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| 內容簡介： |
中国经济已经从过去的追求数量转变为今天的追求质量，由过去的野蛮生长进化到深耕细作。80%以上的高成本、重资产、低现金流的企业都将面临巨大的转型风险。当非理性、非市场化和运营的繁荣时代已经结束，企业家必须放下过去的成功经验，敢于突破自己，打破惯性，重新定义企业发展，重新制定企业增长目标，重新组建企业架构，重新构建企业扩张模式，由机会型成功进化到运营型成功，从资源驱动进化到战略驱动，由感性决策转变为数据驱动决策。
本书结合作者执业15年的管理咨询经验、近3年在商业上的研发成果以及经营企业的一些心得和前沿的增长案例，深度解析企业增长背后的核心逻辑。希望看过本书的读者都可以实现企业裂变式增长。
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| 關於作者： |
李青东：
战略咨询师，裂变式增长开创者，格勤教育董事长，到答科技CEO，勤商会发起人。提出了互为董事、成人达己的理念，开创了集体赋能、集智迭代的企业家成长新模式。拥有专业的知识架构和实战经验，被誉为极具实战经验的企业家导师。
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| 目錄：
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第一部分 增长逻辑
第一章 何谓裂变式增长
一、裂变 2
二、裂变式传播 3
三、用户带用户 6
第二章 产品口碑
一、聚焦法则 10
二、宽度vs深度 15
三、价值梳理 17
第三章 增长内核
一、低成本 19
二、单点突破 28
三、轻资产 37
第四章 内生式增长
一、超级分拆 42
二、师带徒裂变 43
三、病毒式增长 53
四、合伙人裂变 58
第五章 外延式增长
一、生命周期 61
二、超级用户 63
三、增长路径 75
四、病毒循环 79
五、用户裂变 82
第二部分 无裂变，不增长
第六章 裂变营销
一、裂变逻辑 92
二、裂变策略 98
三、裂变活动 105
第七章 建立用户的生命模型
一、用户生命周期 109
二、计算用户终身价值 115
三、打造超级用户 117
四、用户驱动 131
五、种子用户 135
第八章 人才裂变
一、人才生产线 139
二、分权经管 143
三、子公司裂变 148
四、门店裂变 152
五、事业部裂变 154
第九章 合作裂变
一、资源互换 159
二、加盟合作 161
三、业务外包 166
四、跨界合作 167
五、组织裂变 168
附录 裂变式增长线下课程 172
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| 內容試閱：
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我创办格勤教育已有7年的时间。在这7年里，我和我的团队服务了上万家企业，同时我们的增长研究中心还研究了近些年市场上发展较快的企业的成长路径。例如：
拼多多：3年时间，用户从0到3亿。
百果园：2015年开始集中裂变，目前门店数量超过3000家。
这本书是我推出的爆品课程裂变式增长的启蒙读物。读完本书，相信能对你的商业思维产生巨大的启迪，甚至是颠覆性的改变。
每天都有企业家向我咨询：为什么做企业越来越难？我的观点是：天下没有难做的生意，只有自我迭代速度太慢的老板。企业家自我迭代的速度决定了企业成长的速度。改革开放40多年，中小企业的发展基本上是摸着石头过河，其核心逻辑是：黑猫白猫，抓着老鼠就是好猫。在这种环境下，很多成功的企业家并不是靠太多的智慧取得成功，而是靠个人胆量和外部机遇，甚至是靠运气成功，我们将之称为机会驱动型或资源驱动型成功。
但经过40多年的发展，中国经济已经从过去的追求数量转变为今天的追求质量，由过去的野蛮生长进化到深耕细作。80%以上的高成本、重资产、低现金流的企业都将面临巨大的转型风险。当非理性、非市场化和运营的繁荣时代已经结束，企业家必须放下过去的成功经验，敢于突破自己，打破惯性，重新定义企业发展，重新制定企业增长目标，重新组建企业架构，重新构建企业扩张模式，由机会型成功进化到运营型成功，从资源驱动进化到战略驱动，由感性决策转变为数据驱动决策。
今天的企业家应该思考：
如何让产品自动营销？
如何让用户自主推荐？
在裂变式增长线下学习中，我分享过企业增长的八大秘诀。
如何找用户痛点？打造与众不同的产品，快速建立认知优势。
（1）如何构建起可以被重复消费的产品链？放大入口增加利润锁定客户。
（2）如何设计低成本、轻资产、类金融的商业模式？实现企业零风险、低成本裂变。
（3）如何改变企业架构？扩大空间，设计合伙人模式，让优秀人才看到希望，实现企业内部裂变，构建企业内循环。
（4）如何改变企业机制？设计薪酬、绩效、晋升三位一体的驱动机制，让优秀员工从为公司干转为为自己干。
（5）如何构建企业文化？让文化根植于心，经营员工的精神世界。
（6）如何构建起01、1N、N的价值成长体系？吸引客户主动购买。
（7）如何给客户换个身份？将其变成投资者、经营者、推广者，让客户自动裂变，实现底层裂变、层层裂变。
（8）如何构建起高、强、深的营销系统？让客户持续购买。
本书结合我执业15年的管理咨询经验、近3年在商业上的研发成果以及经营企业的一些心得和前沿的增长案例，深度解析企业增长背后的核心逻辑。希望看过本书的读者都可以实现企业裂变式增长。
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