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| 編輯推薦： |
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绩效管理工具PBC在华为、IBM等优秀企业已成功应用了十多年，成为这些企业人力资源管理的重要组成部分。PBC尽管为人所熟知，但仍鲜有人全面了解、掌握。作者基于20年的人力资源实践经验总结，通过员工访谈、实地参观、应用实践等方式获取信息与资源，翔实、认真、全面地解读PBC，包括个人绩效承诺卡的编制与填写、PBC目标制定、PBC沟通与辅导、PBC绩效评价、PBC结果反馈等PBC绩效管理全过程。
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| 內容簡介： |
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绩效管理工具PBC在华为、IBM等优秀企业已成功应用了十多年，成为这些企业人力资源管理的重要组成部分。PBC尽管为人所熟知，但仍鲜有人全面了解、掌握。作者基于20年的人力资源实践经验总结，通过员工访谈、实地参观、应用实践等方式获取信息与资源，翔实、认真、全面地解读PBC，包括个人绩效承诺卡的编制与填写、PBC目标制定、PBC沟通与辅导、PBC绩效评价、PBC结果反馈等PBC绩效管理全过程。
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| 關於作者： |
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杨长清，中南大学硕士生导师，湖南省政府参事室特聘专家，三茅人才网百人专家成员，高级人力资源师，上市股份公司发起人、高管，曾任远大科技集团首席信息官、麦肯锡项目组组员。著有《招聘面试录用及员工离职管理实操：从新手到高手》《云管理 ：互联网时代的人才管理变革》《HR精英进阶之道：人力资源管理者的自我修炼》。中人网HR3000强成员。出版专著《招聘、面试、录用及员工离职管理实操从新手到高手》[2] 《云管理：互联网时代的人才管理变革》[3] 1997．091999．06 湖南财兴实业有限公司 分公司总经理1999．062003．06 远大空调有限公司 首席信息官 子公司总经理2003．062006．04 长沙高实科技有限公司 人力资源总监2006．042009．04 湖南江麓容大车辆传动股份有限公司 人力资源部部长2009．04 2013.04 中科恒源科技股份有限公司 人力资源总监2013.04[4] 湖南华凯文化创意股份有限公司 副总经理
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| 目錄：
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目录
导言
第一章 遭误解的绩效管理 002
老板多不满，员工频吐槽 003
扣款惩罚多，激励奖励少 009
第二章 绩效管理正解 012
概念见不同：绩效考核、绩效管理 013
文化存差异：价值至上、结果为王 017
绩效有兵法：上下同欲、力出一孔 021
第三章 华为PBC的缘起 025
不速之客PBC 026
绩效神器PBC 030
华为PBC 034
第一篇 PBC全程解密
第四章 PBC印象 042
PBC，一个追求赢的系统 043
PBC实施的四步曲 048
PBC目标管理五项原则 051
与PBC相关的六个重点问题 054
第五章 PBC考核表的编制与填写
PBC考核表的编制流程 058
PBC考核表的构成 058
PBC考核表应明确内容 062
PBC考核表签署步骤 062
PBC考核表填写说明 062
第六章 PBC目标制定 074
有的放矢：制定绩效目标 075
突出重点：抓住KPI 084
挑战自我：设定挑战值 096
第七章 PBC沟通与辅导 100
PBC绩效沟通 101
PBC绩效辅导 118
第八章 PBC绩效评价 126
绩效评价与绩效评价矩阵 127
PBC绩效评价九法 129
绩效评价误差及成因 157
第九章 PBC结果反馈 163
结果反馈：有话好好说 164
越来越优：绩差员工的末位淘汰 171
争做最好：员工绩效改进计划 173
更上一层楼：GROW模型做绩效结果反馈 179
结果应用：考核什么，实现什么 182
第二篇 PBC实战解码
第十章 PBC实施保障 190
绩效管理实施的顽疾：不反馈 191
S2S反馈系统：专治不反馈 193
第十一章 PBC的关键成功因素 199
关键因素：不沟通，无绩效 200
物质激励：重赏之下必有勇夫 203
激励有序：先有激励，后出绩效 204
认可激励：华为管理另式武器 206
制度样板：PBC绩效管理办法 214
第十二章 PBC Plus 224
周边绩效 225
PBC延伸 228
PBC朋友圈 232
第十三章 PBC战略管理工具BLM 258
战略管理工具BLM 259
人力资源战略地图解码 265
第三篇 PBC学习
第十四章 PBC标杆学习 270
PBC鼻祖：IBM的赢文化 271
PBC标杆：华为PBC启示 272
PBC样本：海尔PBC之路 278
附录A PBC应用表格 285
后记 293
参考文献 294
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| 內容試閱：
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序
感谢华为。 因为华为，中国的民族品牌让世界尊敬，中国的标准成了全球的标准。华为成了中国企业界的骄傲。
因为华为，华为的员工成了国人羡慕、学习的对象。华为员工奋斗为 本、价值至上的职业精神也深深感染着那些非华为员工。
感谢华为，因为它是本书的缘起。
学习华为。
因为华为总是传递满满的正能量，从技术创新到产业报国，从创始人 到普通员工。
因为华为的管理成了其他企业学习的标杆，提升了这些追随企业的领 导力、竞争力。
学习华为，因为优秀的它仍在快速地，成长，仍在继续着一个未完的传奇!
2017年3月30 日，任正非在与华为总部人力资源部部分员工晚餐会的 讲话上说"华为的胜利也是人力资源政策的胜利。"华为人力资源在业 界有普遍认可的三宝：基于三支柱的人力资源管理体系、基于 PBC 的绩效 管理体系、基于员工成长与干部管理的任职资格管理体系。
十年前一个夏日的午后，深圳南山科技园某西式咖啡馆，当面试人员 陆续散去时，一位身着正装、衣服笔挺的中年人留了下来，他是众多前华为员工中较为出色的一位，我们彼此印象深刻，面试中的沟通与交流也颇 多。他留下来是因为我对他面试过程中所陈述的绩妓评价方式持有不同的观 点，且分歧较大。之后的八小时，我就听到了类似于 PBC、BLM、AT PL、 PM、订收回、责任结果、主航道等这些平时不太常听到的名词和术语，虽偶 感生疏，但仍感贴切。之后的十年，PBC成了我人力资源实践的重要组成部 分，有得有失，有麻烦有惊喜，更有来自内心深处的感谢与庆幸 。
作为一名 HR老兵，我有多年的绩效管理实操经历，二十年前就曾作为 麦肯锡远大项目小组成员深层次地参与了远大科技集团口畔的构建与信息 化。综合市面上主流的绩效管理工具，比较而言，我谨慎地认为，基于业绩 承诺、责任结果、价值评价的 PBC是大多数企业目前可应用的、实用的高绩 效管理工具。
上下同欲、力出一孔，是众多企业管理者的理想与期望，而这正是 PBC 绩妓管理的目标与方向。全书通过员工访谈、实地参观、应用实践等方式获 取信息与资源，试图通过不同视，角、不同维度，全方住地呈现 PBC绩妓管理 的原貌和过程。为还原 PBC应用场景，重现华为绩妓思想，本书尽可能地保 留了华为的企业语言。循着华为这种特有的文化、特有的味道，你便会渐渐 地融入绩放管理的全新视界。
PBC绩效管理到底实用与否?我们来一探究竟。
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