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| 編輯推薦： |
★当下经济已进入新常态，在外部因素难以控制的情况下，企业发展需内挖潜力，向管理要红利，人力资源效能（人效）就成为有力抓手。
★关注人效是要让企业走向增效而非单纯降本，是让个体潜能变成公司业绩，让企业获得精实增长，这不单是防守，更是进攻。
★无论是打造组织能力，还是重塑人力资源专业价值，人效都是绝佳的切入点。
★那么，如何有效地提升人效呢？《人力资源效能》给出了答案：
介绍人力资源与组织能力的三个基础模型，明确人效的底层逻辑。
基于人力资源效能矩阵，锁定核心人效（窄口径人效），明确人力资源战略。
基于人力资源经营价值链，将人力资源战略展开为人力资源战略地图，化战略为行动。
由人力资源战略地图的内容，给出人力资源效能仪表盘，化行动为数据。
列出人效提升的五大空间，明确如何在局部应用场景内，用简洁方法实现人效提升。
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| 內容簡介： |
当下，人力资源专业领域正在发生一场变革，这场变革的关键词就是人力资源效能（即人效）。无论是增强组织能力，还是提高人力资源职能价值，人效都是绝佳的切入点。
本书共六章，首先介绍人力资源与组织能力的三个基础模型，并明确人效的内涵；其次基于人效的逻辑给出人力资源战略决策的方法，用人力资源战略地图将战略落地，提高人效；*后给出了人效提升的五个空间，帮助读者思考企业人效并将人效提升真正落到实处。
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| 關於作者： |
穆胜
穆胜企业管理咨询事务所创始人
北京大学光华管理学院工商管理博士后
跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在平台型组织、人力资源效能和互联网商业生态三大领域有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。
平台型组织模式开创者，真正将互联网时代组织转型的趋势口号升级为正统的理论体系，总结为可落地的操作方法，并推动了若干知名企业向平台型组织的转型升级。
人力资源效能趋势开创者，倡导以人效为支点，用数据化人力资源方法推动经营，其观点引领了互联网时代人力资源专业的进化方向，成为若干标杆企业人力资源创新的方法论依托。穆胜
穆胜企业管理咨询事务所创始人
北京大学光华管理学院工商管理博士后
跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在平台型组织、人力资源效能和互联网商业生态三大领域有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。
平台型组织模式开创者，真正将互联网时代组织转型的趋势口号升级为正统的理论体系，总结为可落地的操作方法，并推动了若干知名企业向平台型组织的转型升级。
人力资源效能趋势开创者，倡导以人效为支点，用数据化人力资源方法推动经营，其观点引领了互联网时代人力资源专业的进化方向，成为若干标杆企业人力资源创新的方法论依托。
担任华住集团、房多多等明星企业的常年顾问或独立董事，是多个新兴企业的早期投资人。
《中欧商业评论》《哈佛商业评论》（中文版）、财富中文网等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人。
已出版《激发潜能》《创造高估值》《平台型组织》等十本畅销商业著作。
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| 目錄：
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前 言人力资源专业的全新世界观
第一章 人力资源专业：组织能力的发动机001
人力资源专业体系House模型003
组织能力三明治模型011
人力资源政策选择MOS模型019
第二章 人力资源效能：HR推动经营的支点030
什么是人力资源效能032
为何人力资源效能炙手可热036
人力资源效能的经营意义041
人力资源效能的计算逻辑049
附录2A 管理双杀效应真的存在吗：基于两个行业
168家上市公司的证据056
互联网行业058
食品行业060
结论及启示063
第三章 人力资源战略：关键领域的饱和攻击064
走向人力资源经营066
战略性人力资源经营069
人力资源战略的三个关键决策074
核心人效的基础公式078
三种人力资源战略083
对业务战略的适配088
人力资源战略的静态空间092
人力资源战略的动态空间095
附录3A 小米：用股权激励绑定行业高手101
附录3B 海尔：让人人都是自己的CEO106
附录3C 中海地产：如何成为行业的黄埔军校111
附录3D 华为：以奋斗者为本的赋能与激励116
第四章 人力资源战略地图：化战略为行动123
老板到底要什么124
人力资源经营价值链132
人力资源效能维度136
人力资源队伍维度140
人力资源职能维度146
进化的方向与关隘152
附录4A 某餐饮连锁企业的人力资源战略地图156
第五章 人力资源效能仪表盘：量化人力资源经营161
数据化人力资源专业的陷阱163
数据化人力资源专业的方向170
人力资源效能仪表盘179
HR重塑专业的三大支点186
第六章 人力资源效能红利：挖掘五大空间199
精简组织构型冗余201
清理人效异常洼地209
执行低效人员汰换216
调整刚性薪酬结构222
提高人才培养效率227
参考文献235
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| 內容試閱：
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人力资源专业的全新世界观
人力资源专业的价值毋庸置疑，但互联网时代的人力资源专业应该发生一场变革。
我们已经发现，人力资源效能（human resource efficiency，
简称人效）是这场变革的关键词。
这种观察来自两个方面。
一方面，企业经营者对于组织能力的强烈热情，转变为对人效的要求。
互联网时代是不确定的时代，经营环境的变化往往让人猝不及防。越来越多的企业经营者开始明白，让企业在这个时代屹立不倒的最大依托是组织能力。因为，每一次的变化都是一次残酷的洗牌，英雄的领导、有形的资源优势、各类的外部利好、既有的市场地位，这些都不能确保企业战无不胜。在这种乱局之中，唯有组织能力能让企业醒得更快、学得更快、动得更快，能让它们保持更大的胜率。
但企业经营者对于组织能力的关注容易掉入一个陷阱，即组织能力好像一个筐，企业任何的成功与失败都可以往里装。这种虚无的归因，并不能帮助企业判断自己的症结所在，找到正确的方向。甚至，这种归因还容易发展成企业经营者的一种借口我的战略没问题，是我的组织能力太弱。
打造组织能力也是HR一直主张的自己的价值所在，但他们却没有顺理成章地成为时代的主角。因为，对于企业经营者和业务部门来说，他们既没有看到人力资源实践对组织能力的作用，也没有一个标尺来衡量组织能力。若干尝试量化组织能力的模型，也难逃关于自说自话的诟病。
幸运的是，随着研究和实践的深入，笔者几乎可以给出一个定论人力资源效能是组织能力的最佳代言。正因为企业之间组织能力的不同，才会有相同量级的资源投入带来不同的结果，这种投产比就是效能（efficiency）。如果人力资源是最重要的资源，那么人效就是最重要的效能。笔者和穆胜企业管理咨询事务所（简称穆胜事务所）的团队有若干跨行业的数据研究结果，足以证明人效对于经营（盈利性、市值等）的超强正面作用。更不用说，我们还发现了任正非、张瑞敏、王兴等顶级企业家都对人效无比地执着。
从另一个角度看，关注人效的逻辑也很好理解。经营收益=规模
效能。规模（scale）主要来自外部红利，是相对不可控的；而效能来自内部红利，是相对可控的。当经济增速放缓、国际贸易摩擦、新冠疫情等环境因素消解掉了外部红利后，企业经营者再也无法按照过去的模式，追求抢滩式的粗放发展。此时，他们可能需要 向内看，通过增加效能来获得经营收益。一个企业的所有资源都是以人为中心来运转的，一切的收入、成本、费用都是围绕人来发生的。所以，要提升企业的整体效能，最关键的是提升人力资源效能。
关注人效不是要让企业走向降本，而是要让企业走向增
效。企业说到底就是人的集合，经营企业不就是需要释放和激发人的潜能吗？当企业中个体的潜能变成了业绩，人效的上扬不就顺理成章了吗？
被无数企业家尊重、推崇人本管理的德鲁克，在其1973年出版的那本著名的《管理：使命、责任、实践》中提出，效能是将产出与投入（精力、时间或相关资源）相关联。他认为，效能与正确地做事（doing things right）有关，涉及对所有活动领域的投入，这也为后来的人力资源效能研究开启了序章。有意思的是，时至今日，我们依然在沿着德鲁克的指引探索经营和管理的本质。
另一方面，HR和利益相关者的自我救赎需要，指向了对于人效的要求。
尽管我们不愿承认，但HR专业的确正在沉沦。以2013年为分界线，企业经营者对HR一把手的态度呈现了冰火两重天，由过去的信任变成了不满。在过去的工业经济时代，人力资源专业只要提供秩序即可；而在现在的互联网时代，人力资源专业必须能够跟得上企业经营者的若干奇思妙想，必须能够推动经营。这种超高的要求显然挑战了人力资源专业的储备，越来越多的企业经营者在对HR寄予厚望后，又失望地离开。
在有一定功利主义倾向的商业环境里，国内HR的生存环境尤其严苛。欧美有近百年管理科学的沉淀，每个专业领域都有大量最佳实践形成的壁垒，企业经营者也接受过大量的商科教育，对于人力资源管理能够产生的作用有足够的认知。即使他们认知不足，周边环境（如成熟的咨询机构、学术界）也会帮助他们弥补。但在国内，有些企业习惯了走捷径，它们重视销售，重视市场，甚至重视研发但对于人力资源管理的重视相对不足。
于是，HR迫切需要证明这个专业的价值。他们首先拥抱的是数据化，这可能和互联网时代来临带来的大数据趋势有关。2013年左右，国内HR频繁提及大数据人力资源管理，尽管他们中的大多数人实际上误会了大数据，但客观上却推动了一种人力资源专业的新趋势。这种趋势没有错，因为在商业领域，不能被数据化的专业都不够专业。只有走入数据化的模式，玄学才变成科学，人力资源专业才能从定性走向定量。
遗憾的是，大量HR实践者、咨询机构和学者推动数据化的动机，更多是守护自己的专业尊严。于是，他们开发了林林总总的工具，有的工具甚至比财务报表还复杂，他们力图建立一套自己的话语体系，证明人力资源
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