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| 編輯推薦： |
1.哈佛大学商学院谈判课核心课程，德国38％的精英公司都在进行的谈判培训，微软、麦肯锡、汉莎航空都在践行的谈判技巧。
2.法兰克福大学特聘谈判专家、汉莎航空首席谈判官弗洛里安·韦揭秘从业二十余年的谈判制胜法则！
3.哈佛大学谈判课教授詹姆斯·萨本缪斯、新加坡外交家许通美、国际谈判专家马蒂亚斯·施汉纳等一致推荐的谈判必修课！
4.房租、工资、项目合作，小到生活所需，大到工作成败，谈判无处不在。7大原则配合17个战术，手把手教你即学即用的谈判法则！
○收益优化原则——不仅要分蛋糕，还要分大蛋糕
○知情原则——你要成为一名优秀的侦探，完成自己的信息拼图
○领导原则——高效的谈判流程有时也需要冲突
○合作原则——零和误区与恶性增资让你走向合作的两个
○“双管齐下”原则——共情和意志力并不相悖
○理性原则——小心损失厌恶和优越感偏误的陷阱
○创造力原则——别让框架效应和锚定效应限制你的发挥
5.谈判不仅仅是赢得胜利的信息游戏，你能够获得的远比想象的更多。
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| 內容簡介： |
谈判是高难度且复杂的，却几乎遍布在工作和生活的每个角落。每一次信息的交换、每一次简单的沟通、每一个项目的推进、每一场突如其来的改变，都需要谈判作为支撑。如何让谈判变得简单、高效是现代人不可或缺的技能。从这本书中，你能学到：
着眼于利益，而非立场。立场说的是你想要什么，利益说的是你为什么想要。
说服对方好的方式是使用他们自己认为公平和公正的标准。
利益冲突可视为每个谈判的出发点，要以中立的角度看待。
不要被自己的底线锚定了，否则你会缺少野心，白白错过扩大自身利益的机会。
你要在坚持自己观点的同时，还能表现出自己的共情能力。
如果你倾向于早早地让步或妥协，那么你就是在为他人谈判。
不要害怕谈判僵局，这是摆脱低效谈判模式的绝好机会。
谈判是一种创造力，是一种使命，是你赢得胜利的灵魂！
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| 關於作者： |
（德）弗洛里安·韦
知名谈判专家，汉莎航空公司谈判管理主管，雇主协会常务董事。
弗洛里安曾在哈佛大学接受过谈判技巧培训，目前负责德国铁路运营商的薪酬谈判，并在法兰克福大学和布塞留斯法学院任教。
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| 目錄：
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前言│不仅要分蛋糕，还要分大蛋糕
你将会得到以下问题的答案：为什么谈判是高难度的？如何应对谈判过程的复杂性？如何让谈判变得简单？怎样才叫有效谈判？这本书是写给谁的？本书的结构是什么？
章│着眼于利益，而非立场
谈判是一种反复而复杂的社会互动，而非一个简单的、按时间顺序进行的过程。根据谈判流程的逻辑属性，我更倾向于将谈判理解为一种创造性行为，而非一个简单的权力游戏。
? 基础：以现代谈判基本理论为基石
? 流程：始终协商并挖掘当下的潜力
? 态度：乐观的心态促成谈判的成功
第二章│内化：开发专属于你的谈判工具
没有人会记得住谈判的所有技巧、建议和策略，因为世界上有无数种谈判场景和无数种技巧。每次谈判都是不同的。在每种具体的情况下来决定下一步好做什么，才是成功谈判的关键。
? 收益优化原则：为你和你的谈判伙伴创造更多价值
? 知情原则：谈判就是你需要赢得胜利的信息游戏
? 领导原则：对有效的谈判流程负责
? 合作原则：发挥共同智慧，打造解决方案
? “双管齐下”原则：充分发挥解决方案的潜力
? 理性原则：专注于寻找智慧的解决方案
? 创造力原则：在每种情况下都能产生想法
第三章│自如应对谈判的五大困局
没有谈判是可以百分百地被计划的。不论是高难度谈判、商务谈判、团队谈判还是网络谈判，每种谈判都存在某些特殊性，而特殊性带来了阻碍。所以，不要害怕谈判僵局，这是摆脱低效谈判模式的绝好机会。
? 谈判僵局：如何走出等待状态
? 难对付的谈判伙伴：如何成功推进谈判
? 委托谈判：如何为他人谈出结果
? 团队谈判：如何在团队中取得谈判成功
? 远程谈判：如何通过网络会议赢得谈判
第四章│成为一名谈判专家
研究表明，经验可以提高你的谈判绩效。在本章，我为你提供了许多结构。你需要确定哪种结构适合具体情况和你的个人风格。使用哪种结构并不重要，将它和你的经验结合在一起重要。
? 专注：从你想要改变的每一件事开始
? 清单：作用比你想象的更多
? 练习：定期进行模拟谈判
? 习惯：随时记录谈判中的细节
? 反馈：征求谈判伙伴和团队的意见
致谢
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| 內容試閱：
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基础：以现代谈判基本理论为基石
在德国，曾经只有30％的管理人员的培训内容里包含谈判，38％的公司在谈判任务上为他们的谈判人员提供了某一形式的帮助。不过，我发现，许多谈判团队都具备一些基本谈判知识。进行高难度谈判的人都应该具备一些关于现代谈判的、扎实有用的基本知识，哪怕单单是为了自己能和上级、谈判伙伴或团队处于同一高度之上，并且说同一种“谈判语言”。
一、根据 BANTA、免谈价格和 ZOPA 做预估
在每场谈判中，你需要用到关于谈判分析的三个概念。这些概念是在价格谈判的基础上被提出的。但是，这些概念可以应用到任何一场谈判中。
制定BATNA。BATNA是Best Alternative to a Negotiated Agreement的缩写，即谈判协议的替代方案。指的是，如果谈判双方无法达成一致，可用替代选择作为的方案。如果某位候选人要求你开出 10 万欧元的年薪，但你事先已经和另一位候选人谈妥了 9 万欧元，那么你的谈判地位就很稳固，因为你有更好的BATNA。BATNA有助于你形成清晰的思路。谈判时，替代方案越好，你的地位越稳固。同样，对你的谈判对手来说也是如此。所以，我们的准则是：制定并完善自己的替代方案，并尽可能影响对方的方案。
但在实际情况中，要么是因为难以确定，要么是因为缺乏相关信息，所以通常双方的 BANTA 都不明确。在招聘时，你什么时候遇到过两个真正旗鼓相当、可直接拿来做比较的候选人？如果你的候选人声称另一家公司给自己开的价更高，同时，你也不确定他说的是真是假，你该如何应对？所以，寻求替代方案的道路并不总是一帆风顺的。试想一下与垄断者的谈判，如果他们作为航空公司与你的机场关系密切，他们不同意机场费用，你也不能把你的飞机和员工推给另一家航空公司，即便你与他们达成了更优的方案。所以说，你手头的替代方案通常不是真正等效的，你必须在它们之间进行权衡。需要注意的是，BATNA虽然是增强你谈判实力的一个重要手段，但不是的。我们将在第二章第3节中对其进行更深入的讨论。
关于BATNA的重要提示：BATNA并非漫天要价，而是一种基于事实的评估，是在谈判没有成功时你可采取的措施。许多谈判者并没有这样做，他们误认为自己处在极其安全的局势中，并试图在谈判桌上提出过高的要求。如果谈判失败了，那么BATNA通常也未必能满足谈判者这种过分乐观的预估。
明确你的免谈价格。免谈价格与BATNA密切相关，也被称作保留价格或底线。如果提议的解决方案低于或超过这个值，则谈判者没法达成协议。如果你有更好的选择，那么这个选择将决定你的免谈价格。例如，一名猎头为你提供了与你当前职位相当的工作，那么你的免谈价格就是你当前的工资，低于这个价格你不会接受。然而现实情况更加复杂。找工作的过程中，你可能不仅要关注基本工资，还要考虑其他因素，例如奖金、退休金、公司班车、工作内容、上司、风险、头衔或公司文化。那么，你需要构建评分体系进行评估，才能确定免谈价格。你需要给每一个因素及其替代选择打一个分值，再将它们进行比较。即使没有替代方案或替代方案不明确，设定免谈价格也是有意义的。如果你是受委托进行谈判，那么你的委托人会给你一个预先参考值作为免谈价格。又或者，你想设定一个限度，在达到这个限度时，你需要中断谈判，自己单独或者与你的团队、委托人一起，再考虑进一步的策略。
在谈判中，大家撒多的谎就是关于自己的免谈价格。在这方面，传统的谈判者花了大量的精力，他们试图通过诡计迷惑谈判对手。因此，我们要谨慎对待这类信息并进行查验。至于你自己是否应该采取这样的诡计，我们之后再讨论。这里提前透露一句：我建议不要这样做。
分析你的谈判是否存在ZOPA。ZOPA是Zone of Possible Agreement的缩写，即可达成协议的空间，是由谈判双方的免谈价格决定的，又被称为协议空间。ZOPA包含双方都可接受的协商结果。当双方免谈价格重叠时，ZOPA会扩大。这里举一个简单的例子以说明这一点（参见图1）：假如你愿意向候选人支付13万欧元的年薪，而他愿意接受的价格是10万欧元，那么就产生了10万到13万欧元的ZOPA。但是，如果你仅愿意支付 9 万欧元，那么就不存在ZOPA。这种情况的专业术语是“NOPA”，即没有达成协议的空间。
后一点提示：BANTA和ZOPA虽可以有效帮助我们进行谈判分析，但它们只可以作为一种辅助工具。在复杂的商务谈判中，我只有简单地对自己的BANTA进行了分析，更不用提去窥探对方的BANTA了。我们通常都缺乏这方面的技术、信息和时间。一旦你具备了优质的信息和分析师，你就可以通过BANTA的分析取得谈判的优势了。如果谈判主体超过两方，那么BANTA的分析会更加复杂，因为各方BANTA会不断变化。
二、正确定锚，策略让步
谈判中著名的思维误区是锚定效应，每一场谈判都会受其影响，我们必须掌握其基础知识。在经历了数百场与学生、从业人员的模拟谈判后，我发现，不能高估定锚的作用。那么，定锚指的是什么呢？我们把次报价或要价称为锚点。谁首次定锚，就会影响后续的谈判朝锚点的方向发展。虽然这听起来不合理，但却是可以被论证的。在 ZOPA并不明确的情况下，锚点的影响更显著。尤其在数字方面，定锚的作用极为显著。当然，谈判的其他内容也会受到锚定效应的影响。锚定效应的影响非常大，即便是专家也很难幸免，这一点得到过大量研究的印证。
假设你申请一个职位，觉得工作内容很有趣，但对薪资还一无所知，于是，你暗自设想将年薪谈到 12 万欧元。那么，当雇主年薪首次报价 7 万欧元时，你的还价很有可能离你原本设想的 12 万欧元相差甚远。这是因为你被他的报价锚定了。
掌握锚定效应的基础知识。即便你拥有了关于锚定效应的所有知识，你也应该谨慎，不要过早开价。一旦首次开价，就意味着双方获取信息的阶段结束；如果这一阶段过早结束，可能就会因缺少重要信息而难以达成理想结果。此外，还会造成一种竞争氛围，这样一来，合作收益很难抬高。只有当你比对方更了解协议空间时，你才能定锚，否则你的遭遇会像披头士的经纪人爱泼斯坦一样。虽然他精通唱片业务，但是当他为披头士电影处女秀谈判时，他向制片方“坚决”提出要将电影收益的7.5％作为酬劳。当时，唱片合同约定的普遍价格是5％的利润分成。但是他不了解，电影行业的标准是 20%—25％的利润分成。
如果双方专家对协议空间都掌握着关键信息，那么锚定效应就会较小，定锚这一行为或许会有操控嫌疑而显得不公正。
那么，如果你在协议空间方面不如对方了解得多，你可以怎么做呢？有一种方法是“优雅进攻式”定锚。比如，当你认为11万欧元的薪资是可能的，但你又没有掌握确切信息，你可以采取“不固定报价”策略：“如果我有错误的地方，请指正。我是这样想的，根据我具备的能力，我在你那儿或许可以获得13万—15万欧元吧。”这样一来，就有了具体的数字区间。对方会不可避免地受到锚定效应的影响。尽管如此，你也没有欺骗你的谈判伙伴，你还有别的替代方案或选择。
如果你对免谈价格了解得过少，你就必须考虑让对方首次定锚。因为对你来说，首次出价太具风险性。对方定锚后，你有以下三种常见的应对策略：
①完全忽视对方的锚定价格。
②坚决拒方的开价，并以中止谈判威胁对方。
③休息片刻，再定下一个具有进攻性的锚予以回应。
还有一种可取的办法是，在谈判之初制定好游戏规则，防止被对方锚定。“我们先好好交流一下信息吧，等我们都觉得交流得差不多了之后，再进入下一个定价阶段。”
同样，你也会被自己锚定。一方面，如果你被自己的免谈价格锚定了，这会让你处于劣势。当你接受委托进行谈判时，委托人通常会预先确定一个价格底线，那么这就会存在一定风险：作为谈判主导者，你的目光可能会过于集中在这个价格上，而忽视谈判桌上其他的可能性。你可能会过早地对一个并非的结果表示满意，而这场谈判原本有更多的潜力可挖掘。
另一方面，你也会被有野心的目标给锚定住。有明确的科学证据表明，定下一个具体而又富有挑战的目标，有助于取得从数字上看更好的谈判结果。不过，这也需要付出代价：锚定价格太高的人会被对方列为没有好感的合作对象，以后愿意合作的可能性更小。我们将这种紧张关系称为“谈判人员的两难困境”。在每一次谈判中，我们都难以避免这样的情况。在之后的章节中，我会进一步介绍坚持主张和合作所带来的紧张关系。
系统规划好你的让步。当你开始首次报价或者要价，通常不会一次成功，而是开启了讨价还价的环节。谈判的入门基础是系统地规划好定锚之后的每一次让步，但如果你直接强调你的每次让步，你会逐渐被对方轻视。你的让步幅度应该一步步逐渐减少，由此给对方一个信号：这快接近我方底线了。至于是不是真的如此，则另说。
永远不要自我否定。一旦你让了一步，你就要等到对方做出回应，要一直等，直到对方受不了。如果还不行的话，你可以暗示对方如何回应。必要时，你可以具体指出，现在轮到对方出牌了。如果你时限紧迫，主要目标是谈价，那么阿克曼议价法可以提供有效帮助，让你系统地规划好让步。你需要以目标价为出发点，通过三步来接近你的目标价：分别是目标价的65％、85％、95％。例如，你在通过大量市场调研后愿意以２万欧元的价格购置一辆二手车，按照阿克曼议价法，你次可以出价13000欧元，“其实我多只愿意花13000欧元。”耐心等一等，不要自我否定。当你的谈判伙伴给予回应后，下一步就是出价17000欧元。接着，再等一等，看对方如何还价。终，你再提供目标价的95％，即19000欧元，“这已经到我的极限了。”根据这一方法的逻辑，为了终在 2 万欧元左右落地，该做的都做了。
阿克曼议价法与锚定效应是相联系的，同时，也体现了让步幅度逐渐变小的策略，这一方法可以理解为经验法则。任何公式化的套用对专家来说都是行不通的。
外行人容易走入的一个误区是，给目标价格上定一个奇数价（比如给二手车开价 20133 欧元），以此暗示自己已经到达了底线，钱包已掏空。但是要注意的是：在专家看来，这很容易显得有一丝可笑。
每个谈判者都应该掌握定锚和让步的基础知识，同时，这涉及的是精细的分配战术。
三、谈判时关注的三个层面：内容、关系和流程
在培训结束时，我要求参与者写下他们在谈判时将会做出的一处改变。他们频繁地引用了一句话：始终在内容、关系和流程的三个层面上把控谈判。对此，我并不感到惊讶。因为这句话蕴含了很多智慧。
内容指的是什么？显而易见，它指的是谈判的主题以及人们希望达成的可能的交易。内容本身就处于极其重要的地位。在内容层面，我们需要梳理复杂的事实情况，并通过巧妙的解决方案创造价值。
关系层面的核心要点是：你与谈判对手谈的是关系。这是一个非常广泛的层面。在谈判术语中，我们要用到一个法语词“Rapport”。“Rapport”表示关系或联系，这里指的是人的因素，指的是谈判的参与者，他们的情绪、基本需求和在谈判桌上的交流是很重要的。同样重要的是，谈判伙伴之间是否相互信任。哈佛谈判术提倡把关系和内容分开对待，也就是说，这两个层面都需要谈判者的努力，不过不是同时，而是一个接一个。每当你必须在事实层面上变得特别强硬时，就应该特别注意关系层面。不要被对方所诱导，试图用内容上的让步来改善关系。老虎不会仅仅因为你给它扔一块肉而变成素食动物。不要用金钱去买好感，否则，这会引发错误的动机和学习效应。
谈判的第三个层面是流程层面。不论是整个谈判流程还是单独的对话，都具有值得关注的时间点，你要与你的谈判伙伴协商好这些阶段。在不同阶段，需要推进或搁置某些事项，你也要与你的伙伴进行协商。这些事项就被称为谈判合同，在谈判期间可以存在多个合同。如果无法将谈判流程系统化，那么谈判者会很快陷入所谓的集市风格，专家将其称为直觉式谈判。这种风格在复杂的谈判中存在很大的劣势，因为不是每次都能避免“把钱留在谈判桌上”。谈判流程中，并非每一个步骤都是在谈判伙伴在场的情况下发生的，没有谈判伙伴的“谈判桌外”的阶段就尤为重要：你遵循的策略和目标是什么？你还能收集到哪些其他方面的信息？你制订B计划了吗？
选择从简单还是困难的问题入手，取决于不同的情况。基本上来说，从简单的小练习开始可以建立工作信心。但是，当有困难的问题需要解决时，不应在简单的问题上浪费太多时间。
关于流程层面的另一个经典问题是：你应该按顺序一个接一个地还是同时展开来讨论各个问题？实际上，只能一个接一个地讨论。但是，一开始要注意，在所有问题谈妥之前，先不要达成任何一个协议，这可以让你在后阶段就不同的问题进行交易协商。如果各个问题对谈判伙伴而言具有不同的重要性，那么他们可以通过巧妙的交易来创造附加值，我们称之为“折中”。你可以用对你没有价值而对谈判伙伴有价值的东西，去交换对你有价值而对谈判伙伴没有价值的东西。想象一下，你正在与新雇员就他们的雇佣合同进行谈判，谈判内容与薪水、假期和培训有关，如果你一开始同意了薪水和假期方面的要求，那么在培训的要求上，你接受的余地可能就会变小。而原本你可以通过支付员工的培训费用从而支付更少的薪水，因为这对你是更有利的。好不要让雇员觉得你还可以接受其他条件，所以我建议你这样开始：“我们先逐一讨论各个问题，然后我们再分别看看是否可以给出解决方案。后，我们再一起讨论，看看是否已经找到对双方来说的解决方案。我建议在一切谈妥之前不要急于达成任何协议，可以吗？”
这些建议的核心是，你要在整个谈判过程中对内容、关系和流程三个层面进行观察、控制和协商，在谈判对话中要将三个层面明确分开，要让对方始终清楚你现在所处的层面，以避免发生误会。每当你在某个层面的谈判无法继续时，你就可以机智地切换到另一个层面。如果你在内容层面的某个地方卡住了，就切换到关系层面：“我建议我们休息一下。之后，我们可以把内容部分先放一放，讨论一下怎么更好地沟通。我觉得我们还存在很多误解。”如果还是不行，下一步就切换到流程层面：“我感觉我们一直在兜圈子。午休后我们先一起咨询一下 XX 专家，你觉得怎么样？之后，我们可以向你介绍关于问题 Z 的解决方案。后阶段，我们可以再商定下一步。”
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