应对来自远方的破坏 47
危机响应的工作任务 49
关键教训 56
其他公司的应对措施 59
影响：空白区=风险的价值 60
缓解VaR 63
第4章 危机响应 69
醒来后闻到飓风的气息 71
创建临时供应链 75
危机沟通：从困惑到自信 78
人人为我，我为人人 85
从灾难中学习 89
第5章 金融危机和资金供应链 93
资金链的破坏 95
扰乱需求 99
供应链里的破产 105
复苏：牛鞭效应的第二阶段 108
现金为王：减少营运资本 110
第6章 一盎司的准备 117
真实的选项：准备的价值 119
冗余：稍微多一点点的选项 121
终极选项：灵活性 125
为最糟糕的状况做好准备：业务连续性计划 131
人员：紧急情况下，请联络 134
地点：紧急运营中心 135
流程：事件管理的警报级别 138
第7章 买家自负其责 143
评估供应商风险 145
复杂性与支出 150
多源采购 155
供应商关系：为快速响应播下种子 159
假货的真正问题 163
第8章 监测供应破坏 171
事件监控：提高警觉 173
延迟发现，损失扩大 178
供应链地图：供应链的连接点在哪里？ 183
供应商监控 185
加快监测和响应 188
收到警报后的响应：比导弹更快 193
第9章 保护信息供应链 195
供应链中的网络犯罪 197
信息超级高速公路的犯罪 204
防御深度 207
第10章 做好应对稀缺和价格冲击的计划 215
燃料价格热 217
原材料的交易 221
输入的价格和可获得性风险 224
减少涨价材料的用量 227
附加费：将风险转嫁给他人 231
管理价格风险 233
第11章 转变伦理，提升标准 239
血汗工厂和死亡陷阱 242
环境足迹的困扰：可持续的供应 250
产品风险认知 255
管理企业社会责任风险 257
防止对品牌的伤害 263
第12章 适应长期变化 267
正在变老的国家：人口老龄化 270
气候变化的机会 271
旧的不去，新的不来 275
场景规划 284
第13章 少了个钉子 289
钻石结构是供应链的最大敌人 291
附带损害 297
没有系统性的供应链风险 301
浮现出系统性风险的迹象（可能） 305
第14章 为什么要有弹性? 315
做好响应准备 317
一盎司的预防 321
监测 324
对弹性的投资 327
注释 337
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| 內容試閱：
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前 言
当太平洋板块在日本东北沿海挤压入鄂霍次克板块的时候，引发了8.6级的大地震。然而，受灾地区之外的人们并不知晓。建筑物、仓库和墙体在强震中坍塌，世界的其他地区却毫不知情。地震还接着引发了可怕的海啸，海啸涌入陆地4千米，吞噬了仙台平原和福岛地区的城镇和农田。但是身处欧洲、美洲、中东、中国的人们，甚至是在直接受灾地区之外的日本人全然不知发生了如此悲惨的灾难。
这次巨大的地震发生在公元869年。在那个时代，工业的动力来源于当地的马、牛、水车和风车，生产活动也只在当地进行。因此，对供应链的破坏也局限于当地。虽然地震、海啸、瘟疫和洪水的袭击发生在世界的各个角落里，但由于大多数产品并没有长距离流通所以影响也没有扩散。自公元869年以来，世界越来越依赖于长距离的供应链，例如日本制造的产品来提供生活的必需品。现代科技除了提供新的能力，也带来了新的脆弱。
所以当日本东北沿海同样的板块在2011年再次断裂的时候，就不仅造成了地震和海啸，还影响了整个世界。公元869年的世界没有核反应堆、电网或者数字通信这些支撑着现代世界的基础设施，但这些基础设施一旦受到损坏，就会在很大程度上给企业经营和人类生活带来混乱。
然而这些新的脆弱可以被供应链弹性管理的新工具所弥补。本书探讨了企业的供应链在当今所面临的威胁，有哪些新的流程和工具可以用于防备和管理这些威胁，以及从这些破坏性影响中可以学习到的经验和教训。
我在2005年出版了《弹性的企业》（The Resilient Enterprise，麻省理工学院出版社，2005。中文版由上海三联书店于2008年引进出版，中文书名为《柔韧：麻省理工学院供应链管理精髓》），这本书的写作动机来自于911恐怖袭击。2002年在剑桥大学学术休假期间，我参加了英国内政部的一次会议，会上谈到了重要的基础设施和系统的脆弱性问题。大家意识到至少在西方世界里，私营企业拥有并且运营着这些基础设施。一名高级的政府官员询问是否有人了解这些企业在预防和应对可能发生的破坏时的准备程度。在场的无论是来自学术界、国家安全机构还是企业界的人士，无人能够回答。于是我开始了一项为期三年的研究项目，项目组包括了麻省理工学院运输与物流中心（CTL）的30多名学生和研究人员，研究成果最终汇聚成《弹性的企业》一书。
2011年，我在写《弹性的企业》这本书的过程中采访过的几位企业高管建议我应该写一本新书了。新的威胁已经产生，与此同时，企业也增加了在业务延续、风险管理和供应链弹性方面的投资。于是，我再一次召集了麻省理工学院运输与物流中心的一组学生和研究人员，开始了新的研究并出版了现在这本书。
在《弹性的企业》一书发行之后的十年里，供应链风险和企业实施弹性管理的环境已经发生了变化。全球的GDP从2003年到2013年增长了30%，全球贸易增长了55%，甚至超过了经济增长。中产阶级消费者的数量几乎翻倍，增加到20亿，为了向这些消费者提供服务，企业的供应链也需要向上游和下游扩展。像卡特丽娜飓风、日本海啸、泰国洪水这样的自然灾害，以及对全球气候变暖日益加剧的忧虑，社会剥削，人口老龄化，网络脆弱性，等等，诸多的事件和趋势不断地考验着企业的应变能力和弹性。许多企业从这些破坏性影响中学习成长并且创造了更加有效的预防、察觉和反应的办法。风险在不断增加，但是弹性管理也日渐成熟。
《弹性赋能：全世界优秀的企业如何应对供应链危机》既不是《弹性的企业》一书的续集也不是第2版，这两本书是独立的。虽然这两本书在关于供应链冗余和灵活性方面的中心思想上有重叠，但它们有各自不同的重点并采用了不同的案例。并且这两本书在风险的分类和风险减轻的方法上也有所区别。《弹性赋能》更关注于供应链深层的风险、企业的社会责任风险、网络安全风险、全球原材料供应风险、长期破坏性影响、业务延续计划、紧急运营中心、风险察觉以及系统性破坏的可能性。读者会发现《弹性的企业》这本书更适用于货物运输安全、灵活性、文化和供应链延迟策略的深度解决方案。
《弹性赋能》这本书得益于对数十家企业的访谈，以及麻省理工学院运输与物流中心在企业发现、预防和减轻各种风险中采取的广泛的策略方面的研究。《弹性赋能》在一部分内容里介绍了不同的企业如何应对相同的破坏；在另一部分内容里又解释了同一家企业在不同时期如何应对不同的破坏。这样做的目的是为了在风险和弹性管理方面分别提供横向和纵向的视角，告诉企业如何能在风险尚未发生的时候就准备好资源和流程，一旦发生就能立刻用较低的成本增加备选方案和灵活性。
大灾难剖析
单纯从供应链角度来看，2011年发生在日本的地震、海啸和核灾难是近年来最大的一次自然灾难。它影响了全世界众多依赖日本庞大工业网络提供半导体、电子产品、特殊化学品和其他产品的企业。本书的第1章深入描述了这次灾难以及英特尔公司采取的应对措施，以此阐明在大的破坏面前企业面临的诸多问题以及可以采取的各种办法。这一章结尾简短地介绍了构建供应链风险管理的三个要素：what、who和where（内容、组织和布局）。
第2章快速地介绍了当今企业面临的各种不同的风险和破坏。这一章介绍了经常被用来对风险进行分类和排序的影响可能性（impact-and- likelihood）二维框架。同时也介绍了第三个维度，风险的察觉（detection），用来区分哪些破坏性影响可以被预测（比如飓风），哪些破坏性影响直到发生之后的很长时间才可能被察觉（比如严重的产品缺陷）。最后还提供了对于破坏性影响的已知部分和未知部分的思考方法，以及相关的重要知识。
2011年的日本地震影响了许多企业，同时表明了供应链的深层破坏是个日益严重的问题，也就是供应商的供应商受到了影响。第3章讨论了通用汽车公司如何处理日本危机，以及通用汽车公司对于所谓空白（white-space）的管理，这里的空白是指在破坏发生之前剩余的零件供应库存水平和供应链复苏之后库存重建目标之间的缺口。这个空白的概念帮助企业根据不同类型的破坏来预估受风险威胁的价值，从而对风险预防的措施进行优先排序。
第3章讨论的是通用汽车公司对于单一破坏的应对，第4章则从不同的视角，用各种不同的简短的案例来审视不同企业在应对危机时的其他诸多因素。这些案例突出了企业在正常状况下和危机状况下运营方式的区别。危机通常会对企业运营中的人员、物理和信息的基础设施与能力造成破坏。
2008年全球的金融体系接近崩溃。第5章说明了资金供应链的破坏会给物理供应链的供应和需求两端造成哪些破坏。那场危机在全球范围内造成了牛鞭效应，将消费端的支出下滑向供应链上游放大。虽然那场危机几乎像经济大萧条一样残忍，但是它也刺激了许多企业采用更加系统的方案来评估供应链的风险。金融危机也说明了管理一次当地的、短期的、以具体事件为中心的破坏（比如风暴或地震）和管理一次为期数月甚至数年的全球性突变的区别。
凡事预则立
前五章主要讲的是企业如何对破坏进行反应，第6章开始讨论如何更积极主动地做准备。这些准备包括建立供应链冗余和灵活性的基本步骤。风险管理的成熟也让企业学会准备一些其他特殊的风险管理资源，例如业务延续计划、紧急运营中心和管理破坏性影响的正式流程等。
全球化意味着供应商在企业的风险和应对风险的措施方面扮演着越来越重要的角色。第7章讨论了企业如何通过对采购进行细分，从而对供应商风险进行主动管理。这种管理方法一方面是基于从供应商采购的内容的复杂度和风险，另一方面是基于供应商的年度采购金额。这一章还讨论了随着供应链变得越来越长和越来越不透明，假冒仿制材料问题也日益突出。
企业对于供应链风险的日益重视以及更多科技的运用，也增加了风险察觉的重要性，这也是第8章的内容。企业越快察觉风险，就能越快地处理风险；率先锁定备胎供应商的企业就更有竞争优势。新的科技和服务可以帮助企业比以往更快地察觉供应链的风险。
新出现的威胁
互联网技术现在是企业内部和企业之间不可缺少的沟通工具。但是互联网的开放性以及企业和个人信息的潜在高价值让这些系统成为犯罪分子、恐怖分子和间谍的目标。与此同时，随着物联网的兴起，越来越多的消费产品和工业系统中加入了数字智能，数字系统的脆弱性引发了物理系统的脆弱性。第9章描述了这些威胁并提供了可能的解决方案。
中国、印度、巴西和其他新兴经济体的崛起对供应链的全球化做出了贡献，提供了新的市场和新的供应来源。然而，过去十年的经济全球化也带来了新的一类与价格冲击和大宗原材料短缺相关的供应链风险。石油、谷物、金属、稀土和其他原材料的价格都经历过极端的波动，一些关键原材料的价格在短期内可能翻了一倍、两倍，或者大跌，给依赖于它们的企业带来了巨大的影响。第10章讨论了企业面对原材料价格波动和短缺可以采取的几个策略。
随着社交媒体的兴起和7天24小时不间断的新闻报道，企业的品牌日益暴露在公众对于企业供应商的行为的看法所带来的风险之中，尤其是那些直接面对消费者的企业。第11章介绍了企业社会责任风险，企业或者企业的任何一家距离遥远的供应商一旦出现被公众认为是违法的行为，都可能导致企业的公共关系危机，从而破坏市场需求，并可能导致影响巨大的法规变化。因此，在很多情况下，这些由社会活动家推动的破坏性影响导致企业采用不同的策略加强对供应链合作伙伴以及更深层供应商的管控。
例如，人口趋势、气候变化、破坏性创新这些影响世界的长期变化会造成市场供应和需求模式的长期转变。第12章探讨了这类影响的本质和后果，同时这类长期影响造就了新常态，而不是快速地回到原有状态的短期振动。这一章就如何应对这些长期变化以及如何从中受益提出了建议。
脆弱、弹性和竞争优势
第13章探讨了本书的另一个主题，就是企业越来越依赖于深层的供应商，供应资源越来越集中，因此在全球经济中产生了脆弱的阻塞点。虽然我们尚未真正地目睹任何一种主要产品的供应链发生过系统性崩溃，但这些阻塞点和其他一些事故的信号已经预示着更严重的事件可能发生。供应链风险管理是一场在复杂全球供应链的脆弱性和更好的风险管理带来的弹性之间进行的竞赛。
本书的最后一章将读者从困扰着每一位负责风险、弹性和业务延续的管理者的具体风险管理和
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