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| 內容簡介： |
本书旨在呈现华为的核心价值观、战略管理、风险管控、所处国际环境与企业文化，终由点及面提炼可供其他企业参考的、可帮助解决各阶段实际面临的问题的管理经营哲学。特别是在国外对中国存在误解、不相信中国科技的情况下，华为通过做好自身产品、服务，在展现国家实力的同时，将“中华有为”带到国际舞台，堪称中国制造的国际名片。书中既有体现华为在其发展历程中做出的深度反思、犹豫挣扎、积极探索、另觅蹊径、涅槃重生的真实案例，也有对华为管理方法论的系统归纳。
本书诠释了华为作为中华民族企业代表，在时代浪潮与国内外竞争格局下磨砺、成长、壮大的艰辛历程，呈现华为融合东方传统文化理念与西方先进科学管理技术，缔造企业的传奇故事。希望本书能够与你一起打开华为的管理哲学与成功密码，同时成为现代企业学习面对不同阶段不同困难、高效实施企业经营管理的改进思路。
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| 關於作者： |
任景涛：
华商频道创办人，原央视制片人，资深媒体人，新三板上市及创业孵化导师，多家知名企业战略顾问，联合国世界丝路论坛数字经济委员会主席，荷兰华人经济技术发展中心常务副主席，中国品牌管理科学大会执行主席，温暖工程爱国壹号公益基金秘书长，西安文化产业发展研究院院长。荣获改革奠基人物、管理科学·突出贡献奖、国际华人风采大赛新闻组织奖、华人华侨访谈人物贡献奖、数字资产学术全国领军人物等荣誉。
代表作有：《通证经济重塑未来世界》《阿里工作法》《创富心法与王牌行销》。
罗静珊：
中国社科院博士，SAP数据系统专家，国家、省、市级考评资格鉴定、评审专家，CCTV、省、市电视台特邀访谈嘉宾。
985、211高校、国内外知名专业机构特聘企业家导师、硕士导师、职业发展导师，善于从大数据、实战案例中提炼标准化实操规律，适用性、成效性强，深受总裁企业家、世界500强与全国行业前十企业高管、公职人员、学校校长、商协会会长等推崇，荣获中国改革十大杰出女性、中国杰出CEO等荣誉。
思想公众号“凝静生慧”创始人，连续1000天每天总结分享企业管理与人生哲理。
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| 目錄：
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di一章?以商业为导向，平衡战略定力与变化
di一节?一个民营企业的世界性崛起 / 2
第二节?从战略聚焦到资源集中 / 8
第三节?基于针尖战略的技术创新 / 12
第四节?整体统筹下的战略布局 / 16
—— 华为启示录一 —— / 21
第二章?力出一孔，利出一孔，打造命运共同体
di一节?力出一孔，利出一孔，维系华为不倒 / 24
第二节?坚持不上市，打造命运共同体 / 29
第三节?深淘滩，低作堰，不做“黑寡妇” / 38
第四节?重视盈利，更重视对社会责任的践行 / 45
—— 华为启示录二 —— / 52
第三章?以客户为中心，逆向构建组织模式
di一节?追溯华为组织结构的变迁历程 / 54
第二节?权力下沉一线，让听得见炮声的人去做决策 / 58
第三节?以客户满意为准绳，健全经营机制 / 63
第四节?科学把控授权效果，提升授权价值 / 69
—— 华为启示录三 —— / 75
第四章?以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
di一节?锁定终极目标，坚定不移地前进 / 78
第二节?拒绝单打独斗，倡导群狼作战 / 88
第三节?长期坚持艰苦奋斗，不贪图享乐 / 93
第四节?以奋斗者为本，绝不让雷锋吃亏 / 98
—— 华为启示录四 —— / 104
第五章?探索规范化管理模式，推进管理革新
di一节?改变“甩手掌柜”模式，实施规范化管理 / 106
第二节?忍痛“削足适履”，穿好“美国鞋” / 111
第三节?建构流程，实现快速反应 / 118
第四节?企业管理不宜化，有灰度才是常态 / 123
—— 华为启示录五 —— / 130
第六章?选贤任能，系统打造人才梯队
di一节?CEO轮值管理，检验合格的接班人 / 132
第二节?资格胜任，实施领导干部负责制 / 136
第三节?聚集优秀人才，得人才者得天下 / 143
第四节?持续追求进步，打造学习型组织 / 154
—— 华为启示录六 —— / 160
第七章?繁荣的背后永远充满着危机
di一节?战战兢兢如履薄冰，警惕华为的冬天 / 164
第二节?监测危机，识别风险，实施有效防控 / 168
第三节?长期自我批判，积极助推自我提升 / 173
第四节?持续放空，不断进步，提升硬核实力 / 179
—— 华为启示录七 —— / 188
第八章?除了胜利，华为已无路可走
di一节?昂首向前，华为不再低调 / 190
第二节?未雨绸缪，积累破局的爆发力 / 197
第三节?提升自主研发实力，筑牢中国脊梁 / 202
第四节?中华有为，民族企业的使命担当 / 207
—— 华为启示录八 —— / 211
后 记 / 212
参考资料 / 213
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| 內容試閱：
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正如管理学大师彼得·德鲁克所言，战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。
时代与市场的快速转变让企业发展越来越困难：小企业无技术、无规模、无市场、无领先优势，企业当家人更会受制于时间、精力的“天花板”。大企业也不容易，《华为公司基本法》起草组组长彭剑锋教授说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”大企业不缺洞察与新知，经常更快看到新的趋势所向，却因受限于以往成功所形成的惯性思维与满足感，组织结构、流程、体系深陷旧的时代需求，无力及时调整组织航道，无法建立起与转型相匹配的新的组织能力，觉察力无法转化为决策与行动力，终功败垂成。如1975年发明台数码相机，高峰期雄占全球2/3市场份额的柯达因变革无力，错过产业的数码转型，痛失数码相机市场；当年的手机行业巨头摩托罗拉和诺基亚，都看到了移动互联网时代手机的智能化趋势并加以探索研究，但终还是未能及时将以往“稳定、耐用性强的质量至上”的时代需求扭转至满足“体验至上”的新时代需求，以致痛失智能机的江山。可见，看到不是关键，做到才是硬核，总结下来则是：方向的选择、“度”的把控才是企业活下去的根本。
为了研究方向与“度”的合理融合，我们需要一个走在全球化前沿，经历过错失、痛楚，终成为时代先驱的榜样来帮助我们看清当下企业需要抉择与平衡取舍的是什么，而这个榜样无疑就是华为。
华为的成功，源于任正非的清醒。1997年，华为营收人民币41亿元，是相隔5年的1993年营收4.1亿元的10倍。在这样的高速增长下，任正非依然清醒，于1998年斥资20亿元引入美国IBM管理咨询团队。正如任正非所言：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”经历了“削足适履，穿好美国鞋”的自我革新与痛苦换血，华为开始逐步发展为企业：1998年营收89亿元，引入IBM咨询顾问首年实现营收120%的增长，IBM咨询顾问完成为期5年的期管理变革即2003年，华为营收317亿元，为引入IBM咨询顾问前1997年营收的7.7倍。“华为不可复制，但华为的逻辑可复制。”研究华为成长的过程与规律，研究华为在方向与“度”上如何平衡取舍，身临其境地感受华为每次抉择的艰难痛苦，感受“为人类服务”的愿景、格局带来巨大感召力的中国脊梁的力量。
张利华在《华为研发》一书中说道：“伟大其实是由每一个平凡人在平凡的一天一天中默默坚持、创造出来的；伟大的企业并非神灵所赐，也没有运气之说。”华为的奋斗史也是任正非的奋斗史。这位生于1944年的古稀老人的人生轨迹与中华人民共和国成立、改革开放、国际门户打开紧密相连。他经历过国内外贸易经济政策的洗礼，也经历过被骗钱、被开除、家庭分裂，后来为了偿还巨额债务，被迫走上创业之路。他具有东方传统文化理念，同时，他也积极接受IBM、Hay Group（合益）、KPMG（毕马威）、PWC（普华永道）等国际知名咨询机构的科学管理方式。即使面对美国用“实体清单”对华为进行打压，他也依然有这样的格局：“美国今天把我们从北坡往下打，我们顺着雪往下滑一点，再起来爬坡。但是总有一天，两军会爬到山顶。这时我们绝不会和美国人拼刺刀，我们会去拥抱，我们欢呼，为人类数字化、信息化服务胜利大会师，多种标准胜利会师。我们的理想是为人类服务，又不是为了赚钱，又不是为了消灭别人，大家共同能实现为人类服务不更好吗？”这就是任正非即华为得以屹立于世的奋斗史。
奋斗，不是纯粹的能吃苦，多干活，扛得住，而是在对的目标面前，取舍融合，不断实现价值提升的真行实践。1987年，任正非用筹措的2.1万元创办了一家公司，取名“华为”，寓意“中华有为”。当年这家只有6位员工的小企业，在经过34年百炼成钢的历程后，终于发展成为世界500强企业、通信行业巨头。1992年销售收入1亿元，1999年突破100亿元，2008年突破1000亿元达到1250亿元，2015年达到3950亿元，2020年达到8914亿元（约合1367亿美元），同比增长3.8%。2020年3月，华为的全球5G商用合同共有92份，位居全球；2020年上半年，华为在国内旗舰机市场上首次斩获名，以44.1%的市场份额胜过苹果。
正如外交部部长王毅所言：“今天的中国已不是百年前的中国，今天的世界也不是百年前的世界。”如果说华为作为一个民营企业，它的突破与崛起令人振奋的话，那么，面对世界强国、强企的联手打压，它的崛起更是伟大的。这一伟大的背后是19.7万华为人一直用自己的血肉、精神乃至灵魂在承受磨砺与煎熬，诚如书记所言：“江山就是人民，人民就是江山。”面对技术落后、产品缺陷明显的质疑，华为人在积极确保客户使用的同时，也在积极进行技术革新；面对强国、强企操纵的市场垄断，华为人从不言弃，一直保持着战略耐性；面对利比亚战争、中国汶川大地震、日本海啸核泄漏、泰国洪灾、西非埃博拉疫情，华为人不曾退却，毅然坚守……
为真实还原华为这段因奋斗而荣耀的成长史，本书着力呈现华为的各个发展时期：摸爬滚打的初创期；向左还是向右的转折彷徨期；从“企业家的企业”到“企业的企业家”的蜕变期；“先僵化，后优化，再固化”的自我变革期……
本书旨在呈现华为的核心价值观、战略管理、风险管控、所处国际环境与企业文化，终由点及面提炼可供其他企业参考的、可帮助解决各阶段实际面临的问题的管理经营哲学。特别是在国外对中国存在误解、不相信中国科技的情况下，华为通过做好自身产品、服务，在展现国家实力的同时，将“中华有为”带到国际舞台，堪称中国制造的国际名片。书中既有体现华为在其发展历程中做出的深度反思、犹豫挣扎、积极探索、另觅蹊径、涅槃重生的真实案例，也有对华为管理方法论的系统归纳。
本书诠释了华为作为中华民族企业代表，在时代浪潮与国内外竞争格局下磨砺、成长、壮大的艰辛历程，呈现华为融合东方传统文化理念与西方先进科学管理技术，缔造企业的传奇故事。希望本书能够与你一起打开华为的管理哲学与成功密码，同时成为现代企业学习面对不同阶段不同困难、高效实施企业经营管理的改进思路。
在撰写本书的过程中，作者得到了很多华为人和行业专家、朋友的暖心支持，更深刻感受到每位华为人、每位有为青年，在其个人与职业成长过程中的磨砺与坚守。后借用习近平总书记的一句话——“幸福都是奋斗出来的”，与读者朋友和业界同人们互勉共进！
di一章?以商业为导向，平衡战略定力与变化
我认为成功的标准只有一个，就是实现商业目的，其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向，就是商业成功才是成功。
当发现一个战略机会点和制高点时，我们可以千军万马压上去，后发式追赶。你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去。这就是和小公司创新不一样的地方。
——任正非
di一节?一个民营企业的世界性崛起
华为投资控股有限公司（下称华为）在2010年之前为“华为技术有限公司”，创立于1987年，初是典型的“三无”（无资源、无技术、无市场）公司，历时34年。其间持续经历多次经营变革，发展至今，不管是经营规模，还是战略定位，都已经实现了翻天覆地的变化：销售收入从0元发展到2020年的8914亿元；员工从6人发展到19.7万人；业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口；从一家普通的贸易代理公司发展为全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端供应商。2020年，华为在《财富》杂志发布的“世界500强”排名中位列第49位；在Interbrand品牌咨询公司发布的“2020年全球品牌排行榜”上排名第80位，成为进入“TOP100”的中国公司。
华为是百分之百由员工持股的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划。华为2020年度报告显示：公司员工持股计划的参与人数为121269人（约占员工总数的62%）。这一员工持股计划将华为的奋斗者与劳动者进行有效区分，将公司的长远发展和员工的个人贡献及发展有机结合在一起，实现了一个民营企业通过“以奋斗者为本”，持续实现价值创造与价值分配，终实现世界崛起的伟大奋斗历程。
研究华为，首先就要研究它的创始人——任正非。1982年，中央军委批准下发《军队体制改革精简整编方案》。任正非当时是副团级干部，他在结束了14年的军旅生活后，转业担任了南油集团下属一家电子公司的副总经理。正当他信心满满、准备大干一番的时候，由于在一笔生意中被骗200万元货款，损失惨重，终，他不得不离开了南油集团。
之后，即使经历创建的电子公司倒闭等一连串急转直下的挫败，任正非始终用“吃亏是福、上当是福、挫折是福”来安慰自己。不管华为有多成功，外界如何神话华为，任正非始终清醒面对，这也是他总是说“惶者生存”“华为只是活下来了而已”的原因。
我们把时间轴拉回到1987年，在深圳南油新村乱草堆中的一个居民楼里，任正非与5位同事，决定每人出资3500元，合计2.1万元成立一家名为“华为”的公司，寓意“中华有为”。刚开始的短短几年，华为就通过代理模式积累了数百万元资金，并在全国范围内建立起近10个销售办事处。5位股东想要分红，任正非认为代理业务虽然利润丰厚，业内竞争却十分激烈，华为的先天不足必然会影响它未来的发展。这种与生俱来的危机感，使得任正非认为革命尚未成功，还不能分红。在大家意见不合的情况下，任正非后将股权全部回购，5位股东集体退出。
一、直面先天不足，艰难探索破冰之法
那么，华为当时的先天不足表现在哪些方面呢？任正非认为，企业如果缺少核心竞争力，缺乏自主研发能力，那么它是很难长久地立足于市场的，会不可避免地遇到各种进出口政策的限制，甚至还要面对来自原厂的各种风险，终使得“一切以客户为核心”的理念难以贯彻下去。
比如，由于产品供不应求，香港的原厂经常无法正常发货，代理商又缺少技术能力，因此一旦产品出现问题，根本无法及时为客户处理；在备板、备件等环节，香港的原厂也无法为代理商提供足够的支持，使得代理商在为客户提供服务时经常陷入被动之中。这就是华为自创立之初就存在的一个典型问题——先天不足。
如果企业没有自主研发的产品，那么就无法真正为客户提供优质服务。正是因为任正非意识到了这一点，自力更生、艰苦奋斗才成了华为一步步从小公司成长到今日之规模的根本驱动力。为了更好地为客户服务，华为决定从简单的组装模式开始，对产品进行自主研发。
比起直接代理成品，自主研发产品不仅可以降低成本，还可以自己控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面表现出了极大的优势。正是通过这种“低价 优质服务”的模式，华为快速树立起自己的品牌形象。
出人意料的是，华为当时仅仅迈出了这小小的一步，马上打造出了一个增长飞轮——华为生产的BH01在市场上竟然“供不应求”了。由于出货量太大，华为需要的散件货源也一度中断了。华为一时间陷入“收了客户的钱，却没有货可发”的窘境。
想要解决这个问题，华为就必须在短的时间内突破自主研发，实现自主控制生产，并终控制产品。1990年，华为开始进行次逆向开发，即照着BH01的电路和软件，自行设计电路并开发配套软件。如果按照现在的眼光看，这无疑是一种“山寨”之举，但对于华为来说，却由此开启了其自主研发之路。
二、持续高额研发投入，锻造硬核科技
初次试水的成功给了任正非莫大的信心，让他做出了一个重大决定：全力以赴进行自主研发。一个里程碑式的重要标志就是华为于1991年成立了“ASIC设计中心”，专门负责设计“专用集成电路”。
众所周知，通信行业的顺利发展离不开前期研发的巨额投入，如果研发失败可能造成巨大损失，芯片研发更是一种烧钱行为。对于华为这样一家刚起步的公司来说，这也意味着其将承受巨大的资金压力。
随后的日子里，几十位华为员工吃喝睡全部集中在厂房之中，夜以继日地高强度连轴转，病了吃药，累了抽烟。华为的“床垫文化”由此而生。当时的华为已经到了连续6个月发不出工资，甚至在借用24%年利息的高利贷研发产品的状态。任正非延续部队艰苦奋斗的作风，如同带着一支几十人的部队，要打一场关乎华为生死存亡的硬仗。终于，1991年12月，真正属于华为的产品——“BH03交换机”诞生了。首批3台价值数十万元的交换机成功出货，全部通过邮电部验收。此时的华为已经接近破产边缘，账上现金几乎耗尽。任正非曾站在会议室窗边说过这样一段话：“新产品研发不成功，你们这些员工可以换个工作，我只能从这里跳下去了。”
即便顶着这样大的压力，华为在研发方面的投入多年来也一直保持着居高不下的惯例。《华为公司基本法》规定，每年将销售收入的10%～14%投入研发中。截至2020年年底，在华为的19.7万名员工当中，研发人员的比例高达53.4%；2020年研发投入费用占全年销售收入的15.9%，为历年，超过苹果、英特尔、思科等企业。在2020年中国企业500强的研发费用投入排名中，华为位列名，而其近10年来累计投入的研发费用更是超过7200亿元。图1-1为华为2011—2020年逐年递增的研发投入。
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