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| 編輯推薦： |
※体育界和商界领袖强强联合解读领导力！作者弗格森，曼联前总教练，执教期间，弗格森率领球队夺得了38次冠军。第二作者迈克尔·莫里茨爵士被誉为“硅谷风投教父”。两人强强联合解读领导力，教你打造战无不胜的高绩效团队。
※哈佛商学院荣誉课程。2013年，弗格森宣布退休，并
在哈佛商学院开设领导力课程，分享曼联队骄人成绩背后的奥秘，其后讲心得集结成书。“在本书中，我尝试对我的毕生所学和作为球队管理者的经验进行总结，尝试解释我是如何建立、领导和管理曼联队的，以及一些在我看来行之有效的方法。”
※“得到”App“每天听本书”栏目镇馆之宝、2020年度推荐书。《每日邮报》《每日快报》《金融时报》等媒体争相赞誉。
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| 內容簡介： |
.如何带领团队取得的成功？弗格森爵士是少数几个真正了解内情的领袖之一。在其38年的管理生涯中，弗格森爵士带领球队赢得了49 座奖杯，帮助曼联成长为世界上传奇的商业品牌之一。本书不仅揭示了弗格森爵士带领球队获胜的秘密，也详述了弗格森爵士看重的关键领导技能，包括:纪律、控制、团队合作、激励、授权、数据分析和面对失败等。
第二作者迈克尔·莫里茨是弗格森爵士的老朋友，是他让弗格森的管理经验被应用到除了足球以外更广泛的领域。
无论你是企业经营者还是团队管理者，相信本书都将帮助你成为更好的领导者。
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| 關於作者： |
亚历克斯·弗格森爵士，出生于苏格兰，前英国男子职业足球运动员、教练员。1974年正式开始执教生涯，1986年进入曼彻斯特联队。执教期间，弗格森率领球队夺得了38次冠军，其中包括5个足总杯冠军、13个英超冠军和2个欧洲冠军联赛冠军。1999年帮助曼联获得“三冠王”，被英国皇室授予爵士爵位。2013年，弗格森宣布退休，担任曼联队的董事，同时还在哈佛商学院开设领导力课程。
迈克尔·莫里茨爵士，出生于威尔士，风险投资家、红杉资本合伙人。毕业于牛津大学，1986年加入红杉资本，2012年成为红杉资本的主席。他主导了对谷歌、雅虎、PayPal、领英等公司的早期投资，造就了波又一波的互联网浪潮，被称为“硅谷风投教父”。
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| 目錄：
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前言 001
引言 007
章 成为你自己 _ 041
第二章 承认你的渴望 _ 055
第三章 化零为整 _ 081
第四章 吸引他人 _ 101
第五章 设定标准 _ 119
第六章 识人有术 _ 145
第七章 专注 _ 161
第八章 传达信息 _ 189
第九章 领导不是管理 _ 209
第十章 底线 _ 229
第十一章 技术与信息 _ 257
第十二章 竞争与环境 _ 273
第十三章 全新的挑战 _ 287
致谢 _ 305
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| 內容試閱：
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我在16岁那年离开格拉斯哥的戈万高中，开始在雷明顿兰德公司做机床维修工，并在女王公园俱乐部（Queen’sPark）开始了我的足球生涯。我从没想过55年后自己能够站在哈佛商学院的讲台上，为一班工商管理硕士的学生讲述我的故事。
2012年10月，在哈佛上课的天，我站在阶梯教室前方的讲台上，放眼望去，可以看到学生们在层层叠叠的座位上耐心地等待着——他们的桌子上都摆放着自己的名牌——而更多的学生则没有座位，挤在过道里。说实话，这样的场面有点吓人，但是这也是对曼联队魅力的肯定。毕竟哈佛商学院的创意产业营销战略这门课程，其案例研究对象包括时尚品牌零售商博柏利（Burberry）；美国有线电视运营商康卡斯特（Comcast）；好莱坞影城漫威娱乐公司（Marvel Enterprises），其作品包括《蜘蛛侠》《钢铁侠》以及其他电影；特别是音乐巨星碧昂丝和LadyGaga的商业活动。
当我来到奥德里奇演讲厅，令我感到惊讶的是，这里有来自世界各地不同年龄段的学生，他们都才华横溢。当天在座学生的国籍数量丝毫不逊色于任何一支英超球队的花名册。这里的学生都接受了一流的教育，即将在或者已经在世界上成功的公司工作。他们都将迎来人生的时期。此时，我不禁想到，那些善于聆听的人，那些能够吸收一切、海纳百川的人，可能是以后成功的人。
机缘巧合下，我于2012年10月来到了哈佛校园。这要感谢哈佛商学院安妮塔·埃尔伯斯教授的邀请，她对我经营曼联队的方式以及球队所取得的辉煌成就非常感兴趣。因此，哈佛的案例分析“亚历克斯·弗格森先生谈曼联队的管理”也就应运而生了。安妮塔对我跟我的球队进行了跟踪考察，上午她随我们到训练场，下午对我进行采访，并在考察结束后写出了这个案例。同时，她还邀请我前往波士顿，为她的学生进行演讲。面对这一提议，虽然有些惶恐，但我还是欣然接受了。
回首往事，这次讲座标志着我职业生涯的过渡阶段的开始，这是显而易见的。当时我还不知道几周后的赛事标志着我在老特拉福德球场任教的后一个赛季的结束，这里留给我太多的回忆。在上一个赛季，我们因净胜球惜败于另一支英超劲旅曼城队，与冠军奖杯失之交臂。但是我们已下定决心卷土重来，在新的赛季有了更优异的表现。就在我飞往波士顿的前两天，我们在圣詹姆斯公园球场以3∶0的比分客场击败了纽卡斯尔联队。这是我们近7场比赛中第5场胜利，并使我们在英超排行榜上跃居第二位，仅落后切尔西4分。欧洲冠军联赛是欧洲足球协会联盟的首要俱乐部赛事，此前称之为欧洲杯。对此项赛事，我们也取得了开门红。
但是此时此刻，我正站在哈佛大学的讲台上，我已经将英超和欧冠联赛的事情抛之脑后，集中精力与在座的各位分享曼联队近来取得的骄人成绩背后的奥秘。首先由埃尔伯斯教授为大家进行一项概述，其内容包括我作为曼联队教练需要处理的人际关系——队员和员工、球迷和媒体、董事会和股东。之后，我会与学生们分享关于领导阶层主体要素的一些想法。然后，我会接受学生们的提问，而这无疑是今天为有趣的环节，在提问环节中产生的话题将在今后几天为我的思考提供素材。在座的各位一定都想知道我如何成为一名领导者，对我的生活态度产生重大影响的人又是谁，我是如何与那些天赋异禀、收入不菲的年轻球员打交道的，曼联队是如何表现出求贤若渴的姿态的，以及其他诸多话题。毫无疑问，我的学生们也一定想知道那些家喻户晓的球星，如克里斯蒂亚诺·罗纳尔多和大卫·贝克汉姆有着怎样的生活习惯。
我花了些时间才完成由球场教练到大学教授的职业转型，但是我逐渐意识到，在教室里教书与足球管理确有相同之处。也许对于这两种职业来说，重要的一点都是启发一群年轻人，让他们拥有的表现。在所有的社会里，好的老师总是那些无名英雄。在此，我不禁想起了伊丽莎白·汤姆森老师。她是布伦劳恩路小学的一名教师，是她教我认真对待作业，也正是在她的帮助下，我能够进入戈万高中读书。
我这辈子的大部分时间都用来培育年轻人中的精英人士，而今哈佛大学的讲台又为我的一事业提供了新的机遇。时光荏苒，而我发现我对年轻人的热情和欣赏有增无减。年轻人总能设法实现看似不可能的事情——无论是在绿茵场上、公司里，还是在其他较大的组织团体中都是如此。如果要我运营一家公司，我会经常听取年轻才俊的意见，因为这是一群与现实打交道多的人，他们与未来的前景也息息相关。
此前，我曾经写过数本关于我对足球的热爱的书籍，书中详述了我曾效力和管理过的球队的竞技、球赛和球队组成等。本书是《北部之光：阿伯丁队的7年》（A Light in the North:Seven Years with Aberdeen），于1985年问世，这是在阿伯丁队取得欧洲优胜者杯冠军之后的2年写就的。1999年，当曼联队取得三冠王之后——英超冠军、英格兰足总杯冠军和欧洲冠军杯联赛冠军——我出版了《管理我的生活》（Managing My Life）一书。2013年，在我退休几个月后，我发行了自传。
但是这本书与我此前写过的书籍不同。在本书中，我尝试对我的毕生所学和作为球队管理者的经验进行总结——首先是在苏格兰的12年时光，我分别执教过东斯特灵郡队（East Stirlingshire）、圣米伦队（St.Mirren）和阿伯丁队。此后，我转战南方，开始了在曼联队长达26年的执教生涯。
通过一个足球赢得奖杯，这固然是一项挑战，但是各大公司，如英国石油公司、玛莎百货、沃达丰、丰田和苹果公司的领导人，或是负责大型医院、大学和全球慈善机构的领导人，则需要面对不同的挑战。然而，对于那些成功人士，或是渴望成功的集团领袖来说，他们都有着某些相同的特点。我在本书中尝试解释我是如何建立、领导和管理曼联队的，以及一些在我看来行之有效的方法。我并不奢求读者们能够很随意地将这些方法运用自如，但是我希望读者们能够从中获得一些想法和意见，并通过模仿和修改将其化为己用。
我并非管理方面的专家，亦非商业巨子，同时我对千篇一律的巡回演说也毫无兴趣。因此我奉劝在座的各位不要指望能听到学术术语或是公式化的条条框框。也不要让我解释什么是复式记账法、如何在6个月的时间内招到500名雇员、矩阵管理的挑战、如何获得一条每天能生产1000部手机的生产线，抑或是开发软件的渠道。对于这些我一无所知，这完全是其他领域的专业知识，因为我的一生都奉献给了绿茵场。这本书讲述的就是我在绿茵场上及场下追求卓越的过程中获得的经验及我的个人观点。
我与美国伟大的篮球教练约翰·伍登（John Wooden）不同，“成功金字塔”陪伴他走过了很长一段时间的职业生涯（从1928年至1975年）。我从不在赛季伊始，为我的球员们提供单页的图表或是大量的指南，并让他们奉为圭臬。我也不喜欢在三五英寸卡片上写满小指令，或是日积月累出来的海量笔记。我的领导方法和管理经验来自一个个赛季。这也是我希望进行总结的经验，并在本书中进行提炼。
我在和迈克尔·莫里茨（Michael Moritz）会面之后，开始写这本书。迈克尔·莫里茨是红杉资本的主席，这是一家总部位于美国的私人投资公司，以帮助各大公司进行策划和组织而著称，这些公司包括苹果、思科系统、谷歌、贝宝和You Tube，近来新增的公司还有Whats App和爱彼迎（Airbnb）。在我退休之前，我们就商量过合作出书的事情，但是时间总是对不上。值得庆幸的是，在过去的几年里，我们都能够将一部分精力倾注于写书。迈克尔·莫里茨从20世纪90年代到2012年一直担任红杉资本的主席，他也对曼联队如何在几十年的时间里都能够保持高水平竞技状态感到好奇。在交谈中，我发现他的兴趣来自希望红杉资本也能够保持几十年的长盛不衰。想必大家都知道，红杉资本已经取得了举世瞩目的成就。迈克尔为我的书写了前言，这虽然让我经常感到脸红，但是前言中确实也解释了我们能够成为志同道合的伙伴的原因。
本书是我跟迈克尔两个人多次谈话的结晶，涵盖了诸多领域——其中还有一些是我未曾思考过的。这些谈话使我能够对一些问题的看法进行梳理，而这些问题是任何领导人都有可能遇到的，可是因为公务缠身，我一直没有时间进行整理。我希望读者能够从中发现一些对自己有用的内容。
章 成为你自己
如果你是一群人中的领导者，那么弄清楚他们是怎样的人是大有裨益的——他们的成长环境如何，能让他们发挥出状态的行动，以及让他们感到不安的言辞。而弄清楚这些的必要手段就是聆听与观察，而这两点的重要性却经常被低估了。
聆听
一个人怎样才能成为真正的自己？在我年轻的时候，我从不去多想这一 问题。然而当我成为一名球员，尤其是成为一名管理人员之后，我开始对这 个问题感兴趣了。如果你是一群人中的领导者，那么弄清楚他们是怎样的人 是大有裨益的——他们的成长环境如何，能让他们发挥出状态的行动，了 以及让他们感到不安的言辞。而弄清楚这些的必要手段就是：聆听与观察，而这两点的重要性却经常被低估。
大部分人都不能够有效地使用他们的眼睛和耳朵。他们不能够明察秋 毫，也不能洗耳恭听。其结果就是，他们错过了身边的大部分信息。我认识 一些管理者，他们讲起话来滔滔不绝。在我看来这并非明智之举。上帝给了 我们两只耳朵、两只眼睛和一张嘴，这是有原因的。这就是让我们多聆听， 多观察，少发表言论。而妙的地方则在于聆听不需要付出任何代价。
我见过的好的聆听者是2位电视访谈栏目的主持人。大卫·弗罗斯特（David Frost）在他的一生中用了将近50年的时间进行采访，直到2013年去世。他还曾经采访过美国前总统理查德·尼克松（Richard Nixon）。我初次与弗罗斯特相见是2005年，当时我们同为不动产基金管理人。在此几年之 后，他离开了BBC，并在天空体育栏目中采访了我。
大卫和大部分的访谈栏目主持人不同，他从不试图证明他比自己的嘉 宾高明。他从不接话茬或是打断嘉宾，但是他又绝非一个容易轻易被征服的 人——这一点可以从1977年他录制的对理查德·尼克松进行的长达28小时45 分钟的栏目中得到证明。其中一部分原因可能是他的节目形式。因为大卫做 的不是赛后的90秒采访，也没有制作人在他的耳机里大吼大叫，催促他赶 紧获得原声采访。同时他也无须在采访过程中东张西望，寻找下一个采访目 标。大卫会认真地看着你的眼睛，表现出极大的兴趣，仿佛其他的一切都已 不复存在。他是时间的主宰——只需要30到60分钟（而这对于现如今的即时 通信和Twitter来说简直就是漫长的等待）就能够让嘉宾感到放松。这正是大卫伟大的天赋之所在，而凭着这一天赋他也能够从访谈栏目中获得更多的 信息，他也因此获得了“大审判官”的昵称。
另一位则是查理·罗斯（Charlie Rose），他也是一位访谈栏目主持人， 我对于他并不像大卫那么了解，但是就在几年前，我也曾应邀参加他的节 目。当时我心里是有些不安的，因为我将出现在美国的电视荧屏上，这跟我 所熟悉的英国脱口秀节目不同。在我参加查理节目的前一天，他邀请我去纽 约第五大道的奇普里亚尼意式餐厅喝酒。查理身材高大，他的手掌就像餐盘 那么大，我怀疑他会不会用他钳子一样的大手把我抓住。他的开场白是“我 身上也有苏格兰血统”，听到这句话，我就知道一切都会顺利进行。查理很 精明地让我感到自在，并为我们的谈话找到了共同话题。第二天的节目录制 也非常顺利，就像大卫一样，查理也是一位认真的聆听者。但是我还是担心 制片人是否需要为本期节目配上字幕，这样才能让他的密西西比和堪萨斯观 众理解我的苏格兰口音。
我从未当过电视节目主持人，但是我一直都很重视聆听。这并非意味着 我喜欢在碰到事情时打电话给别人求人支着儿。总体来说，我更喜欢自己解 决问题。但是我清楚地记得，1984年当约翰·佩顿（John Paton）——格拉斯哥流浪者俱乐部的股东——邀请我担任该队的经纪人时，我也曾寻求过别人的帮助。这是流浪者队第二次向我抛出橄榄枝，于是我打电话给斯科 特·西蒙（Scot Symon），听听他的意见，因为他在该俱乐部已经有了长达13年的管理经验。事实上我已经对是否要去流浪者队心存疑虑，如果我要离 开阿伯丁队，我不确定是否还要加盟另外一支苏格兰球队。我跟斯科特说我 还未与流浪者队的权威——副主席威利·瓦德尔（Willie Waddell）交谈过，他建议我拒绝邀请，因为他觉得这次邀请仅仅是试探性的，并且很有可 能还未经董事会许可。我也确实拒绝了流浪者队的邀请，后来也从未后悔过 做出此决定。
很多人都不能够静下心来聆听——尤其是当他们取得成功之后，周围满 是逢迎之人，情况更是如此。于是乎他们开始了独白，仿佛突然之间他们无 所不知。姑且不论这些狂妄自大之人，聆听总会给人带来收获。善于聆听的 人仿佛接受着持续不断的终生教育，不仅无须考试，更能够去其糟粕。这使 我想起了几个例子。
数年前，曾有人给过我一套磁带，里面是比尔·香克利（Bill Shankly）（1959—1974年利物浦队的主教练）的谈话。这套磁带是一个回忆录，并 非用于广播，但是我在开车的时候听过几遍。里面有各种奇闻，但是这些磁 带却讲述着一个不争的事实：那就是香克利对足球的痴迷，这种痴迷深入骨 髓。虽然香克利的这种痴迷近乎于，但是这也再次让我体会到了成功需 要何种程度的付出。
还有一次，1992年在我们与利兹联队踢完比赛之后，我跟我的队员一起 洗澡——这对我来说非同寻常——聆听他们对比赛的分析。史蒂夫·布鲁斯（Steve Bruce）和加里·帕莱斯特（Gary Pallister）对埃里克·坎通纳（Eric Cantona）赞不绝口。坎通纳是利兹联队从法国尼姆队租借来的前锋。史蒂夫·布鲁斯是当时的曼联队队长，他对坎通纳的能力极为赞赏。这些言论仿 佛是播下的一粒种子，此后不久我们就将坎通纳买入了曼联。
即使是我们签约坎通纳时，我也会从我信任的人那里征求意见。当时，我与法国主教练吉拉德·霍利尔（Gérard Houllier）和法国体育记者艾瑞克·贝尔德曼（Erik Bielderman）进行了交流，希望能对我即将买入的球员有更深的了解。我还跟米歇尔·普拉蒂尼（Michel Platini）谈过此事，他告诉我：“你应该和他签约，他的才华还没有得到发挥，他需要伯乐。”他们 都为我出谋划策，告诉我如何管教这名球员，因为坎通纳来曼联时背负着 桀骜不驯的名声——这对他来说是很不公平的。后来的赛季——甚至可以说 未来的10年证明，这一决定对于曼联来说至关重要。在坎通纳加盟之前的6 场比赛里，我们打进了4粒进球，而在他加盟后的6场比赛里，我们打进了 14粒。
当日关于坎通纳的那些评论是非比寻常的，而我也将聆听当成了一种 习惯，我会认真听取球员们对对手阵容的预测。在我们拿到对手首发阵容之 前，这一直是一个猜谜游戏，而对手的阵容会对我们的战术产生非常大的影 响。在比赛的前一周，队员们通常会与圈内的好友进行交流，特别是他们的 前队友，因此他们经常会谈论起谁将出现在比赛的首发阵容中。我们经常会 针对阵容猜测搞一些小竞赛。不过，尽管我努力去聆听队员们的交谈，但我 永远都不能够全部猜中对方的11名首发队员。随着球队人数的增多，猜测 的难度也增大了。在我们后拿到首发阵容信息时，难免与我的预测有所出 入，这时我的队员会跟我开玩笑：“你又猜对了，老板。”
2012年11月，曼联队在诺维奇失利之后，出于礼貌，我亲自前往对方球 队的驻地。克里斯·休顿（Chris Hughton）非常和蔼，但是在他的房间里挤满了庆祝胜利的人们。我不想示弱，因此便表现出一副很从容的样子，听他 们交谈——特别是他们点名称赞的球员。我默默地在脑海中记下了所有这些 名字，并将其列为我们的重点关注对象。
再进一步回顾，我还记得另一条关键性的建议。1983年在哥德堡，阿伯 丁队（我于1978—1986年在此执教）将在欧洲优胜者杯的决赛上对阵皇家马德里队（Real Madrid）。我邀请了乔克·斯坦（Jock Stein）为我出谋划策。
乔克·斯坦是我心中的英雄，他于1967年带领凯尔特人队击败国际米兰夺得 欧洲杯冠军，他也是首位获此殊荣的英国教练。乔克跟我说了两点，我至今 仍难以忘怀。首先，他告诉我“在比赛当天，确保你的队伍是第二个上去训 练的，这样一来你的对手就会认为你已经观看了他们训练”。他还建议比赛那天给伟大的皇马教练迪·斯蒂法诺（Di Stéfano）带一瓶麦卡伦威士忌。当我把那瓶酒送给迪·斯蒂法诺的时候，他果然大吃一惊。这瓶酒让他感觉我 们对他心存畏惧——他是大人物，而我们渺小的阿伯丁队仿佛已经输给他们 了。我很高兴当时能够听从乔克的意见，因为这两个方法都奏效了。
后来，我在苏格兰国家队担任助理教练，乔克是主教练。我如饥似渴地 询问他关于战术和管理方面的问题。他就像是我的管理学导师，我希望吸收 他教给我的一切。乔克曾建议我永远不要在比赛后跟球员发脾气，他还说： “等到周一大家都冷静下来再说吧。”这确实是金玉良言，只是这实在不符 合我的风格。尽管如此，在威尔姆斯洛我的办公室里挂着的一张照片就 是我跟乔克的合影，这绝非偶然。直到1985年9月10日威尔士对阵苏格兰的 比赛，也正是在那天晚上他与世长辞。
在此我再举后一个例子：吉米·瑟瑞尔（Jimmy Sirrel），他是诺茨郡队的主教练，也是我1973年在英国丽乐索（Lilleshall）国家体育中心参加教 练培训时的讲师。他给我上过很重要的一课。他告诉我永远不要让所有球员 的合同在同一时间到期，因为这样他们可能会串通起来对付教练和俱乐部。 在此之前，我从未意识到这一点，但是此后，我都谨慎地把队员们合同到期 的时间错开。我想当时吉米给出这个意见连1分钟都用不了，但是聆听他的 忠告却使我受益终身。这表明，忠告往往是不期而遇的，而不需要付出任何 代价的聆听是值得你做的事情。
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