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| 編輯推薦： |
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本书作者都为专业引导领域的优秀实践者，书中为建立有效的关系、团队和组织提供建议、练习和示例，具体包括适用于任何角色的技巧、工具、模型和干预措施；逐步为如何进行深层次干预提供指导；提供专业引导所需的工作表和模板。
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| 內容簡介： |
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本书为行业知名读物《专业引导技巧》的实践指导书，此版针对读者反馈做了精心修订和升级，为行业领域的里程碑作品。书中基于实践为咨询顾问、引导师、管理者、领导者、培训师和教练提供工具、练习、模型和故事，帮他们应对各种挑战。书中告诉你如何成为成功的专业引导师，包括如何开始专业引导和如何将该技巧整合到现有的组织架构和流程中。本书作者都为专业引导领域的优秀实践者，书中为建立有效的关系、团队和组织提供建议、练习和示例，具体包括适用于任何角色的技巧、工具、模型和干预措施；逐步为如何进行深层次干预提供指导；提供专业引导所需的工作表和模板。
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| 關於作者： |
罗杰施瓦茨，Roger Schwarz & Associates公司创始人和总裁。该咨询公司致力于帮助人们通过改变思维和行为方式，以提升业绩和扩展人际关系。在过去的25年中，他通过在引导、团队建设和领导力等领域提供咨询、教练、教授及演讲服务来帮助团队和组织发展。他的客户包括财富500强公司、政府机构、教育机构及非营利性组织。安妮戴维森， Roger Schwarz& Associates公司咨询顾问。她专注的领域有领导力发展、引导师培训、长期组织变革和社区变革项目。佩吉卡尔森，组织心理学家，Roger Schwarz & Associates公司咨询顾问，北卡罗来纳大学公共管理与政治系兼职副教授。苏麦金尼， Roger Schwarz & Associates公司咨询顾问，北卡罗来纳州某国际性非政府组织前组织发展总监。
王志刚，益言普道咨询首席顾问，人力资源管理硕士，国际行动学习教练；从事人力资源管理咨询超过15年，服务对象均为全球500强企业；在人力资源战略规划、人力资源量化管理、组织有效性等领域有深入研究，在引导、教练和行动学习方面有丰富的实践经验；兴趣广泛，阅读覆盖哲学、心理学、社会学、经济学等领域；业余时间为中山大学岭南学院MBA教授学分课程。刘滨，中欧国际工商学院MBA、独立讲师和顾问、某地产公司商学院执行院长。曾在《商业评论》多次发表文章。他对提升员工、组织绩效，以及改善员工与组织之间的关系和引导等方面的话题一直比较感兴趣。本书中的观点引起他的深深共鸣，这是他翻译此书的原因。
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| 目錄：
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引 言 1
第1部分 理解专业引导技巧 7
第1章 专业引导技巧 9
罗杰施瓦茨
第2章 团队有效性模型 19
罗杰施瓦茨
第3章 在不同角色中使用引导技巧 30
罗杰施瓦茨
第4章 理解指导我们行为的理论 36
罗杰施瓦茨
第5章 有效团队的基本规则 58
罗杰施瓦茨
第6章 诊断-干预循环 65
佩吉卡尔森
第7章 系统思维和系统行动 70
安妮戴维森
第8章 与团队订立合约 82
罗杰施瓦茨
第2部分 启程 91
第9章 共同设计对话的目的和流程 93
罗杰施瓦茨 安妮戴维森
第10章 流程设计 95
安妮戴维森
第11章 基础型引导 102
佩吉卡尔森
第12章 制定一份现实的议程 106
佩吉卡尔森
第13章 开始会议 111
安妮戴维森
第14章 用你自己的语言介绍基本规则和原则 116
苏麦金尼
第15章 使用团队有效性模型 119
安妮戴维森
第16章 帮助团队聚焦利益而非立场 127
佩吉卡尔森
第17章 共创使命和价值观 130
安妮戴维森
第18章 帮助团队厘清角色和期望 138
安妮戴维森
第19章 运用专业引导技巧来强化工作团队 147
安妮戴维森
第20章 在电子邮件中使用基本规则 155
罗杰施瓦茨
第3部分 深化实践 159
第21章 践行基本规则的方法 161
安妮戴维森
第22章 在正常语速下做出诊断的一些建议 166
佩吉卡尔森
第23章 开场白 171
罗杰施瓦茨
第24章 减少使用专业引导技巧术语 176
罗杰施瓦茨
第25章 现在我该做些什么 179
罗杰施瓦茨 格雷格霍恩
第26章 没有交互学习模式的基本规则就如同房子没有地基 185
苏麦金尼
第27章 撰写并分析左边栏目案例 200
罗杰施瓦茨
第4部分 直面挑战 211
第28章 进行风险对话 213
安妮戴维森
第29章 探讨你对问题成因的影响 218
罗杰施瓦茨
第30章 直面困难 223
苏麦金尼
第31章 对沉默与打断做出回应并帮助大家互相交谈 230
罗杰施瓦茨
第32章 是在团队内还是在团队外提出这个话题 233
罗杰施瓦茨
第5部分 走自己的路 237
第33章 找到你自己的声音 238
安妮戴维森
第34章 在单边控制世界中成为交互学习者 244
苏麦金尼
第35章 在工作中引入专业引导技巧 249
苏麦金尼
第36章 我在组织中运用专业引导技巧所遇到的挑战 253
彼得希尔和Brushy Fork学院的员工
第37章 锦鲤池塘里的一条鲤鱼 258
苏珊R威廉姆斯
第6部分 领导和改变组织 261
第38章 引导型领导的日常挑战 263
汤姆莫尔
第39章 学习如何践行我们的哲学 267
贝琪莫尼尔-威廉姆斯
第40章 帮助团队理解他们对系统的影响 273
罗杰施瓦茨
第41章 我无法使用这种方式，除非我的上司也这么做 279
罗杰施瓦茨
第42章 如何避免你上司和你的低效 282
罗杰施瓦茨
第43章 发展型引导 285
安妮戴维森 迪克麦克马洪
第44章 对践行理论实施干预的指引 294
安妮戴维森 迪克麦克马洪
第45章 引入核心价值观和基本规则 303
杰夫科易
第46章 从学习如何领导到领导学习 307
乔赫夫曼
第47章 反思引导型领导 315
杰夫科易
第48章 将专业引导技巧整合到组织政策和流程中 320
罗杰施瓦茨 安妮戴维森
第49章 360度反馈和专业引导技巧 326
佩吉卡尔森
第50章 实践360度反馈 335
伯恩D斯金纳
第51章 调研给组织变革提供了有效信息吗 339
佩吉卡尔森
第52章 在多元文化中使用专业引导技巧 343
安妮戴维森
第7部分 将专业引导技巧运用到你的工作
及生活中 349
第53章 戏剧三角形 351
迪克麦克马洪
第54章 用创意和生存循环来观察并转变心智模式 361
吉尔列莫吉利亚尔
第55章 专业引导技巧与MBTI 364
安妮戴维森
第56章 将专业引导技巧用于系统思维分析 373
克里斯索德奎斯
第57章 引导型教练 382
安妮戴维森 戴尔施瓦茨
第58章 成为引导型培训师 399
苏麦金尼 迈特比恩
第59章 成为引导型咨询顾问 412
哈里富鲁卡瓦
第60章 作为父母如何使用专业引导技巧 420
佩吉卡尔森
第61章 在单边控制的世界中竞选公职 424
史蒂夫凯
第62章 在议会中使用引导型领导技巧 428
韦尔拉因斯科
后 记 一些重要经验 432
罗杰施瓦茨 安妮戴维森
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| 內容試閱：
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译者序一
如果允许你随意走访某家公司，当你推开这家公司的大门时，你最常见到的工作场景是什么？开会！没错，无论层级高低，如果你一天不参加几个会议，你都不好意思说自己在上班。在某种程度上，衡量你在组织中职位高低的标志之一就是你参加了多少会议。如果你有幸在组织中担任高管，我敢打赌，你一天的时间几乎被各种会议占满，你待在自己办公室的时间有限，你不是脚步匆匆地赶往下一个会议室，就是疲惫不堪地从会议室里走出来毫不夸张地说，会议室几乎是所有组织利用效率最高的场地之一，不提前预订，可能都没办法抢到。如果不允许开会，我都要怀疑组织如何运转下去，试想一下，组织中的哪一个业务难题不需要大家通过会议的方式就能讨论出解决方案？可是，你所在的团队举办会议的质量高吗？我的猜测是，绝大部分人回答这个提问时会犹豫不决，不知如何作答。为了衡量员工是否爱岗敬业，有员工敬业度调研；为了衡量客户对产品或服务是否满意，有客户净推荐值调研；为了衡量组织财务健康程度，可以审查现金流量表。但是，我们居然没有一项调研衡量团队会议质量的高低，虽然会议消耗了我们绝大部分时间，这是否让你我感到有点匪夷所思呢？
如何促成团队成员之间高效互动？如果不曾翻译罗杰施瓦茨著述的《专业引导技巧实践指导》这本书，这个话题可能不会引起我的关注。即便引起我的关注，我对这个话题的认知至多停留在改进沟通技巧这一层面上。借助大师的智慧，我才发现，团队成员能否高效互动其实与沟通技巧关系不大，而与他们的思维能力密切相关，与他们持有的心智模式关系更大。为了更好地理解这点，我们不妨先暂时离开这个话题，从一个更宏大的视角来审视这个话题。
今天，几乎所有大学都推崇博雅教育，也就是liberal arts。这一说法可以追溯到西方文明起源之一的古希腊文明，那时的希腊人推崇七艺，即逻辑、修辞、语法、音乐、天文、几何与算术。不知道大家注意到liberal 这个单词没有？liberal是自由的意思。为何这七艺与自由有关呢？原来，古希腊人认为，如果你不掌握这七艺，你就不配做一个自由人。作为一个自由人，你必须参与公共事物，包括公众辩论、在法庭上为自己辩护、参加审判团、参军作战等。博雅教育又可译成通识教育或全人教育，指的是如何培养一个完整的人，其目的是帮助你做好准备，将来你能够作为一个知识健全的公民参与到公众事务之中。当然，随着时代变化，在今天，博雅艺术指的是自然科学、社会科学、艺术和人文科学四类学科。无论其内涵如何改变，其塑造完整人格、培养独立思想这一核心理念从未改变。吴国盛教授指出，希腊人所谓的自由就是符合理性，也就是说，具备认识世界的基本能力是通往自由的必由之路。
博雅艺术培养的核心能力是所谓critical thinking。按照维基百科的说法，所谓critical thinking 指的是分析事实并做出判断。今天，大家习惯于把critical thinking翻译成批判性思维，我认为这个翻译是错误的。如果查看韦氏大词典的话，在critical 这一栏目下可以找到如下释义：第一个释义为inclined to criticize severely and unfavorably （倾向于严厉批评）。所给出的例句为：His critical temperament cost him several friends.（他的暴躁脾气让他损失了许多朋友）。第二个释义为 consisting of or involving criticism（涉及批评）。所举的例子为critical writings（批判性写作）。第三个释义为 exercising or involving careful judgment or judicious evaluation（涉及仔细判断或明智评估），这一释义下的例子为critical thinking。从这个释义中你根本看不到批判的影子！如果把critical thinking 翻译成思辨性思维、审思性思维或类似的译法，我认为更接近原意。而思辨性思维又可追溯到古希腊圣贤苏格拉底。他主张未经审视过的人生是不值得过的。他看重深刻提问的重要性，只有经过深刻探询，我们才可以把某个看法视作值得接受的信念。他非常看重寻找证据，仔细检验推理与假设，分析基本概念，在推断这一概念的引申含义时，不仅需要听其言，更要观其行。而苏格拉底提问法突出强调了思考的清晰性与逻辑的一致性（维基百科）。
坦率地说，这些不是我们文化的底色。当古希腊人主张以平等身份参与公共事务讨论时，我们更习惯于服从父母的指示；当古希腊人崇尚辩论时，我们更推崇敏于行，而讷于言；当亚里士多德宣称我爱我师，我更爱真理时，我们主张一日为师，终身为父。当古希腊圣贤苏格拉底游走在雅典街头追问行人什么是善时，中国的学子更习惯于围坐在孔子身边聆听万世师表的谆谆教诲。如果说古希腊的圣贤更喜欢问，我们的圣贤更习惯于述。当我翻译施瓦茨的著作及践行其方法论时，我时常感到有些不自在，但是，我说不清楚这个不自在究竟表现在哪里。随着阅读与实践的增多，我慢慢意识到，与其说他的著作是在讨论如何提升团队有效性的基本规则这一话题，不如说他的著作在讨论如何将思辨性思维运用到团队互动这一场景之中。我认为，施瓦茨提出的交互学习模式及基于交互学习模式基础之上的提升团队有效性八项基本规则，是在用另一种方式向伟大的古希腊圣贤如苏格拉底、柏拉图、亚里士多德致敬！一方面，我们惊讶于施瓦茨的睿智，他是如此犀利地挖掘出团队互动背后的底层逻辑，另一方面，我们不得不服膺于古希腊圣贤的伟大，千年过去了，他们的思想依然熠熠发光。
需要指出的是，对于生于斯，长于斯，浸淫在西方文化之中的施瓦茨而言，所有这些圣贤的思想就是他每天呼吸的空气、流动的血液。他从小到大所接受的教育就是如此，所以，对于他而言，一切都是习惯而已，这就是为何他的著作可以直接从心智模式切入，继而介绍提升团队有效性的八项基本规则（当然，在本书成稿时，还是九项基本规则），可是，对于我们而言，这未必是我们血液之中的DNA。当我们学习或运用这些概念时，施瓦茨并没有意识到生活在大洋彼岸的我们其实是在另一块土壤中长大，所以，当我们接触他的著作时，必然感到某种隔膜与疏离，好像总有一种用起来不顺手或磕磕绊拌的感觉。当我看到有关博雅艺术与思辨性思维的介绍之后，我才恍然大悟，我为何有这样的隔膜感。但是，如果我们心怀好奇，勇敢地往前迈出半步，我们就会突然发现自己对于施瓦茨著作的理解不再停留在貌似深刻却未必坚实的地基之上。当我们追溯到西方文化之根古希腊文明时，当我们重新领会古希腊所倡导的博雅艺术时，重新体验苏格拉底提问法的奥妙，我们不禁感叹，原来这些才是滋养施瓦茨思想的土壤！
一旦领悟到这一层奥妙，我们不再会带着寻找灵丹妙药的想法阅读施瓦茨的书籍，如果真是那样，我们可能会大失所望，因为他通篇就没有介绍所谓的实用技巧，如怎样开场、如何组织讨论、如何收尾等等，相反，他深入探讨这些技巧背后所涉及的底层逻辑，如怎样通过提问真诚探询对方持有的观点及观点背后的假设，因为只有追寻这些永恒不变的底层逻辑，才可能让我们真正找到问题的答案。阅读他的书籍时，我时常会有一种既远又近的特殊感觉。所谓远，指的是书中的论述并不是我的直觉马上可以理解的，我需要慢慢咀嚼，所谓近，指的是书中介绍的基本规则虽然貌似诘屈聱牙，但仔细品味，你会发现，这些基本规则依然有很强的指导作用。所以，慢慢来是我送给大家的建议。这意味着我们的对话不要急于往前推进，尤其是开场时，多花些时间和精力澄清重要的词汇和彼此的假设，你会发现，慢就是快。这也意味着他的方法论需要慢慢体会与酝酿，坦率地说，不那么容易成为你身体的一部分，因为他的方法论涉及二型思维，所以，放慢思考与对话的脚步利于我们更好地掌握其方法论。
那么在组织中推行施瓦茨这套体系有价值吗? 我本人的结论是价值非凡，尤其对于组织中的高管而言。一方面，我们组织中的高管未必接受过很好的思维训练，因为从小到大我们接受的教育不是鼓励诵读（文科）就是鼓励刷题（理科），我们很少鼓励学生潜心深入思考，即便思考，也只是思考为何这道题目做错了，是否有更好的解法。在教室里，类似苏格拉底那样的唇枪舌剑是非常罕见的，更不要说鼓励学生去思考大提问（Big Questions）来帮助他们体验思维之美。没有经过良好思维训练的员工一旦走向职场，他们的习惯势必是卷起袖子，直奔答案而去。我们习惯于思考如何解决这个问题，而不是去思考这个问题是什么，为何要解决这个问题，这个问题值得解决吗问题意识（Problematique）的缺失几乎是组织中所有高管的普遍短板。由于我们的高管就是在这种教育体系下成长起来的，写命题作文已经成为他们的常态，他们不习惯自己给自己找问题。所以，当他们就任高管后，你指望他们突然一下子改弦更张，不仅善于提问，而且长于反思，能够见人之未所见，那不现实。更为挑战的是，许多组织尚未意识到这一话题的重要性。他们并未意识到对于高管而言，最重要的一项能力其实是概念性思维或策略性思维能力，而不是所谓专业技能或人际交往能力。为了帮助高管更好地培养这一能力，我曾推出以问题分析与解决为主题的工作坊，可是有好几位朋友告诉我，这门课程不适合高管，更适合基层员工，对此，我只好扼腕长叹高管对于组织最大的价值就是做出正确决策并付诸实施，而对于今天的高管而言，他们面临巨大挑战，无论是突然而至的黑天鹅，还是竞争对手推出的某个举措，无不需要他们集中团队智慧，善于透过现象看到纷繁复杂问题背后的本质，善于高屋建瓴，看到行业发展趋势，善于看到不同业务现象背后的联系并从中发现商机。这或许可以解释为何高管如同花蝴蝶一样忙于穿行在各个会场之中。毫不夸张地说，他们的思维能力决定组织胜负，而体现他们思维能力高低的最佳场地之一就是会议现场。
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