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| 內容簡介： |
本书以长期困扰家居建材行业终端门店管理者的管理难点和运营痛点为切入点，在篇章结构基础上，以“管理 运营”分类阐述的方式对当前行业终端门店普遍存在的问题进行深入剖析，并结合行业现状和特点，从实战角度给出指导方向以及有针对性、能落地和可执行的解决方案。对于门店管理新手来说，本书就是教科书和百宝箱；对于门店管理资深人士来说，本书将成为全面提升其终端门店管理能力的实战参考书。
本书适合家居建材终端门店店长、区域连锁门店经理和经营者、门店资深销售人员、厂商销售管理人员、市场动销人员和相关培训老师阅读。
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| 目錄：
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管理篇
章 如何快速打造门店销售与运营团队
节 如何快速招人、培养人 003
第二节 怎么做才能让团队保持干劲儿 017
第二章 如何建立规范、高效且有温度的门店管理制度
节 门店会议这么组织才有效率 034
第二节 建立软硬结合的门店日常管理制度 042
第三章 让店容店态时刻处在状态的秘诀
节 如何把店面打造成吸引、留住客户的磁场 053
第二节 成功的样品管理要做这些事 058
第四章 盘点那些可以辅助销售攻单的门店销售利器
第五章 细数销售过程的控制与管理
节 一场销售战役的战前准备包括这些事 076
第二节 把销售战役推向胜利少不了这些打法 080
第三节 有效的售后管理必须这么做 100
第六章 高效开展客户管理工作的秘诀
节 提高客户满意度的策略和方法 112
第二节 让老客户愿意帮忙带单的方法 121
第七章 厂商与渠道关系应该这么搞
节 怎样把普通的厂商关系升华到鱼水关系 129
第二节 搞好渠道关系应掌握的法则 140
第八章 实现异业联盟资源整合共赢的策略和方法
运营篇
第九章 如何利用大数据指导门店高效运营
节 如何利用大数据精准评估市场需求 159
第二节 充分利用大数据监控门店运营 169
第三节 如何精准解读、分析门店运营数据 181
第十章 单店促销活动这么做才能有业绩
节 单店活动策划创意大盘点 194
第二节 让单店活动人气爆棚不能不说的秘密 200
第十一章 泛家居行业终端新零售的破局之道
节 泛家居行业终端门店的360°引流 211
第二节 泛家居行业终端的全渠道运营指南 219
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| 內容試閱：
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伴随着整个泛家居行业厂商不断追求品牌化以及建立在品牌化基础上对终端运营管理的优化，加上业内区域一线及超一线大牌单品专业代理运营商增加；单品类、多品牌垂直经营模式的大商或多品类、多品牌横向多元经营模式的大商不断地实施区域扩张，泛家居行业终端店长这一集合了运营与销售管理双重职能属性的岗位，近些年一直处于严重的供需矛盾状态，并且这种状态未来还会持续。其根本原因主要有以下几点。
，整个泛家居行业终端经营者（现阶段）的主流大多是从早期的夫妻店模式不断发展和演化过来的，无论是管理的专业基础，还是对销售管理和运营的认知和把握，都还欠缺很多。
大多数门店管理者还秉持着以结果为导向趋向于短平快的经验主义经营理念，但如果把发现人才、培养人才、使用人才、激励人才这四项内容中的任意一项拿出来细细推敲，都可能成为一个难点。而培养店长、发展店长的过程，上述四项也都还只是基础，并非全部，其结果可想而知。
第二，厂商辅助支持的效度难以保障。多数情况下，业内终端经营者也深知自己不专业，不具备打造团队、引领团队的能力。于是，当出现需求时，首先想到的是向厂商申请支持。而厂商在很久以前就明白了这个道理，深知自己的区域代理商发展的桎梏就是他们自身，于是建立商学院、设置市场部帮扶组、建立动销帮扶团队等举措接踵而至。但是，结果如何呢？毫无疑问，厂商也有厂商的短板。
在协助合作伙伴构建团队的过程中，厂商往往都是零星和散点式介入，先不论厂商终端运营帮扶支持团队的工作效度是否足够有力，单论这
种辅助支持工作模式本身就存在严重的问题。而问题的本质是店长培养和其能力的提升不可能单纯依赖于指导，同时还需要有引导、影响、督促、互动、纠偏和一系列与人才发展相关的要素的支持。先不说这些要素是否能得到厂商帮扶团队的充分支持，单纯说持续支持这一点，基本少有厂商可以做到。
第三，业内终端门店管理从业者自身能力有局限性。多数业内终端的店长都是从导购或资深导购提拔上来的，由于没有系统完整的教育背景作为基础支撑，这一群体在面对组织的定向培养和自我进步过程中，显得有些力不从心。其一，没有一定的文化储备，导致知识或技能在传递过程中的效率会受到很大的影响，主要表现为对他人之言不解，对他人之行盲目地接受或抗拒。其二，缺少综合教育基础支撑，很难形成完整的系统思维和结构化的认知，表现为对自我的认知不够深刻，对销售管理和运营存在的问题不能追根溯源，或是即便知道了问题，也无法形成相对应的解决方案并有序付诸实施。
第四，大多数三、四线城市业内店长的职业价值观基本还停留在维持一份工作的层面。店长候选人在入职前，没有带着奋斗的目标和意识加入组织，导致后期组织在培养方面异常艰难，个人内在驱动力也只有少数管理者才具备。一个仅仅是想有一份工作的店长，和一个一心要把自己管理的门店经营好的店长相比，注定是两种结果。
如果将时间这一因素纳入并进行考察，随着时间的推移，拥有两种截然不同的职业价值观或内在心理诉求的店长，其工作成果和绩效的差距会越来越大。
第五，很多业内终端经营主体只有公司或组织结构的外壳，本质上还停留在夫妻店模式。如果一家门店的店长还是一个“名义店长”，事事还要向老板或老板娘请示，那么这家店的店长即便有再大的抱负、再正向的职业价值观都是没用的，店长经营能力的提升，归根结底是在日常经营管理过程中获得的。事实上，大部分泛家居行业终端的店长角色包括老板、老板娘、“名义店长”这三个独立角色。可以想象，这样的角色组合要想走团队化道路谈何容易！
综上，店长的紧缺是由多方因素造成的，由于多方因素暂时不可能被完全解决，矛盾的持续自然也将无法避免。但厂商要业绩，区域经营主体要发展，有诉求的业内终端销售管理与运营工作者要进步，这又是不争的事实。
为了改善泛家居行业终端销售管理和运营专业人才紧缺的局面，帮助一部分有志于在泛家居行业终端有所建树的从业者找到提升能力的策略和方法，笔者凭借多年泛家居行业销售管理与终端运营的实战经验，结合大量的业内终端样板门店走访调研以及和优秀店长的访谈成果，依据现代终端销售管理和运营理念，以管理学普遍涉及的多学科专业理论为基础，撰写本书。
本书力求以一般管理理论为基础，但通篇尽可能不提及专业管理理论，尽可能地结合行业特点，多谈实践，多给策略，多讲方法。希望本书能够给泛家居行业终端的发展贡献一份力量，也希望读者阅读本书能够有所收获，有所思考，进而有所行动直到有所提升。
由于作者能力有限，本书可能会存在这样或那样的不足，敬请读者批评指正，谢谢大家！
道几
2021年3月6日于杭州
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