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◎一本适配中国人的企业成长指南
13个方面解析华为30余年生存之道、变革之法，深入挖掘任正非成功背后的三大要素：保持活力、重视创新、放眼全球。
◎原版连续畅销5年，加印20余次，深受广大读者认可！
从惶者生存到三分天下，从狼性法则到灰度哲学，从人才战略到海外布局
关键时刻，任正非说过什么？做过什么？本书带你全面领略任正非的关键决策、经营要诀、个人魅力！
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紧跟华为发展新局势，以任正非2017年至今新的讲话和采访内容为基础，全新修订版新增5G通信、人工智能、云计算、组织架构调整等关键内容
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理论与分析相结合，提炼任正非在应对诸多挑战中的态度和举措，深入剖析企业良好发展的关键细节，为创业者提供可操作的实际管理办法！
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| 內容簡介： |
企业家是企业经营者中*具魅力的一类人，华为的领导者任正非无疑是其中颇有代表性的一位。他被《福布斯》评为“受国际尊重的中国企业家”，被《中国企业家》杂志授予终身成就奖。任正非身上所展现出来的商业思想和性格魅力，永远值得创业者们不断去领悟和学习。
自2017年至今，短短几年间，任正非一手创立的华为公司经历了几次重大事件和变革，5G技术、人工智能、云计算、组织架构调整等已成为围绕华为的新热词。本书在原版内容的基础上，紧跟华为发展局势，以任正非近几年新的讲话和采访内容为基础，重新梳理了华为发展历程的整体脉络，总结其“一边前进，一边调整，一边修补”的经营发展策略和技术创新理念，提炼华为在应对诸多挑战中的态度和举措，展现任正非高瞻远瞩的商业思想。同时，深入剖析企业良好发展的关键细节，为创业者提供可操作的实际管理办法。
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| 關於作者： |
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希文，工商管理硕士，企业管理师。从事互联网研究工作多年，近年来致力于研究任正非内部讲话资料和华为内部工作机制，希望让更多的企业学习到华为核心的管理方法，促进效率和效益的双增长。
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| 目錄：
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第一章 走出国门，华为的征途是星辰大海
跨出国门，成为一家国际性企业
竞争中要坚持“深淘滩，低作堰”
占有国外市场，需要“本地化”的贴身服务
全球化战略，我们别无选择，也义无反顾
第二章 华为的魂：以奋斗者为本
艰苦奋斗是华为文化的魂
辞职和转岗，完善人才培养机制
迎难而上，度过泡沫化危机
关于理想：烧不死的鸟就是凤凰
第三章 打造铁血团队：利出一孔，力出一孔
团队精神：胜则举杯相庆，败则拼死相救
决策不都是对的，需要理解与宽容
盈利很重要，做好服务和运营是关键
以做好本职工作为中心，以个人能力提升为目的
第四章 将人才作为战略性资源
培育人才的重要性：造人先于造物
开放学习心态，不能闭门造车
要会培养人才，也要会引进和发现人才
机会不是等来的，优秀的人才懂得为自己创造机会
第五章 活力是组织之魂，别在沉淀中灭亡
永不做丧失斗志的“沉淀阶层”
板凳要坐十年冷
年轻是弱项，但也是强项
末位淘汰制：不为残酷倾轧
第六章 有价值的创新才是真正的创新
共享资源的创新才是真正的创新
别犯幼稚病！创新出的东西是要能卖掉的
创新也要有所为而有所不为
重视基础研究，更要掌握核心技术
第七章 速度合理，保持发展定力
想长久发展？请保持合理的成长速度
想要超越，就要及时去除一切错误
自我批判是提升公司整体核心竞争力的优良工具
让一线营销人员去做决策
第八章 以客户为中心，质量和服务至关重要
客户的满意是成功的基础
竞争的要义就是质量好、服务好、成本低
让客户满意，就要坚持客户的价值观
市场变化了，客户需求也会变化
第九章 管理：先僵化，后优化，再固化
打麻将不可以
削 IBM 的足，适华为的履
变革得太急切，效果不可能会好
成本控制是管理中的硬骨头
优化管理是不变的主题
第十章 灰度哲学：欲望的激发与控制
以业务为主导，取得“机会窗”的利润
均衡发展，就是要抓短木板
以指标说话，以结果复命
适度控制人力成本很重要
第十一章 居安思危，不是危言耸听
危机潜伏在胜利的欢呼声中
市场角逐永远不会停，没有谁是常胜将军
不做昙花一现的企业
居安思危，做好危机管理
未雨绸缪，才能安然度过危机
第十二章 做领导人，重要的素质是方向和节奏
明哲保身的领导是变革的绊脚石
淡化领导人的英雄色彩是职业化的必然道路
让有责任心的人担任重要的职务
评价干部要不断推进任职资格管理制度
挑选接班人：集体的智慧是力大无穷的
第十三章 三十年荣辱锤炼出华为人
华为的文化生生不息
《基本法》要融于每一个华为人的行为和习惯中
时刻警惕成功者偏差
诚信：君子取之以道，小人趋之以利
为家人的幸福和民族的振兴而努力
附录：任正非内部讲话实录
星光不问赶路人
任正非在公司组织变革思路讨论会上的讲话
困难的外部条件，会把我们逼向世界
从人类文明的结晶中，找到解决世界问题的钥匙
方向要大致正确，组织要充满活力
为祖国百年科技振兴而努力奋斗
决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注
脚踏实地，做挑战自我的长跑者
做谦虚的领导者
逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化
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| 內容試閱：
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作为中国*有思想，*有号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。不管是金融风暴、IT泡沫、国际巨头的拼命打压，还是国内同行的残酷竞争，任正非屹立如山，牢牢地把住华为这艘民营电信“航母”的舵轮，穿过激流、驶过险滩、奋勇前行……爱立信全球总裁兼CEO卫翰思先生说： “我们很尊敬华为这样的对手。”3Com总裁布鲁斯·克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”
美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信这些卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为危险的竞争对手……”
华为自1987年创办以来，在短短30年的时间里，成为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关注。华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？任正非在华为的发展中扮演了怎样的角色？任正非是如何在黑暗中抓住微光应对一次次危机的？中国从来就不缺企业家，但缺少真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。
任正非为人很低调，几乎从来不接受媒体访问，所以在众人眼中他总是那样神秘；但他行事很高调，发出的言论每每总有惊人之语。
两万元的创业资金，步履蹒跚、筚路蓝缕。这时任正非说：“我们要塑造艰苦奋斗、吃苦耐劳的灵魂，我们要做烧不死的火鸟，要成为凤凰”！
华为开始艰难地发展，四处碰壁、人心涣散。这时他说：“我们一定能度过难关，我们要做燎原的星火，华为一定能三分天下”！
企业战绩辉煌，有人骄傲自满，艰苦奋斗的精神渐渐消失。这时他说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？”“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好！”
企业取得了一定的成就，人才不足、发展模式落后的问题突显。这时他说：“人才增值才是重要的增值，创新要以客户为导向，创造出来的东西没有商业价值，就别想让人们来奖励你”！
华为飞速成长，成长速度失控，内部发展不成熟。这时他说，“活下去的必要条件是及时去除一切错误，不自我批评，一味向前冲，没有合理的增长速度必将导致死亡”！
华为不断壮大，国内市场已经难以满足其发展，国际竞争日益激烈。这时他说：“我们走出国门要坚持去粗取精，用奋斗的精神，在穿西装的人中走出中山装的风格”！
华为步入正轨，管理制度却渐渐跟不上技术的进步。这时他说：“不改进管理，企业就将死亡，要将生命注入永恒的管理优化中”！
在华为发展的每一个横、纵坐标点上，每一个关键的、迷茫的时间节点上，任正非总是及时地站出来，以其卓越的企业家智慧为华为指明方向。因此，华为才取得了今天这样激动人心的、跨越式的传奇发展。
任正非的经营思想已经被更多的国家、更多的学者所研究、重视、传播。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，以及他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，这一切都令我们惊叹，有这样伟大的企业家作为榜样，实属我们同时代人的一大幸事。
毫不夸张地说，任正非已经成为中国企业界的一座丰碑，值得我们仔细研究，值得我们细心揣摩。我们每个人，不论现在正在从事哪个行业，都应该在这样的学习中不断提高自我、突破自我，培养自己的各种专业素质与企业家精神。任正非的智慧和精神不论在当代还是以后，都值得我们学习。
迎难而上，度过泡沫化危机
我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫也许当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。
队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能等到打仗时才去建设队伍一样，不打仗时也要建设队伍。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。虽然我们不是军队，但也要有这种日常练兵的教育，越是困难时期，越要锻炼我们的队伍、磨炼我们的队伍。当市场下滑的时候，我们不加大对队伍的教育、管理和帮助，一旦将来有新的机会的时候，我们的员工怎么能雄赳赳、气昂昂地走向新的市场？！
我认为“冬天”对我们来说不一定是坏事，因为我们没有走到恶性化的边缘。相反，这使我们冷静下来，好好调整我们的队伍，调整我们的结构，抓住这个提高人均效益的好机会。确保“冬天”过去，“春天”到来时，我们的组织结构和战略队形保持不乱。
所以，虽然受行业环境影响，整个市场销售下滑，但队伍的士气不能衰退，还要雄赳赳、气昂昂地奔赴前线，越在困难时越要看到光明的前途。如果大家把今天的困难都看成是很大的困难，那红军在长征中怎么会想到未来会胜利？在苏联卫国战争中，卓娅和舒拉被德军包围的情况下还能想到胜利？
克劳塞维茨的《战争论》中有一句很著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，让自己发出微光，带着你的队伍前进；就像丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。越是在困难的时候，我们的高级干部就越要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。所有的领导一定要像丹柯一样，一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。大家鼓舞士气，高唱着歌向前，后活下来的可能就是华为。克劳塞维茨的这句话对我个人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我个人受到的挫折比别人大得多，当时根本就看不清楚未来的前途，也看不清楚光明……不管是来自家庭的影响，还是个人的努力奋斗，还是来自社会。但是那个时候我是靠自己把电子计算机、数字技术、自动控制等学习完的，虽然我那时看不到任何光明。我家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给我一些油印的书看。我也是从那个时代熬过来的，如果我没有在那个时代看到光明，荒废了时间，我就不可能在今天这个时代站起来。所以，正因为我们对未来的胜利有一定的信心和把握，我们才会坚持不懈地拼搏。目的是希望通过这一轮艰难困苦的奋斗，锻炼培养一批好干部。面对这场艰难困苦的斗争，我们的高级干部一定要振奋起来，不要有太多的悲观情绪。
——摘自《任正非在研委会会议、市场三季度会议上的讲话》
在泡沫化严重的年代，任正非迎难而上，通过艰苦奋斗带领华为冲破一个又一个难关。
1991年12月，华为通过了新型用户程控交换机全部的基本功能测试，高温及链路老化测试整机性能稳定，电话打出接入畅通、音质良好。公司正式宣布出厂8台，产值100万元。首批BH-03（24/224）3台于1991年12月2日包装发货出厂。1991年12月31日晚，公司在蚝业村工业大楼三楼开了一个庆功会。全部员工聚集“乡下”，隆重庆祝个有华为知识产权和品牌的产品出厂。简单的自助餐，加上啤酒，开了一个简单而又热烈的庆功会。然而事后才知道，公司在1991年收到的订货预付款已经全部用完了，公司账上已没有什么资金了，如果没有发出这批货，公司就要破产了。1991年这一次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为崛起之路上关键的一步。1992年，华为的产品大批出厂，进入市场，首次产值突破1亿2千万元，利润上千万，华为活下来了！这为华为在1993年研制生产出C＆C08数字程控交换机，为进一步的发展积累了经验、奠定了基础。
1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。前两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接触，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，电信局高层终于答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将电信局从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
到2020年，华为面对着美国一波又一波严厉的制裁，毅然决定出售其子品牌荣耀。这是一个壮士断腕般的自救之举。荣耀品牌创立于2013年，七年时间发展成为年出货量超七千万部的互联网手机品牌，为华为的市场占有率和营收份额都做出了令人瞩目的贡献。然而因为美国对华为芯片进口的扼制，华为无法兼顾旗下所有品牌产品的部件供应，荣耀撑到后很可能会因为部件不足而停产，而荣耀一旦死掉，将会波及其产业链上的众多厂商。作为一个清醒的领导者，任正非坚持可持续发展和合作共赢，他说：“我们不因自己受难，而拖无辜的人下水。”所以在这样紧要的关头，华为克服心疼与不舍，果断地做出了分割荣耀的艰难决定，而且在声明中着重强调了“对于交割后的荣耀，华为不占有任何股份，也不参与经营管理与决策”，严格按照合规管理，严格遵守国际规则，避免供应商因为不能采购而货物积压，销售下滑，拖累股市，也不会让分布在100多个国家的代理商、分销商因为渠道缺水而干枯，保证其整个产业链正常运营，华为与荣耀能各自实现各自的奋斗目标。
在任正非看来，近些年的经济发展出现了很多泡沫化现象，P2P、互联网、金融、房地产、山寨商品等，使得人们的学术思想也泡沫化了。一个基础理论形成需要几十年的时间，如果大家都不认真去做理论，都去喊口号，几十年以后遑论强大？日本著名的企业家、三得利创办人鸟井信治郎“做做看”的经营理念很有创意。他的口头禅就是：“做做看，不做怎么会知道？”同时我们要以不怕失败的挑战精神，面对权威与各种逆境，终会创造出奇迹。
冒险精神是企业家精神中极为重要的一种，能否成功地运用冒险精神进行企业战略决策在很大程度上区分出了企业未来发展的层次。有了冒险精神，才能不自我满足、沾沾自喜、故步自封；有了冒险精神，也就有了克服随之而来的各种问题的勇气，也就有了前进的力量。可见企业在发展过程中，需要一定程度的冒险精神。
创新也要有所为而有所不为
，对于ICT业务，我希望要做强，而不是做大，所以“喇叭口”不要张得太大，避免攻击力被削弱。选择机会的时候，只有市场规模大，技术上又足够难，才能建立起门槛。没有门槛我们就在红海中挣扎。而且，一定要先有领袖再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了。对于领袖，我们要早点选拔培养。
我认为，产业的生命周期会越来越短，门槛会越来越高，这对我们可能是好事，后面的人刚追赶上来，它们就已经被淘汰了。我们要考虑怎么加快5G产业的节奏，要拉着这个世界跑，不要等。客户需求是一个哲学问题，是一个去粗取精、由此及彼的问题，不是哪一个客户表述的问题，要围绕终客户的需求，围绕业务本质，我们要敢拉着愿意跑的客户先跑，跑出价值来。
我们要集结一些数学博士、物理博士……再加上我们的工程师，按照“谷歌军团”的方式运作，对5G网络进行端到端的系统研究进行梳理，用这些小组去攻克难点，让5G全系统更科学、更快、更宽、更便宜，同时将研究成果在5G商用网络上落地检验。
第二，有所为而有所不为，不能在世界战略领先的产品，我认为就应该退出生命周期。对于产业的战略性退出，一定有序地退出。
产业的失败，领袖与主官要承担主要责任，但从事这些产业的员工是我们公司的宝贵财富，他们的经验对其他业务也有用，可以根据特长转到新业务去做出新的贡献。前段时间我们表彰了电信软件团队，就是体现这个战略思想，电信软件业务虽然不成功，但是它的研发人员奔赴到其他业务都做出了新贡献，取得了胜利，我们承认他们是功臣。因此，这些非标准、打混乱仗的人员也是宝贵财富，要让他们走进标准领域来。
第三，我们将持续加强研究基础理论和基础技术创新的投资，引领产业发展方向，为人类社会及产业界做贡献。可以进一步完善研究创新的投资决策流程，但要考虑研究创新的特点，给予研究团队试错的空间，不能管得太死。
我认为，运营商业务应该聚焦联接，把联接做到世界、成本、永远安全可靠。不要搭载太多的东西，以免跑不动。不要盲目追求做大，做强是优先级的。瞄准世界未来的架构，引领行业和客户前进。减少定制，这样才不会拖住大队伍的前进。应该成立一个战略研究部，这个战略研究部与2012实验室有区别，专门研究战略性的前瞻需求，而且实施预研究。这机构有多大？现在不好说，但是要有这样一个战略机构。
——摘自《不懂战略退却的人，就不会战略进攻》
任正非坚持创新，认为没有创新才可能是危险的。在技术上的创新、在管理思维上的创新、在管理手段上的创新、在营销策略上的创新始终是华为人孜孜以求的工作目标。
在技术创新方面，华为创业伊始，就以国际先进水平为目标，力求领先于世界。他们立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得一系列突破。坚持每年投入销售收入10%以上的资金用于科研开发，装备大量精良的开发设备和测试仪器，尤其加强基础研究与理论突破，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛的合作与交流，与国际上的知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。科技领先，使华为跻身于世界少数几家能够提供CAC08-STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、关口移动交换中心、GPRS等核心网络方面形成领先的优势。实际上，如果没有任正非在企业草创阶段以破釜沉舟的勇气借高利贷进行研发，恐怕华为难以有今天的成就。
到现在，华为围绕联接和计算持续创新，引领智能IP网络，持续提供云服务。面对行业数字化转型机遇，聚焦计算架构创新，加强从硬件到基础软件、应用使能的全栈协同创新，为世界提供“鲲鹏 昇腾”等多样性算力，并坚持“硬件开放，软件开源，使能合作伙伴”的策略，推动计算产业发展和生态构建。
正如任正非所说：“创新是华为发展的不竭动力”。而执着进行研发投入的结果就是，2009年1月27日，世界知识产权组织（WIPO）在其网站上公布2008年全球专利申请情况时表示：“次，一家中国公司在2008年名列PCT（全球《专利合作条约》）申请量榜首。”截至2020年底，华为全球共持有有效授权专利4万余族（超过10万件），90%以上专利为发明专利。华为已成为全球的专利持有企业之一。
企业创新的新思想大多来自客户，许多革新性的公司都是从客户那里得到关于产品的好主意的。向客户开放，倾听客户的意见，企业可以采取以下几种方法：
1.调查客户满意度指数。调查客户的满意度，分析调查结果，能够帮助管理人员了解客户的满意或不满意程度有多高。因为指数是定量的，可以把它当作一种有用的工具，把不同时期、不同地点和不同业务单位的结果进行比较。
2.重视客户反馈。为了能够更早地发现错误和更快地解决它们，企业必须建立有效的渠道接受客户的评论、抱怨和提问。当客户感到意见被重视，自然会产生参与经营的感觉，无形中提高了忠诚度。
3.进行市场调查。了解客户为什么离去，是一件至关重要的事情。向离开的客户展开调查，可以实现两个重要目的：一是切实发现企业在产品或服务中的哪些问题导致了客户的背离；二是后尝试挽留客户。一家公司发现，仅仅是与离开的客户联系，仔细地倾听他们的意见，就足以让他们中三分之一的人回心转意。
4.一线员工培训。企业必须对那些直接接触客户的员工进行培训，告诉他们怎样更好地倾听，并学会在客户感受糟糕时迅速采取补救措施。企业还必须建立专门流程，让员工得以记录必要的资讯，然后传播给企业内的其他人员。
企业生产的终目的是要满足消费者的需求，继而获取利益，更多地倾听顾客的声音，从顾客那里寻找灵感，可以有效地帮助企业进行创新，占领市场。
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