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| 編輯推薦： |
1.本土化战略教科书的通俗演绎；梳理战略管理脉络，提炼战略关键节点，破解战略制订谜局。
2.懂中国话，就能学会战略；如果你没时间翻阅各种战略经典，读这本书就够了！
3.战略的本色就是常识。再复杂的战略理论都应该回归到常识，再伟大的战略应用也都应该回归到常识。热衷于时髦名词的堆砌，热衷于伟大的商业模式构建，不如静心回归到战略的本质上来。
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| 內容簡介： |
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本书为《战略十讲》的第二版。在版基础上做了60%的内容修改，使框架更清晰更合理，案例更本土化更新颖，文字更通俗更简洁。本书在准确把握西方经典理论精髓的基础上，结合中国人的思维范式，构建了独特的企业战略框架体系，系统讲述了从战略制定到实施的理论逻辑与应用之道。作者力求用通俗的语言、洞察人性的生活案例、富有互联网时代特色的热点事件、深度实操的战略咨询方案，彻底摒弃传统战略教材的僵化与枯燥，汉译西方名著的拗口与晦涩，在娓娓道来中提示战略理论的精致之美与战略应用的简洁之美。本书将有助于读者学会鉴赏战略与应用战略，适合企业中高层、互联网创业者及其他战略爱好者阅读，为CPA(注册会计师)、MBA学员及相关人员参加战略学科考试用书。
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| 關於作者： |
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任俊正，中国人民大学博士，至元动力咨询公司创始合伙人。深耕企业战略研究近20年，倡导战略要回归常识的理念，为中国石油、中国石化、中国烟草、吉林煤炭、广西有色、东华科技等不同性质的企业提供战略及投资咨询服务，多次担任国家发改委、国务院研究中心、微软中国等机构的研究课题专家。兼任北京注册会计师协会培训专家及中国科学院大学等院所的MBA论文导师。
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| 目錄：
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讲 战略是什么……………………………………………… 1
一、战略的概念有点抽象… …………………………………………… 2
二、战略简单理解就是“3 1”………………………………………… 5
三、学战略就是要学战略工具… ……………………………………… 10
四、企业文化理念有什么用… ………………………………………… 17
五、战略管理怎么“管”… …………………………………………… 21
第二讲 外部分析就是找机会与威胁…………………………… 25
一、让猪飞起来的“风口”… ………………………………………… 26
二、找到“风口”的理论逻辑… ……………………………………… 30
三、大企业家为什么喜欢看新闻联播… ……………………………… 37
四、产业也有生老病死… ……………………………………………… 45
五、外行看热闹，内行看门道… ……………………………………… 51
六、波特五力模型有点牛… …………………………………………… 56
七、竞争对手是有级别的… …………………………………………… 67
八、盯住竞争对手… …………………………………………………… 76
第三讲 内部分析就是找优势与劣势…………………………… 81
一、企业是一台赚钱的机器… ………………………………………… 82
二、企业是如何赚钱的… ……………………………………………… 87
三、资源是手上的牌，能力是打牌的水平… ………………………… 95
四、找个标杆看差距… ……………………………………………… 101
五、多元化业务的分析… …………………………………………… 104
六、SWOT 分析之后怎么就得出战略了… ………………………… 110
第四讲 战略制定就是确定要去哪里………………………… 117
一、战略类型是有层次的… ………………………………………… 118
二、一体化战略就是沿产业链往前或往后… ……………………… 124
三、密集型战略就是稳扎稳打… …………………………………… 130
四、多元化就是鸡蛋不能放在同一个篮子里… …………………… 135
五、用低成本做出价格让消费者尖叫的“爆品”… ……………… 140
六、用差异化做出性能上让消费者尊敬的“神器”… …………… 147
第五讲 商业模式是战略的一个环节………………………… 151
一、商业模式就是做生意的方式… ………………………………… 152
二、商业模式的三个基本构成要素… ……………………………… 158
三、传统商业模式的基本逻辑… …………………………………… 165
四、网络时代商业模式的基本逻辑… ……………………………… 170
第六讲 战略路径就是怎么去………………………………… 187
一、条条大道通罗马的战略路径… ………………………………… 188
二、并购是上市公司百玩不厌的玩意儿… ………………………… 192
三、并购并不容易成功… …………………………………………… 198
四、新建往往需要硬功夫… ………………………………………… 203
五、战略联盟是一种合作方式… …………………………………… 208
第七讲 国际化战略那些事儿………………………………… 215
一、国际化就是走向世界… ………………………………………… 216
二、拗口的国际化动因理论… ……………………………………… 217
三、人口红利背后是什么样的国际化理论… ……………………… 221
四、中国企业在海外到处投资是钱多烧得慌吗… ………………… 225
五、钻石模型让你在国际化前更清晰地认清自己… ……………… 229
六、四个国际化战略你知道吗… …………………………………… 234
七、聊聊走向国际的方式… ………………………………………… 241
第八讲 战略实施不容易……………………………………… 247
一、不会做规划才有可能做成“鬼话”… ………………………… 248
二、战略实施是一个系统工程… …………………………………… 253
三、歃血为盟到底“盟”的是什么… ……………………………… 259
四、组织结构设置关键在于处理“分”与“合”的矛盾… ……… 263
五、调组织是新官上任常烧的火… ………………………………… 270
六、“搭班子”是战略实施的重要内容… ………………………… 275
七、管风险要全面… ………………………………………………… 282
第九讲 平衡计分卡专题……………………………………… 287
一、平衡计分卡不是绩效考核体系而是战略实施体系… ………… 288
二、战略要能描述成环环相扣的战略主题… ……………………… 291
三、平衡计分卡的三个关键词… …………………………………… 296
四、为战略目标确定量化的指标… ………………………………… 302
五、每个量化的目标需要一系列行动支撑… ……………………… 306
六、平衡计分卡体系应用时的三个关键技术难题… ……………… 309
七、一个平衡计分卡的实务案例… ………………………………… 315
第十讲 战略控制是为了战略纠偏…………………………… 323
一、战略控制的基本逻辑… ………………………………………… 324
二、预算管理应该是严肃的事… …………………………………… 328
三、战略评估不是为了发奖金… …………………………………… 333
四、常用 KPI 是评价企业绩效的基础… …………………………… 336
五、经济增加值是好看不好用的东西… …………………………… 339
参考文献……………………………………………………………343
编后记………………………………………………………………345
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| 內容試閱：
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讲 战略是什么
一、战略的概念有点抽象
战略管理作为一门学科，顾名思义，就是要学习如何“管理战略”，
即管理的对象是“战略”。我们都曾管理过很多对象，譬如钱、时间，甚
至是自己的孩子、配偶等。从本质上讲，他们与我们要管理的“战略”并
无差异。
那么，战略是什么？
如果把这个问题摆到很多人—包括那些学了多年战略的人面前，得
到的答案往往令人失望，因为很少有人能说得清。如果碰到懂行的人，他
可能会洋洋洒洒地讲一大堆，但大多时候是用名词套名词、用抽象解释抽
象。还有一些在企业中工作的人，言必称战略，经常说什么“公司各项工
作应以战略为核心”“这是由公司战略决定的”等。可细究却发现，很多
人根本讲不清自己公司的战略到底是什么，更谈不上弄懂战略的定义了。
（一）两位著名的战略大师，两个针锋相对的战略定义
战略学科史上两个著名的人物—波特和明茨伯格，都曾给战略下过
定义。
波特是哈佛大学商学院的教授，誉满全球的战略大师。他出版的《竞
争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》三本书，即“战略三部曲”，已
经是全球战略学科的通用教材。目前市面上所能看到的战略管理方面的书，
都难以逃出波特理论的框架。
波特认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求
的途径的结合物。好抽象的话啊！我们尝试着将其分解，删繁就简后就只
剩下两个关键词：目标和路径。说白了，波特对战略的定义可浓缩为：战
企业战略十讲--正文.indd 2 2021-12-17 16:22:19
?讲 战略是什么? 3
略 = 目标 路径；再通俗点，就是“你要去什么地方”以及“你要怎么去”。
这就是所谓的传统战略概念。
明茨伯格是加拿大的著名管理学家。他曾经写了一本深受业界欢迎的
书，叫《战略历程》，其中将战略管理的不同观点归纳成了十大流派。在
他眼里，战略管理就是一个江湖，各门各派自成体系且又基本上都是瞎子
摸象—所理解的都只是战略的一部分而已。所谓战略的整体，看完他的
书，很多人都似懂非懂，或可以说还是不明白。
明茨伯格对战略的定义是“一系列或整套的决策或行动方式”。这句
话就更抽象了，因为其中包含了更为抽象的关键词“决策”，而且是“一
系列”决策。实际上，这“一系列决策”指的是应对环境变化的过程中一
个个即时的决策。每个决策是一个点，一系列决策连接起来就是一条线。
回过头来看，这条线就是自己的战略。你没有办法预知未来，只能兢兢业业、
如履薄冰地应对环境的变化，及时调整前进的方向，这就是战略。简单地说，
战略 = 路径，这也是所谓的现代战略概念。
（二）用红军长征战略验证两位大师的定义
在 20 世纪 30 年代，中国红军进行了举世瞩目的长征，走完了两
万五千里，从而实现了战略大转移，为中国共产党的终胜利奠定了重要
的基础。长征无疑是一个伟大的战略举措。那么这个战略是如何制定出来
的呢？关于这个问题的答案，传统战略观念与现代战略观念发生了分歧。
按照波特的思想，长征战略就是在分析敌我双方形势以及国际、国内
环境变化趋势的基础上确定的，等于目标延安加上从瑞金到延安的路径。
规划完之后，接下来就是坚决贯彻实施这一战略。这是传统战略观点给出
的答案。
明茨伯格根本不这样认为。按他的观点，在长征出发前，制定不出也
不可能制定出那么详细的规划，所谓的长征之路，是在与国民党激烈斗争
中实践出来的，不是设计出来的。因为环境那么复杂，人们很难将环境的
一切变化都事先预料到，更难设计出精确的路线，因为人的理性是有限的。
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4 战略十讲：企业战略框架与逻辑的本土演绎?
这是现代战略观点给出的答案。
两派观点各有千秋。说红军长征事先没有设计，那恐怕不可能；但说
长征是事先完全精准设计出来的，也不现实。四渡赤水、强渡大渡河等都
是在当时环境中灵活部署的结果，恰好反映了长征战略的精髓。
（三）第三个战略定义：和事佬的辩证
在这种情况下，和事佬出来了，他们认为两派说得都有道理，可以调和。
战略不仅是事先设计的（预谋性战略），也是根据环境变化的（反应性战
略）。具体来说，战略在实施前需要有规划，具体实施过程中再根据环境
变化及时应对。战略就等于预谋性战略 反应性战略。这种观点在现实中
被普遍采用。
专栏 1-1
战略就像导航仪，虽有时傻点，但还是有用的
战略规划在企业发展中所起的作用，就像导航仪在驾驶汽车中所起的
作用一样。定好目的地，设定好起点，导航仪就会按一定逻辑形成路径规划，
实时引导人们出行。战略也同样如此。
然而，导航仪经常会不准，譬如前面已经是断头路了，它可能还一再
提醒你“请直行，三百米左拐”。你当然不会理它，直接掉头。导航仪傻，
但人不会傻。导航仪对未来路径的提前规划，采用的是预谋性战略；而人
看到环境变化能够及时调整，采用的是反应性战略。
虽然导航仪不一定百分百靠谱，但是有导航还是方便些，尤其是在对
路径不熟悉的情况下，借助导航仪可少走很多冤枉路。也正因为导航仪存
在着有限理性的“傻”，所以常常会成为让人们忍俊不禁的笑料。同样地，
规划虽然也有用，但面对各种各样的规划，人们也常会笑称：“规划，规划，
就是鬼话。”
专栏 1-1
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?讲? 战略是什么? 5
二、战略简单理解就是“3 1”
简单来说，战略可理解为“3 1”。“3”是三个基本问题：我们在哪儿？
我们要去哪儿？我们怎么去？“1”是一个实施问题：具体怎么办？之所
以是“3 1”而不直接说“4”，是因为从严格意义上讲，实施只是战略制
定好之后的具体落实。
有人开玩笑说，有智慧的人实际上是保安。保安每天都在问：你是
谁？你从哪儿来？要到哪儿去？战略的问题，实际也就是常见的保安式问
题。这些问题看似简单，却大有深意。对战略的简单理解，可见图 1-1。
或 图1-1 战略就是“3 1” 资料来源：作者自制，除另有说明外，下同。
（一）个问题：我们在哪儿
这就涉及知彼与知己的问题。知彼，就是了解所处的外部环境；知己，
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6 战略十讲：企业战略框架与逻辑的本土演绎?
就是了解所处的内部环境。
以联想集团为例，掌门人杨元庆必然经常思考这个问题：联想目前在
哪儿？打开电视，只要看到他说话，就会发现他常常在讲这个问题。这个
问题看似很简单，从地理位置上来说，联想集团在北京的中关村。可是，
如果把企业看作市场中的竞争者，要回答这个问题就不能草率了。
要回答联想集团在哪儿，他首先得从外部环境来思考“我们在哪儿”。
联想位于什么样的宏观环境中？这个宏观环境目前对联想是有利的还是
不利的？联想位于什么样的产业环境中？这个产业是前景越来越光明的
行业，还是走下坡路的行业？公司在中国民营企业中处于领头位置，但
在世界上处于什么位置？它目前与竞争对手厮杀的战场中，谁是敌人谁
又是朋友？
这些问题实际上就是对外部环境的分析。
他还得从企业内部来思考“我们在哪儿”。企业内部是一片和谐、积
极上进，“文官不贪财，武官不怕死”，还是“相互掣肘、内耗严重”？
企业这艘大船的内部是已经千疮百孔，还是运转良好？
这些问题实际上就是对内部环境的分析。
（二）第二个问题：我们要去哪儿
企业的本质是逐利的，要去的当然是钱多的地方。这是正常的逻辑。
常识告诉我们，钱多的地方肯定只有少数人能够看得到。如果人人都
能看到，则那个地方的钱肯定不会多。公司与公司的竞争往往比拼的是眼
光，或者说战略视野。环境中出现了一个机会，别人没有发现而你发现了，
那你就有可能比别人更成功。
“我们要去哪儿”是个难题，也是一个非常关键的问题。功能机时代
如日中天的诺基亚，曾经在全球以一副舍我其谁的王者风范令所有对手叹
服，可到了智能手机时代，它却逐渐成为没落贵族，后不得不“卖身”求生。
英雄末路的一个重要原因就是，在它如日中天时，没有回答好“我们要去
哪儿”的问题；或者说回答好了，但在实施时出了纰漏。再看现在的手机
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?讲? 战略是什么? 7
行业，苹果如日中天，华为逐鹿天下，但它们都想好了“我们要去哪儿”
这个问题了吗？这就要等时间给我们答案了。国内很多企业也没有想好这
个问题。改革开放四十多年来，有太多我们曾经耳熟能详的品牌逐渐退出
了市场，一个重要原因就是它们没有回答好这个问题。
战略管理理论也无法为这个问题提供标准答案。战略管理之所以成为
一种理论，就在于它能不断总结实践经验，努力成为体系，但与数学、物
理学等自然科学相比，它仍无法脱离实务的特点。对于“要去哪儿”的问题，
战略管理理论并没有也无法穷尽所有的答案，它能做的，只是总结各种答
案的规律，即给出常规答案。
战略管理理论给出的常规答案通常有三种。
①往前冲。理论上有个好听的名字，叫发展战略。
②原地待着。即不往前也不往后。这可能面临两种境况：一种是风调
雨顺，“老婆孩子热炕头”，抱着金山银山逍遥过日子，不折腾就是好
的战略；另一种是内忧外患、风雨飘摇，当一天和尚撞一天钟，能把烂摊
子守住就心满意足了。不论是热炕头还是烂摊子，前提都是曾经奋斗过有
个底子，即曾经往前冲过，才有资格稳定。这种战略学名叫作稳定战略。
③往后退，也叫收缩战略。往后退，一种是无奈地退或被动地退。譬如，
国企改革中某些本该撤掉却不能撤掉的存续企业，就只能采取收缩战略，人
员只出不进，等现有人员慢慢都退休了，这个企业就自然消失。另一种是中
国人常说的“战略性撤退”或主动地退，譬如照相馆主看带有照相功能的智
能手机有普及苗头时，主动将照相业务缩小。没有人愿意承认自己是被动地
退。无论是被动还是主动，“退”都是往小了做。这时采取的就是收缩战略。
专栏 1-2
回答“我们要去哪儿”需要战略眼光
企业家不同于常人的地方，就在于他们具有超越常人的战略眼光。有
人问，假定能穿越回到 1998 年，那时若你有 50 万元会做什么。大部分人
专栏 1-2
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8 战略十讲：企业战略框架与逻辑的本土演绎?
会选择买房子，因为之后的房价会翻番上涨。我们都没有前后眼，不可能
站在1998年看到20年后。这其实就显示出，我们当时的战略视野不够深广。
战略视野包括洞察力，能比别人看得深，能透过复杂的现象一眼看到
本质；也包括前瞻性，能比别人看得远，能从现在看到未来；还得有敏锐性，
比别人更敏感，能从青萍之末中看到山雨欲来。
如果马化腾在 1998 年拿着准备创业腾讯的 50 万元去买房子，那可能
他的资产到现在翻 20 倍或更多倍，但是就不会有企鹅帝国了。这就用事
实证明，他比一般人更有战略眼光。
有人可能会反驳，马化腾当时未必想过那么多，他的成功只是多种偶
然因素促成的结果。若你这样想，那恭喜你，你暗合了明茨伯格的观点，
即战略不可能预先设计，而是适应环境变化逐步形成的。马化腾是有战略
眼光还是仅仅是个幸运儿，又是一个有争议性的话题。
（三）第三个问题：我们怎么去
这里主要谈发展战略，因为发展是主流。
实现发展战略有三条路径：并购、新建和战略联盟。
1. 并购
GE（通用）是全球知名的大公司，韦尔奇是其历著名的 CEO
之一。在 21 世纪初前后一段时间，韦尔奇及 GE 的事迹被人们津津乐道，
其热度堪比现今人们谈论乔布斯、扎克伯格。GE 重要的发展方式就是
并购，通过并购不断优化自己的产业。它坚持“数一数二”战略，旗下的
产业如果不能做到名或第二名，就要坚决卖掉，遇到有利于实现自身
战略发展的企业，当买就买。这种方式终成就了韦尔奇和 GE 的辉煌。
在上市公司中，并购也是为常见的活动之一。翻看财经类报刊，有
关上市公司的并购新闻比比皆是。
2. 新建
你想发展某项产业，除了购买现成的企业之外，还可以去新开一家企
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?讲 战略是什么? 9
业。买现成的企业和新建一家企业，都是可选择的路子。新建是一个系统
工程，意味着企业的软硬件系统同时要建，软件系统有制度、管理、文化等，
硬件系统有厂房、设备等。行业经验及相关的经营技巧是软件系统的核心，
是新建企业时首要考虑的对象。
3. 战略联盟
战略联盟是一种相对松散的方式，多为公司与公司之间以利益为核心
而联结在一起。并购能够获得对对方的控制权，新建是亲自创建公司，这
两种方式下结合的双方关系自然会更紧密些。而战略联盟则主要通过协议
等方式形成。商场上没有永远的朋友，协议也不能完全相信，故双方的联
系自然要松散一些。尽管如此，通过精心的制度安排，某些情况下战略联
盟也会比较紧密。在我国珠三角地区，有大量为外资企业进行来料加工的
企业，它们虽然不是外资企业的子公司或参股公司，但却被外资企业控制
着订单、生产、质量甚至成本、定价。这些控制通过合同或相关协议完成。
这些企业本质上已经类似于外资企业子公司。这种战略联盟就更紧密。
（四）后一个问题：具体怎么办
战略实施就是战略执行，指具体实施预先设定好的战略。战略实施非
常复杂，充分体现了管理的科学性与艺术性。它既不能过于僵化，需要根
据环境灵活应变，又不能过于随意，需要按照预先设计的方案严格执行。
在原则性与灵活性之间，战略实施者需要把握适中的度，而这又比较难。
战略实施的研究理论虽多，但非常分散，且大多并没有形成清晰的框
架体系，对实践的指导作用也有限。目前主要有两种实施体系：一是传
统的战略实施体系，主要通过对文化、人才、组织、制度、利益相关者、
现金流等方面的管理来实施战略，管理手段主要是目标管理、计划管理、
沟通管理、控制管理等；二是平衡计分卡的战略管理体系，主要通过对描
绘战略、量化目标、建立计划、分配资源等方面的管理来实施战略，管理
手段主要是战略地图、平衡计分卡、行动计划表等。后者在近些年比较流行。
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10 战略十讲：企业战略框架与逻辑的本土演绎?
三、学战略就是要学战略工具
战略要处理的多是实践性非常强的问题。“手机中的战斗机”波导公
司在 21 世纪前 10 年一度上升势头非常强劲，是国产手机中不可忽视的力
量。然而，到了智能手机时代，它却在市场上逐渐销声匿迹了。我们设想
一下，如果想东山再起，波导公司在新的智能手机时代应该向何处去？这
个问题涉及的因素非常多，一两句话很难讲清。如果没有受过战略管理训
练，很可能就没办法讨论。因为这个问题的实践性强，涉及方方面面，若
缺乏“头绪”，就难以讨论出结果。
（一）战略工具是解决常见战略问题的格式化方式
战略学科就是要总结归纳这些所谓“无头绪”讨论中的“头绪”，并
将其格式化，供人们在进行战略思考与管理时应用。建立在一定理论基础
上供人们用来解决战略管理问题的格式化方式，就是战略工具。能进入战
略管理理论，尤其是经典教科书的工具，都有严谨的逻辑支撑，并经受过
大量实践的检验。
严格来说，每个战略工具都应该有名称、理论基础、构成、应用方式、
应用范围、局限性等内容，正如每一种药物都有药名、成分、服用方式、
主治范围、忌用等内容一样。战略理论的每个部分都应该由这些战略工具
支撑起来。但由于战略学科的实务性较强，现实中应用时的情况又千差万
别，故并非每个战略工具都会有如药物般精准的工具属性。事实上，也不
是每个战略工具都需要那样精准。学习战略，固然要学习这些战略工具，
但更重要的是学习这些工具的思想与应用，而不能拘泥于形式。
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?讲? 战略是什么? 11
专栏 1-3
战略工具是一些常识的总结
十多年前，一家企业聘请咨询顾问公司做战略规划。这家企业的很多
年轻人都对战略知识充满着学习的渴望。咨询顾问的到来，更激起了他们
学习的热情。
有一次，咨询顾问与该企业的几个年轻人聊天，其中一个人略带好奇
地问：“你们会用到 SWOT 工具吗？”工具对他来说，似乎是个非常神秘
的词汇。
未等咨询顾问回答，另一个年轻人就迫不及待地说：“战略不可能有
什么工具，《孙子兵法》中有工具吗？”看得出，这个年轻人比较熟悉中
国传统文化。
接着两个人开始争论，前者用理工思维的严谨来论证工具的重要性，
后者以道家文化的哲理来阐述思想的重要性。
后来他们都读了 MBA，慢慢走向了高层岗位。在又一次见面中，咨
询顾问笑着问他俩：“你们会用到 SWOT 工具吗？”他俩哈哈大笑。
前一个人说：“工具没那么神秘，就是常识，关键是背后的思想。”
后一个人说：“常识是道，看似简单却不简单。企业犯的错哪个不是违背
常识？”
战略工具是常识的总结，也是对前人违背常识所犯错误的总结，看似
简单，却不简单。
（二）战略工具按“3 1”的逻辑串起战略知识框架
我们要学的战略工具，浓缩起来也就一页纸的内容。按照战略的“3 1”
式逻辑理解，可形成一个战略知识框架（见图 1-2）。在此框架下，每个
模块都有若干个知识点，每个知识点又都有或可能有若干个战略工具支撑。
总之，战略学科的知识就是由一个个战略工具组成的。
专栏 1-3
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12 战略十讲：企业战略框架与逻辑的本土演绎?
理论
理论
领先
生命
成功
收缩
领先
图1-2 战略知识框架
1. 外部分析的目的是找到机会与威胁，内部分析的目的是找到优势与
劣势
外部分析主要是为了找到机会与威胁。分析的方法类似于剥洋葱，层
层剖析，也类似于用望远镜查看军情，由远及近、由大及小。按照由大到
小的顺序对外部环境进行分析，依次是宏观环境分析、产业环境分析和竞
争环境分析。
每种分析都会用到若干个战略工具：①宏观环境分析主要用到 PEST
模型；②产业环境分析会用到产业生命周期理论、波特五力模型、关键成
功因素等；③竞争环境分析主要用到竞争对手分析、战略组群分析等一些
理论或工具。
内部分析主要是为了分清优势与劣势。①优势与劣势是相对的，所以
得有个参考物，常用到的工具叫对标分析。所谓对标分析，简单地说，就
企业战略十讲--正文.indd 12 2021-12-17 16:22:20
?讲 战略是什么? 13
是找把“尺子”，对着“尺子”查看自己的优势与不足。“尺子”可以是
行业中的“排头兵”，也可以是竞争对手，还可以是企业内部的优秀部门
或子公司等。②价值链分析是一个描述企业内部价值增值的工具，它总结
了企业内部常见的活动及常见活动之间的逻辑。③核心竞争力理论也常用
来分析企业内部优劣势。该理论暂时没有成型的战略工具，但有一些令人
深思的思想。
2. SWOT 是连接战略分析与战略选择的桥梁
外部分析找到机会与威胁，内部分析找到优势与劣势，然后就是想方
设法抓住机会、规避威胁、发挥优势、弥补劣势。这时常用到的工具就是
SWOT。
SWOT 是战略分析与战略选择的连接桥梁。①它将外部分析与内部分
析得出的若干结论置于一个模型之中，实现了外部与内部的匹配。②它将
匹配结果与常见的战略选择方式联系在一起，形成备选战略。譬如，优势
与机会匹配后，对应的常见战略选择方式是发展战略等。
这一连接桥梁往往带有很强的定性分析成分，使用它时要求战略思考
者具有很强的创新能力。这种能力往往是长期实践后经验积累的结果。
3. 战略选择是从备选战略中按一定依据进行选择
战略选择就是从备选战略中按一定“理由”选择出适合自己战略的一
种决策。它有两个关键词：一个是“理由”，即为什么要做出这样的选择；
另一个是“适合”，即拟选择的战略应适应自己的实际所需。再次强调，
战略管理学科是在对实务经验总结的基础上形成的学科。为了回答“理由”
与“适合”这两个关键词所带来的问题，人们将对战略选择的实务经验进
行总结与提炼，后形成了不同类型的战略，进而归纳出选择每种类型战
略所需的理由、适用的条件。这些就是战略选择理论的主要内容。
因此学习战略选择，主要就是学习战略类型判断、选择理由以及适应
条件。这些内容类似于战略工具，但又不是成型的战略工具。
战略分为三个层次，总体战略、竞争战略与职能战略。对于有多个业
务板块的公司来说，单个业务板块的战略就是竞争战略也叫业务战略，对
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14 战略十讲：企业战略框架与逻辑的本土演绎?
多个业务板块进行整体安排的依据就是总体战略或公司战略。对于只有一
个业务板块的公司来说，总体战略实际上就是竞争战略，两者合二为一。
职能战略是主要职能活动的战略，如营销、人力资源、财务等职能活动的
战略。
下面我们逐层分析其中所要学习的战略工具或内容。
①总体战略层次需学习的战略工具或内容。首先，要确定面临的战略
选择是要发展，要稳定，还是要收缩。一般来说，很多公司都想发展，即
选择发展战略。这种选择表面上运用的工具是 SWOT，但实际上主要是由
企业理念所决定的。其次，选择发展战略之后，具体如何发展？是要一体
化发展、密集型发展，还是多元化发展？如果要一体化发展，是要前向一
体化、后向一体化，还是横向一体化？如果要密集型发展，是要进行市场
渗透、市场开发还是产品开发？如果要多元化发展，是要相关多元化还是
非相关多元化？做出这些选择，就得有选择依据，即回答为什么这样选
择。有些问题的解决有较为成熟的理论工具，如进行密集型战略选择时，
安索夫矩阵就是相对成熟的工具；有些问题的解决却没有太成熟的理论工
具，如进行一体化战略选择时。但一般来说，总体战略选择的依据主要还
是 SWOT 分析，或简单地说，总体战略对应的工具是 SWOT 分析，总体战
略的选择与 SWOT 分析密切联系在一起。这是学习战略的个关键点。
②竞争战略层次需学习的战略工具或内容。业务层次的战略主要有三
种，即波特的三种基本战略—成本领先、差异化和集中化战略。这也涉及
选择依据。按照波特的原意，这三种竞争战略是为了应对产业中存在的五种
作用力而产生的，故波特三种竞争战略的选择依据主要是波特五力模型。
这样，竞争战略的选择就与波特五力模型紧密联系在一起了。这是学
习战略的第二个关键点。
③职能战略层次需学习的战略工具或内容。职能活动是支撑公司总体
战略与竞争战略的企业活动，涉及企业的方方面面。凡是波特内部价值链中
涉及的基本活动与辅助活动，如营销、人力资源、财务、采购、研发、生产
等各个环节，都是要支撑公司总体战略与竞争战略的。为了更好地起到支撑
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?讲 战略是什么? 15
作用，就需要制定战略，即制定职能战略。这部分内容主要是职能管理学
科的汇总，所学的工具也都散落在不同学科中，如营销学的 4P、生产运营
中用到的六西格玛、即时生产等，严格地说，已经不属于战略学科的范畴。
4. 战略路径的规划主要是从并购、新建与战略联盟中寻找组合
战略路径选择面临的主要问题有三个。一是选择并购还是新建。二者
各有利弊，企业需要对其进行成本、收益的衡量，才能做出适当的选择。
从战略理论发展来看，并购还是新建一直是理论研究者的常新课题，也是
一个基本的战略问题。这类问题的解决依据主要是波特五力模型的相关内
容，还没有更成熟的工具与模型。二是自己生产还是外包生产，即制造还
是外包。现在企业的竞争愈来愈激烈，为了集中资源于核心优势，很多企
业选择将非核心资源外包。一些新型的互联网制造企业，如小米，就只保
留品牌、营销、研发等核心职能，将生产等工作全部外包给第三方。在理
论上，要不要外包、外包什么、如何外包等问题也是一直受到研究者关注
的话题。这类问题的解决主要也是理论层面上的，没有成熟的工具，依据
主要是核心竞争力等理论。三是战略联盟要不要搞、如何搞。战略联盟介
于并购与新建之间，与对方既不是完全一体化也不是完全市场化的关系。
进行战略联盟有利有弊，其不足之处在于联盟往往很不稳定。对于要不要
及如何开展战略联盟，都是需要认真思考的问题。
5. 战略实施是找到实施战略的关键节点并进行管理
战略实施涉及内容较多，有时候还需要一些跨学科的理论。这部分内
容的重点是找到实施战略的关键节点，并用管理手段进行管理。但是，虽
然管理理论界和实务界一直试图将战略实施模型化、工具化，但能够形成
成熟体系的内容并不多，到目前为止，平衡计分卡算一个。除此之外，还
有一些零散的工具或思想，如目标管理、三层面规划等。
（三）先形成框架，才能逐步深入理解战略工具
前面提过，战略简单来说就是“3 1”；再通俗地讲，战略就是一个框，
凡是与企业相关的各种事情都可以往里面装。企业里的任何事，都或多或
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16 战略十讲：企业战略框架与逻辑的本土演绎?
少与战略有关；企业里的任何工作，也都必须且必然围绕战略展开。这使
得战略内容显得既“高深”又杂乱。
实际上战略理论有其自身的逻辑，这个逻辑就是框架内各组成部分之
间的关系。学习战略，首先需要抓住这个框架，然后再盯局部，这样就不
会掉入“迷宫”。抓住了战略的框架，知道了战略工具在框架中的定位，
才能逐步深入理解战略工具，并终结合企业实际，形成自己的、由战略
工具构建的知识框架。在此基础上不断应用，进而才有可能掌握战略的
精髓
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