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『簡體書』数字化时代的商业模式转型（深刻剖析商业模式关键元素）

書城自編碼： 3691784
分類：簡體書→大陸圖書→管理→战略管理
作者： [加]鲍勇剑　[加]奥雷克谢·奥西耶夫斯基　邓贻龙
國際書號(ISBN)： 9787308217255
出版社： 浙江大学出版社
出版日期： 2021-12-01

頁數/字數： /
書度/開本： 32开 釘裝： 精装

售價：HK$ 81.3

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編輯推薦：
复旦大学管理学院EMBA深受学生欢迎的鲍勇剑教授Z新力作，帮助企业在不断变化的商业环境中保持竞争优势与组织活力
內容簡介：
企业的胜败存亡，本质上就是商业模式的优胜劣汰。
疫情后的数字化时代，传统企业的商业模式要如何转型，互联网企业的商业模式要如何保持竞争力，是当下企业的痛点所在，更是企业布局未来发展时必不可少的考量环节。在未来的新国际经济秩序中，中国企业要想保持增长，需要更主动地探索原创商业模式。
本书正是针对上述痛点，介绍了商业模式的四种形态，设计商业模式时需要考量的四大要素，商业模式创新的八种基本演变方法，以及如何设计全球化商业模式，如何验证商业模式设计。结合丰富的国内外案例，本书为读者提供了设计与创新商业模式的系统方法，帮助企业在不断变化的商业环境中保持竞争优势与组织活力。
關於作者：
鲍勇剑
加拿大莱桥大学迪隆商学院（Dhillon School of Business）终身教授，复旦大学管理学院EMBA特邀教授，万华化工股份有限公司独立董事，《清华管理评论》＋大管理创新思想者之一（2017年）。莱桥大学“教学学者”，复旦大学EMBA优秀教师。国际管理协会（AOM）年会技术创新组优秀论文奖获得者（2020年）。“澎湃新闻”和“界面新闻”专栏撰稿人。

奥雷克谢·奥西耶夫斯基（oleksiy Osiyevskyy）
加拿大卡尔加里大学哈斯卡因商学院（Haskayne School of Business）创业与创新副教授（终身教职），同时为多所美国和加拿大的商学院讲授MBA创新创业课程。国际管理协会年度会议论文奖获得者（2018年）。

邓贻龙
毕业于复旦大学管理学院，产业经济学博士，目前供职于复旦大学商业文明和共同体研究所。主要研究领域为:商业模式、战略管理、产业升级、创新与增长等。
目錄：
序1
序2
前言
第1章 商业模式的陷阱
商业模式有用吗？ 　4
什么是商业模式？ 　5
商业模式：中心角色 　9
商业模式设计 　10
传统商业模式 　14
非传统商业模式 　15
警示故事：“新经济” 　17
商业模式价值矩阵 　20
【案例】自媒体不同盈利模式 　26
【案例】怎样看待施主模式？ 　37
【案例】“饕餮”：2016 年的视觉中国 　55
【案例】普渡制药：从“饕餮”到“败将” 　65
【案例】左右摇摆的辉瑞 　76

第2章 商业模式的价值创造机制 　
客户价值、商业价值与商业模式创造的总价值 　91
价值创造的四种基本机制 　93
商业模式的设计与分析 　97
【案例】“赢家”：拼多多 　113
【案例】泡泡玛特：盲盒模式 　126
【案例】“败将”：蛋壳公寓 　136

第3章 商业模式创新 　
商业模式改变与商业模式创新 　149
商业模式创新与实践 　152
通用的商业模式 　154
【案例】传统健身房颠覆者：派乐滕 　168
【案例】软件终结者：赛富时 　178
【案例】从长尾中获利的Shopify 　188

第4章 全球化商业模式 　
可扩张性商业模式 vs 不可扩张性商业模式 　203
如何从不可扩张性商业模式转变为可扩张性
商业模式 　209
商业模式的全球化扩张 　211
全球商业模式的设计 　213
进入国际市场的战略选择 　215
【案例】抖音（TikTok）的全球化 　217

第5章 验证商业模式 　
商业模式验证的价值 　231
商业模式验证的方法 　233
商业模式验证计划表 　236
测试方法 　239
客户验证 　241
有限规模的首次推出、试运行 　246

参考文献 　249
鸣　谢 　255
內容試閱：
应对动荡环境的转型商业模式 没有商业模式的企业，靠运气可以活一轮。不懂转型，企业只能有一次运气。从1978 年到2008 年，中国企业只需要模仿和复制商业模式。这30 年中，中国企业基本上可以顺应全球产业链的既有秩序，被动地执行由上游先进西方企业已制定的全球化生产和营销的蓝图。但近些年，这个特征已经发生本质改变。未来，处于新国际经济秩序中的中国企业，需要扮演主动角色，需要有原创的商业模式。
展望未来10 年，旧国际市场结构已入膏肓，新秩序尚未萌发，这是一个怎样的商业环境？ VISA 信用卡创始人兼前总裁霍克（DeeHock） 称之为“ 未央”（chaordic）。中国企业正经历这样一种“ 未央”。它也带来两种与环境的关系选择：（1）逐步适应变化的环境条件（adaptation）；（2）主动善用环境资源（exaptation）。企业要学会交替使用这两种选择。为此，转型商业模式就成为的组织能力。
我们可以从两个方面认识商业模式转型的必要性。一个是疫情之后，全球商业企业力求在重启过程中刷新市场定位、客户价值、组织能力和发展战略。它激发了一系列商业模式转型。另一个是宏观地缘政治变化。政治制度特征框定经济活动的游戏规则。地缘政治变化迫使全球企业，特别是中国企业，时刻做好商业模式转型的准备。
让我们先了解疫情之后全球商业格局刷新的大趋势。大灾大难，大破大立。1347—1351 年，黑死病席卷欧洲，造成欧洲1/3 人口死亡。威尼斯首先推行40 天隔离政策。之后，国家主导的公共医疗体系应势建立起来。14 世纪的疫情引发中世纪神权危机，间接促生欧洲民族国家制度和文艺复兴。熟悉历史的人们在思考：新冠肺炎疫情之后，全球经济会出现怎样的结构性变化？
2021 年季度，欧洲和北美卫生部门仍在讨论如何抑制第三波疫情。与此同时，商业组织的董事会已经把关注点放到疫情之后如何刷新商业模式的问题上。据《华尔街日报》的报道，摩根大通（JPMorgan）和赛富时（Salesforce）等大公司决定，疫情后远程办公将成为常态。这也势必带来企业商业策略和组织模式的变革。
无论是微观还是宏观，“重启中刷新”（reset and refresh）成为决策者关注的核心问题。刷新的姿势多种多样。我们选择微观和宏观的几个范例，来说明它正成为一种普遍现象。
首先，在微观层面，企业正协同线上线下能力，为客户提供增生体验。疫情迫使人们选择线上沟通和交易。疫后经济重启，企业准备消除“线上或线下”的选择意识，试图创造“线上线下共融”的增生体验（augmented experiences） 。
疫情之前，远程医疗是较难推动的变革。习惯、信任、利益、技术、责任、风险等一系列因素让远程医疗成为可望而不可即的业务。但是因为疫情，医生只能通过远程医疗方法（电话、网络、社交媒体应用等）服务病人。妙佑医疗国际（Mayo Clinic）信息主管罗斯（CrisRoss）披露，疫情发生后几周时间，他们的网络问诊占比从过去的4%飙升到85%。利用疫情带来的策略紧要性，妙佑医疗国际迅速刷新基础建设。例如，他们把医生与病人之间的沟通都转接到医院网络系统中。无论选择哪种沟通媒介（电话、视频等），信息先传输到医院网络中心，再转接到医生和病人信息端点。这样做，不仅能够控制信息流，也可以让医院系统平台支持医生的各项问诊活动。妙佑医疗国际建立起“梅约专家问询平台”（Ask Mayo Expert）。它从信息和知识两个方面武装了超过3 万名医护人员，为病人提供全景服务。这在疫情之前是不可想象的。
虚拟问诊和亲面问诊之间有没有区别？有，它有主观偏好的区别，病人希望能看到真人医生。主观偏好引导病人把真实的信息沟通价值置于虚拟的信息沟通价值之上。研究思维和语言的专家瑞安（Marie-Laure Ryan）指出：“现实真”和“虚拟真”的背后有一个共性，无论是对哪种数据来源（现实的或虚拟的）做解释，它们都是一套语言叙事文本。“现实真”和“虚拟真”只隔着主观偏好意识。疫情捅破了这层“窗户纸”。行业领先者，如妙佑医疗国际，刷新了医生和病人的“线上或线下”意识，合二为一，创造融合的增生体验。
如果医院的刷新实践还比较抽象，新型家庭在线健身公司派乐滕（Peloton）的增生体验模式就更直观了。2012 年，派乐滕以“将社群和精品健身带回家”为价值主张，开启了家庭在线健身模式。因为疫情，派乐滕的“一个人，在一起健身”的价值顿时放大。一个人在家，健身者可以通过应用软件选择富有异国风情的自行车赛道，与明星结伴跑步，实时虚拟择友共同练习瑜伽，实时邀请健友竞赛，等等。在本书后面的章节，我们将详细讨论派乐滕如何利用“硬件 内容 社交”的融合模式为健身爱好者提供增生体验价值。
其次，在全球供应链重组期间，企业迅速调整旧商业模式，向产业俱乐部模式转型。
刚刚去世的未来学家奈什比（John Naisbitt）曾预言，未来产业领域的巨头比国家政府更有影响力。确实，苹果手机的制造业网络分布在49 个国家。辉瑞制药的供应链覆盖5000 家企业。可是，奈什比只预见了疫情前的全球化市场变化。疫情改写了全球供应链的发展道路。
疫情发生后，各国开始用行政手段干预跨国公司的经济布局。据《经济学人》2021 年的统计，一年多来，世界主要工业国家颁布超过140 项贸易限制政策。在以WTO 为代表的全球经济治理结构摇摆动荡的背景下，国际企业开始寻找新的治理模式，以求自保。少数企业之间结盟，建立产业俱乐部，这刷新了疫情之后的供应链关系。
产业俱乐部策略源自“俱乐部产品”的概念。在公共政策和制度经济学中，“俱乐部产品”是介于市场商品和公共产品之间的一种经济形态。它的主要特征是：成员共享，相互无损耗；非成员不能使用。当前地缘政治冲突和意识形态争端扰乱了全球商业秩序，为抱团自保，全球产业链上下游企业开始实施产业俱乐部策略，在动荡大环境中创造一个较为稳定的小环境。当大而全的国际经济秩序失效时，小而美的产业俱乐部成为值得积极尝试的策略选择。
产业俱乐部的一个范例是“ 环球同业银行金融电讯协会”（SWIFT）。它是一个国际银行间非营利性的国际合作组织，总部设在比利时的布鲁塞尔，同时在荷兰阿姆斯特丹和美国纽约分别设立交换中心。SWIFT 运营着的金融电文网络，银行和其他金融机构通过它与同业交换电文（message）来完成金融交易。SWIFT 还在各个层面将金融行业从业人员集合到一起，共同协作来制定市场惯例和定义标准。SWIFT 的标准电文格式，已经成为国际银行间数据交换的标准语言。它服务200 多个国家和地区的11000 多家银行机构、证券机构、市场基础设施和企业客户。简单而言，没有SWIFT 交换电文服务，金融业的跨国交易无法运营。
产业俱乐部策略之所以有效，就是因为它既可以抱团取暖，也可以设定组织边界，限制成员性质和数量，从而避免“公地悲剧”。另外一个策略优势是相互之间没有消费抵触和互损关系。相反，在大多数情况下，产业俱乐部连带出网络效应。
从转型商业模式的角度看，当全球一体化的制度环境发生变化后，产业俱乐部策略将重新设计企业的系统活动和价值获取的方式。“世易时移，变法宜矣。”转型商业模式将助力全球企业不断刷新获取外部资源的方法和能力。

什么是商业模式？ 什么是商业模式？
商业模式是一套组织惯例：为公司的利益相关者创造经济价值，并为公司本身及其股东获取其中的部分价值。
那么，商业模式的定义到底是什么呢？
发表在《哈佛商业评论》上、有着奠基性意义的《为什么商业模式重要？》一文中，琼·玛格丽塔（Joan Magretta）指出，商业模式回答的是彼得·德鲁克提出的关于企业经营的核心问题：谁是你的顾客？顾客看重什么？它同时还回答了每个管理者都会问及的一些基本问题：我们在这项业务中如何赚钱？潜在的经济逻辑是什么，即我们如何以合理的价格为顾客提供价值？
琼·玛格丽塔表示，商业模式的核心在于价值链，一个好的商业模式，既要能够讲出一个好的故事，还要体现在数字方面，也就是经济效益。成功的商业模式能够为客户提供更多的价值，提升企业的竞争优势，甚至塑造整个行业。
因此，我们提出，商业模式是为公司的利益相关者创造经济价值，并为公司本身和股东获取部分价值的一套组织惯例。
首先，商业模式是一套组织惯例。这意味着商业模式是组织内部的一种常规的活动，就像循环往复的轮盘，一次又一次地发生。如果一家公司没有一个循环的轮盘活动模式，那么，它就还没有建立商业模式。如果一家公司每个人有每个人做事的方式，那么它还没有成熟的商业模式。只有当我们有周期性的活动循环或管理集群时，我们才能谈论商业模式；有没有成熟的商业模式，也是初创公司和成熟公司的区别。初创公司还在努力寻找可行的方法，而成熟公司已经有了惯例式的活动集群。
其次，商业模式要为公司的利益相关者创造经济价值，并为公司本身和股东获取部分价值。前者意味着，商业模式必须为你的客户和其他对公司运营至关重要的组成部分解决基本问题。商业模式要考虑如何产生和实现有意义的价值主张，它需要帮助重要的利益相关者，并实现价值主张承诺。后者意味着，商业模式必须确保整个商业活动是有利可图的。因此，对公司和股东来说，适当地获取部分价值意味着终的财务业绩必须是正的。
我们当然也可以谈论社会企业、非营利组织的商业模式，它们终的财务业绩很可能是负的。但在这种情况下，商业模式的关键部分仍然能够发挥作用，以持续支持这些企业组织的活动。本质上，非营利组织的商业模式总是会带来负的财务业绩，但这也意味着运营者必须找到一种商业模式，找到可持续的资源来补偿负的财务业绩，以帮助非营利组织能够在未来几年持续地生存下去。
例如，多种多样的慈善公益捐款活动。在不同的捐赠人眼里，非营利组织创造的社会价值也可以有多种多样的理解。吸引人们捐赠时间、金钱和关注的慈善公益活动同样能有千百种设计。图1-2 是美国航空总署（NASA）正儿八经地发给我的一张去火星的船票。NASA 保证在下一次登陆火星时把航空爱好者的名字带到火星。只要你登录NASA 网站，填写你的名字，名义上你就会飞往火星。一个公益活动创意，吸引千万人的关注。从中我们也可以看到，商业模式的价值和收入形式创新无穷无尽。这个逻辑对营利和非营利组织都适用。在后面部分，我们还会谈到赛富时公司1 ∶ 1 ∶ 1 的社会公益创新模式，其正是持续生存的典范。
另外，商业模式与商业战略、业务流程、营销组合的概念也是有区别的。
商业模式和商业战略的概念区别在于：本质上来说，商业战略是关于公司将如何竞争，以及公司将如何创造和保护竞争优势的总体概念。战略本身不能创造价值，而是为盈利能力设定边界和方向。如果你在电池行业工作，假设你所在公司没有竞争优势，那就意味着公司在战略上存在问题，比如公司没有选择合适的利基市场，或者没有创造竞争优势的方法，这就会导致利润难以长期维持。即使已经运营到了中期，公司也有可能会倒闭。这一切都与战略有关。但是，战略只是一种保持竞争优势的计划，战略本身并不能把钱放进公司所有者的口袋里，也不能直接为客户创造好处。
只有有关日常运营的商业模式才能够做到这些，它根植于创造价值和获取利润的日常运作。但是，商业模式也不同于业务流程和技术，因为它不仅有技术方面的内容，更有商业方面的内容。商业模式也不是营销组合。相反，营销组合是商业模式的一部分，是商业模式中“进入市场”这一环当中的一部分。
为凸显这三个概念的联系和区别，我们强调它们各司其职。没有战略的商业模式，容易跑偏方向，走错道路；没有业务流程设计的商业模式，很难持续运转。没有商业模式的战略，是望梅止渴、纸上谈兵；没有商业模式的业务流程，是为做而做，失去了与价值和利润之间的紧密联系。商业模式扮演着对上落实战略、对下贯通结果的中心角色。

 

 

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