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| 編輯推薦： |
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你觉得什么样的管理者才是好领导？下班和下属一起喝酒唱K、倾听下属的烦恼、手把手教下属怎么做……不！这样的管理者是失败的，因为他无法帮助下属成长。如果你正是这样的管理者，那么，是时候做出改变了，请戴上“管理者的假面”，做一个与下属保持距离、构建良好的竞争环境、制定明确规则、不随意夸奖下属的优秀管理者吧。
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| 內容簡介： |
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从普通员工到初级管理者，实现思维的大转变。作者用自创的识学理念，教授读者如何当一个好的管理者。戴上“管理者的假面”，不要用“素颜”面对下属，聚焦五个关键词，即规则、位置、利益、结果、成长。管理不需要超凡的才能，也不需要特别的人格魅力。只要戴上“管理者的假面”，便可以让你的管理工作事半功倍，能成为一名可以促进下属成长、带动团队提升成果的管理者。
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| 關於作者： |
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安藤广大 识学株式会社董事。毕业于早稻田大学。曾就职于NTT DOCOMO株式会社等。后辞职成为一名专职识学讲师，为多家企业的业绩提升做出了贡献。为更快推广识学理念，成立了识学株式会社。运用了识学理念的管理方法切实地促进着员工的成长和企业的发展。截止2020年10月，已经有约1900家企业选择在企业内导入识学理念。
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| 目錄：
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绪论 戴“管理者的假面”之前的准备
感性的管理者曾犯的错误 / 3
团队管理其实是数学原理的应用 / 4
任何时候都要把个人感情搁置一边 / 5
热情总会冷却 / 7
五个关键词让你焕然一新 / 9
病根在于动力 / 11
实践? 帮助你转变为管理者角色的五个问题 / 12
章 让员工安心走过十字路口：关于规则的思考
“随意就好”反而是压力 / 23
规则的制定者和遵守者 / 24
不要再互相察言观色 / 26
从消除彼此的急躁开始 / 27
规则的条件是“每个人都能遵守” / 28
规则促使合作意识产生 / 30
克服下属的反对意见 / 32
管理者的失职行为有哪些？ / 33
团队中要注意的人物 / 35
不可行的规则让全员混乱不堪 / 37
把自己作为主语 / 37
明确“谁、到何时、完成什么” / 39
改变工作方式的Z佳时机 / 41
实践? 制定态度规则 / 44
第二章 与下属保持距离：关于位置的思考
对金字塔型组织的重新评价 / 51
没有责任人，什么都做不了 / 52
所处的位置不同，看到的风景也不同 / 54
不是拜托下属做，而是安排下属做 / 57
作为管理者不要拜托下属 / 58
管理者要习惯使用坚决的语气 / 60
不要总问进度 / 62
没有压力的“报联商” / 64
误以为下属希望被亲切对待 / 67
“汇报、联络”与“商谈”不同 / 68
消除“职权骚扰”的问题 / 70
成为能忍受孤独的管理者 / 72
利用远程办公，与下属保持必要的距离 / 75
拉帮结派是“令人惋惜的管理者” / 77
“喝酒交流”从此终结 / 79
实践? 试试正确的“报联商”/ 80
第三章 让下属捕猎“猛犸象”：关于利益的思考
不要把下属的场面话当回事 / 87
先有组织才有个人 / 89
分配“猛犸象” / 91
个人利益从集团利益中产生 / 93
不会引起利益冲突的两大轴心 / 95
管理者要学会利用恐惧情绪 / 97
适度的压力可以引导你走得更远 / 100
不给人找借口的机会 / 101
将模糊的言行变成量化的数字 / 102
把自己的价值观强加给别人没有意义 / 105
创建良性的竞争环境 / 107
让竞争尽可能可视化 / 109
实践? 忽视下属的借口 / 111
第四章 不要培养有表扬才进步的员工：关于结果的思考
谁也不可能不被他人评价 / 119
要注意公司内部的“人气” / 120
不要对客户言听计从 / 122
管理者不可对过程进行评价 / 124
无意识的夸奖会让下属误解 / 126
不要被“报喜”迷惑 / 128
表扬的重大弊端 / 131
管理者应该采取“点对点”管理方法 / 133
根据结果制定下一次的目标 / 136
全员平等、可视化 / 138
Z适合远程办公的管理方法 / 140
不需要360度评价 / 142
实践? 尝试进行“点对点的目标制定”/ 143
第五章 引领鸟群高飞：关于成长的思考
成长在“弥补不足”中发生 / 151
如何影响一个人的成长 / 152
管理者不要跑在前面 / 153
技能的差距转眼间就缩小了 / 154
组织只是提供成长的场所 / 156
让奇怪的感觉消失 / 158
不要成为“让人明白”的管理者 / 160
管理者成功的证明 / 161
“我做了”中蕴含的数学理论 / 162
实践? 不管怎样，先行动起来 / 164
第六章 管理者的“素颜”
人性化的管理方式 / 171
对每一个下属负责 / 172
管理者不要逃避 / 173
要对员工的人生负责 / 174
缺乏长远眼光的“令人遗憾的经营者” / 175
公司是Z基本的社区 / 176
让员工变得“腰腿硬朗” / 177
思考“工资是什么” / 178
经营者和员工的压力 / 180
后记
关于我们的成长之路
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| 內容試閱：
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前言 为什么管理者的言行非常重要
大家好，我是识学株式会社的董事长安藤广大。迄今为止，我运用“识学”这一意识结构学解决了很多组织的问题。
识学是什么？它是一门学问，可以帮助我们弄清楚组织内部存在的问题是如何产生的，又该如何解决。截至2020年10月，已经有约1900家日本公司导入了识学。而且在2019年日本新上市的公司中，也有7家公司导入了识学。识学被称之为“当今Z能促进公司成长的经营管理理论”，在此口碑效应之下，识学的运用和导入正在不断扩大。
当然，我们识学株式会社也在运用识学的管理方法。公司成立3年11个月便实现了母公司的成功上市。识学株式会社本身也有力地证明了识学的力量。
本书的写作初衷是希望基于识学的理论，传授新手管理者相关的技巧和诀窍。本书的适用对象主要是初次拥有自己的下属或员工的管理人员，也就是我们常说的中层管理人员。
实际上，刚刚晋升到管理层的时候，可以说是一个人一生中非常重要的时期。晋升为管理层，意味着自进入职场以来作为员工只为自己努力的时期正式结束，从此之后要更多地思考“别人的人生”或“将来的职业发展”。
未来无论是在职场继续晋升，还是自己创业，次与下属打交道时的经历，将是一个人走向管理之路的起点。所以，迈向管理之路的步是顺利，还是失败，为今后人生带来的结果也将大不相同。
晋升为管理者后的步如果失败了，在今后的职业生涯中，不仅可能会造成你在科长岗位上的失败、在部门经理岗位上的失败、在总经理岗位上的失败，你在自己创业或成为自由职业者后可能也会失败。
所以，“位居他人之上”的管理者都应该关注本书的内容。首先，新手管理者要知道的一件事是，“作为员工越优秀，作为管理人员失败的风险越高”。
越是优秀的人越容易出现的两种失败
管理者的失败，大致可以分为两种类型。一种是，认为必须细致指导下属的管理者，即像“要不那样做试试看？”“如果这么做的话怎么样呢？”这样手把手地指导下属的管理者。另一种是，一味地对下属说“你们看着我做”，自己继续做着一线员工的工作，要求下属跟上自己节奏的管理者。
实际上，无论哪一种都不是好的管理者。前者，看起来是非常亲切、非常好的管理者，但是作为管理者如果如此细致地指导，下属会停止思考，无法成长。后者，看起来是非常有本事的管理者，但这样的管理者实际上没有担起他的责任，没有发挥他应有的作用。
我接触了约1900家公司，发现越是优秀的员工，成为管理者之后越容易变成上述两种类型。一旦有了自己的下属，往后要做的工作将不再是以往自己作为员工时的工作的延续，而是需要具备与以往完全不同的其他能力，那就是管理能力。
听我这么说，肯定有人会表示：“我觉得自己当个员工就挺好，其他的无所谓。”
Z近，宣称自己对晋升没有任何兴趣的年轻人越来越多。但是，实际上，对于大多数工作而言，作为普通员工的能力将在30多岁达到，之后随着年龄增长而逐渐下降。
想象一下，30多岁的自己，一方面要不断加强自我管理以保持健康的身体，努力读书和学习以不断提升自己的能力；另一方面还要面对结婚生子、养育后代、父母养老的问题，这样的你，如果和20～30岁的年轻人同台竞争，你能确保自己能赢他们吗？当你到了40岁、50岁、60岁，你还可以和20～30岁的年轻人一起探讨和切磋同样的工作吗？
手脚麻利的一线人才，肯定是越年轻越好。如果不趁早从“依靠手脚”的工作升级到“依靠大脑”的工作，当你的年龄逐渐增长的时候，你会感到越来越吃力。如果不具备管理者的能力，也就是我们常说的管理能力，你极有可能成为“可以被替代的角色”。
对于得不到晋升境况会更加糟糕这一现实，我们应该予以关注。如果自己对晋升没有信心，那么请务必在某个地方或某个领域培养自己的管理能力。
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