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| 編輯推薦： |
亚马逊领导力类畅销书
这是一本有关成功和个人成长的商业故事，讲述了领导者对卓越领导力的不懈追求和持久探索。
国际著名管理教练、领导力讲师惠特尼·布瑞尔，多年来以智慧和口才与全球顶尖高管们一起致力于推动全球领导力的发展。
在《领导力起点》一书中，惠特尼对领导力命题进行科学论证，开展详尽研究。本书是集作者20多年的领导力培训、辅导经验以及数百场演讲而成就的一本领导力著作，书中提出了一个有效的领导力模型，使世界各地领导者行之有效的经验得以相互交融。
惠特尼非常善于将领导力培养寓于商业故事中。本书以一个趣味十足且寓意深刻的故事展开，对自我成长、领导力沟通、团队建设、项目管理和其他领导力要素进行深入剖析和解读，并提供可行的领导力解决方案。
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| 內容簡介： |
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本书讲述了一位雄心勃勃但有些优柔寡断的经理人凯瑟琳，受托管理家族企业，却受困于领导力不足。在父亲的指引下，她踏上环游世界的领导力探寻之旅，从美国路易斯安那州南部城市拉斐特到印度南部城市班加罗尔，从瑞典首都斯德哥尔摩到巴西最大城市圣保罗。这些探寻之旅让凯瑟琳不断地反思自我、认识自我、从而掌握了卓越领导力的真正秘诀。
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| 關於作者： |
惠特尼·布瑞尔（Whitney Breer）
被《经理人》杂志评为德国、奥地利和瑞士2020年“十佳教练”
被《资本杂志2020》评为德国、奥地利和瑞士“十佳演讲人”
被《成功》杂志：评为德国、奥地利和瑞士“思维方式”最佳专家
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| 目錄：
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推荐序 ……………………………………………………… 1
前 言 ……………………………………………………… 3
第一章 印第安纳州拉斐特市——硬着陆
文件夹 ……………………………………………………… 5
家族公司 …………………………………………………… 6
内部危机 …………………………………………………… 7
斯宾塞——一切是如何开始的 …………………………… 10
单翅飞翔 …………………………………………………… 14
发人深省的数据 …………………………………………… 19
第二章 印度班加罗尔市——起飞
若琪 ………………………………………………………… 26
凯瑟琳 ……………………………………………………… 34
完美蜜蜂 …………………………………………………… 35
突破思维界限 ……………………………………………… 38
儿时记忆 …………………………………………………… 41
访问学校 …………………………………………………… 45
个人思考——关于P3的知识点 …………………………… 51
第三章 瑞典斯德哥尔摩市——启航
尼尔斯 ……………………………………………………… 57
一见如故 …………………………………………………… 59
要么淘汰，要么生存 ……………………………………… 61
上升的螺旋 ………………………………………………… 72
一串珍珠 …………………………………………………… 88
对文物的热情 ……………………………………………… 97
个人思考——关于人际关系的知识点 …………………… 98
第四章 巴西圣保罗市——降落
安娜 ………………………………………………………… 103
沃瑞西莫 …………………………………………………… 105
小册子 ……………………………………………………… 106
管理方式 …………………………………………………… 113
项目 ………………………………………………………… 119
有意义的会议 ……………………………………………… 127
蝴蝶效应 …………………………………………………… 135
个人思考——关于注入能量的知识点 …………………… 144
第五章 新西兰克莱斯特彻奇市——深潜
基维鸟 ……………………………………………………… 149
图伊 ………………………………………………………… 150
不得其所 …………………………………………………… 159
“大黄蜂”的金种子 …………………………………… 172
极地航线 …………………………………………………… 182
个人思考——关于发掘优点的知识点 …………………… 193
第六章 印第安纳州拉斐特市——安全抵达
回到温馨的家 ……………………………………………… 199
一起打棒球 ………………………………………………… 201
全垒打 ……………………………………………………… 212
计划有变 …………………………………………………… 230
超越自我 …………………………………………………… 234
个人思考——关于成长型思维的知识点 ………………… 241
第七章 印第安纳州拉斐特市——展翅翱翔
决定 ………………………………………………………… 245
印第安纳州的一头大象 …………………………………… 247
第八章 总 结
棱镜模型 …………………………………………………… 253
工具1：P3=目的，激情和坚持 …………………………… 254
工具2：R=培养健康人际关系 …………………………… 255
工具3：I=注入能量 ……………………………………… 256
工具4：S=发掘优点 ……………………………………… 258
工具5：M=成长型思维 ………………………………… 259
结 语 ……………………………………………………… 261
致 谢 ……………………………………………………… 262
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| 內容試閱：
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在过去的25年时间里，我有幸参与对来自世界各地的数千名领导者的培训。他们中的一些人当时虽然只管理着一个小团队，但是很有潜力，刚刚走上人生的赛道；一些人已经晋升到中层，领导一个部门或者一个企业；还有一些人是公司总裁——正准备退休并把公司管理权交给下一代。
这一时期，我也很荣幸辅导过世界各地的很多团队。其中一些团队工作很出色，像一台加满油的机器一样高效运转。很可惜这样的团队少之又少。我接触的大多数团队一开始都是问题多多，比如员工之间矛盾多，病假率高，创新不足，解决问题效率低，不愿意承认错误，员工有“不在乎”的态度，等等。如果想列举还能列出很多问题，这对公司员工和盈亏底线来说是毁灭性的。正是由于我制定了针对性的辅导，这些团队找到了适合他们的方式来解决矛盾，治愈伤口，重建对每个员工都有吸引力的工作环境。
来自五大洲超过30个国家和地区的公司委托我分析数百份员工敬业度调查、满意度调查、360度反馈和情商测试的结果。研究这些调查结果并找出深层次的原因意味着与公司不同层级的员工一对一的交流，以及组织面向公司领导者的培训辅导会。
我本人具备的优点之一是，解决复杂的问题，把很多人认为无从下手的难题简单化。我还认为用故事的形式讲道理最容易让人接受。人们很难记住长篇大论的忠告（谁愿意花时间把它们背下来呢？），但是每个人都能记住那些感兴趣的故事。当两种元素结合在一起——用故事包装道理，神奇的事情发生了，可持续的变化也发生了。
感谢芭芭拉·弗雷德里克森、马丁·塞利格曼、吉姆·卡梅隆、肖恩·安可儿、安吉拉·达克沃斯、米歇尔·基兰、西加尔·巴赛德、罗伯特·埃蒙斯，他们在积极心理学和正向领导力领域做出了开创性的工作和深入的研究。我在本书中借鉴了他们的研究成果，向读者介绍有充分事实和证据支持的领导力学说。
在《领导力起点》这本书中，我把科学的证据和研究，近30年领导力培训经验和数百次采访融入一个故事和模型中，向被问题困扰的领导者提供易知易学的领导力知识。书中的人物是虚构的，感谢给我的生活带来好运和灵感的人。如果说这些年我悟出了一个道理，那就是——领导力的确是一种特殊权利，而不是天生被赋予的权利。
第一章
印第安纳州拉斐特市——硬着陆
内部危机
现任首席信息官弗兰克·惠泽尔顿在公司是位广受欢迎的领导者。其实，凯瑟琳还在上大学的时候，弗兰克和她父亲斯宾塞就相识了。那时他俩都在佛罗里达州做志愿者，一起参与了一场飓风后的清理工作。斯宾塞赞赏弗兰克在他们面临十足的混乱时表现出来的与生俱来的镇定和令人瞩目的积极乐观。弗兰克投入到了志愿者工作中，他不仅协调志愿者，还在一间临时凑合的办公室通过自己的手提电脑捐赠物资。在佛罗里达州一起共事之后他们一直保持联系，最终斯宾塞说服他带着行李从北卡罗来纳州搬到了印第安纳州，负责公司IT部门。那时候，公司正在迅速扩张，斯宾塞正在留意寻找一位自己能够信任的业界专家。斯宾塞清楚，如果拜特欧菲尔德收割机公司不能掌控自己的IT事务，公司终将走向倒闭，这是逃不过去的一道坎。公司是国际知名的跨国集团公司，但其IT领域的发展还原始得就像处于恐龙时代，斯宾塞为此经常彻夜难眠，直到弗兰克加入公司。
弗兰克有一种神奇的本领，就是减少员工对新技术、IT工具，或者简单来说，对任何带有插口或者插头的东西产生的恐惧。拜特欧菲尔德收割机公司的员工忠实且勤奋，其中很多人都是第二代或者第三代员工了。对于这些员工中的很多人而言，弗兰克虽然在公司已经任职11年多了，但是很多人还把他当作公司新人。这种情况的弊端是：很多员工不是特别喜欢IT（如，为什么要改变运行系统？老的运行系统一直用的没问题呀），也有其他员工只是非常害怕IT。拜特欧菲尔德收割机现在已经发展成了中型跨国企业，对于像它这样的公司而言，IT技术是不可或缺的。所以斯宾塞发自心底地感谢弗兰克。
凯瑟琳从来都不能理解员工为什么害怕新技术。并且，对于那些抵制尝试新事物的员工，她也从来没表露出太多的同情。她常常建议弗兰克只管负责安装或者按照他的计划进行置换。最好在晚上没有人在线的时候做这些。这有什么大不了的呢？如果弗兰克把旧的系统移除，终端用户就别无选择了。所有这些无休止的讨论和宣讲会只是浪费时间而已。她的原则就是要么淘汰后离开，要么适应后留下。如果员工不喜欢，他们可以另谋高就。其实，在印第安纳州农业地区的中心位置，没有太多可供选择的工作机会。事实上她常常赌的就是极低的员工离职率。
在上周一的董事会议上，凯瑟琳发表了类似的看法，弗兰克听后温和地向她微笑，碧蓝的眼睛中闪烁着亮光，对她说：“凯瑟琳，要么淘汰后离开，要么适应后留下——这可不是我带领员工进行变革的方法。我想说的是——想象一个骑手稳稳地坐在他的大象上。”凯瑟琳翻了翻白眼，长叹一口气，准备听下去——弗兰克又要用他那浓重的拖腔拉调的南方口音讲一个不知所云的长篇故事了，弗兰克忽略了凯瑟琳的表情，继续说道：“那位骑手——坐在大象上的那个人——就是项目主管。而那头骑手努力想要坐稳的巨象，则象征着受到你的改革影响的股东。大象应该被引导着朝向你渴望的……
个人思考——关于P3的知识点
生活中的目标关注的是你（和你所在的公司）想要为社会做出什么样的贡献。首先问一问：“社会需要什么以及我（和我所在的公司）如何为此做出贡献？”这对于我们制定生活中的目标很有帮助。
本章一开始探讨了克莱夫在拜特欧菲尔德收割机公司的个人目标，以及起初促使他创办公司的原因：“我的目标包括：作为拜特欧菲尔德收割机公司的首席执行官，利用自己的勇气和激情来解决在当地以及全球范围内对我们产生影响的耕种问题。我在进行针对农业的‘安全竞赛’。”
对于克莱夫而言，让耕作变得更安全（收割机曾经着火，带走了很多人的生命），以及对环境做出积极贡献是至关重要的。他的儿子，斯宾塞，在他的目标的基础上（解决了火灾隐患问题后），对很多事情进行了进一步改善，包括提升了燃油效率。凯瑟琳正在努力寻找她的目标。比如说，她现在已经意识到，目标和实现财务指标没有关系。她找到了父亲的目标的意义所在，现在需要弄清楚自己的人生目标。
在本章的后半部分，若琪和凯瑟琳分享了她的目标陈述：“我的人生目标就是利用我的开阔性思维和对学习的热爱，来创建一个能让这个世界变得更美好的公司并促进公司的发展——就在印度南部这片对蜜蜂很友好的花海中启航！”
在对他人进行培训和指导中，我经常会被问到一个类似的很重要的问题：“惠特尼，所有这些听起来都很棒，但是一个清晰的目标和卓越领导力有什么关系呢？”我可以响亮地告诉你：人们有一种内在需求，就是想要知道，他们夜以继日做的事情对自己和他人都具有意义；以及他们所做的事情在本质上对他人具有积极影响。我所遇见的大部分普通的领导者都能背出他们公司的使命内涵，但是却不一定能遵守自己的价值观——能驱使他们朝向更伟大的事业努力的价值观，以及他们面临必须要做的艰难决定时能成为他们灯塔的价值观。卓越领导者按照自己的核心价值观来对待自己的个人生活和职业生涯，这些价值观让他们的下属沉浸在一种稳定、透明以及一致的氛围中。员工不用浪费时间和精力对他们的主管进行猜测，因为他们从一开始就知道对于他或者她而言什么是重要的，同样重要的是，在团队或者公司努力朝向它的目标前进时，员工清楚他们做出了什么贡献。
本章提供了一个三步走的流程来帮助你制定和创建自己的目标。请记住：目标是关于你能够回馈什么的，而不是关于你能从他人那里获得什么的。
请利用下面的空格做一些个人笔记，并花费一点时间自我思考一下你最终的陈述是否能让你产生共鸣。如果没有，就请进行调整，直到能够。
第一步：你所具有的两个特殊品质或者性格上的优点是什么？是什么让你与众不同的？（可以从非常了解你的人那里获得反馈！）
第二步：指出在你跟他人交往时，能让你第一步中的两个优点显现，或者让他人看到的一到两个方法。
第三步：把眼睛闭上一会儿，想象一个完美的世界。你会如何描述这个世界呢？在你的完美世界中，人与人之间如何友好相处呢？生活在这样的世界中会有什么样的感觉呢？
第四步：为了创建目标陈述，把前三步中的问题答案连起来，形成一句有意义的陈述。当读自己的陈述时，它应该能让你产生共鸣：它应该让人感觉没问题，并为你提供积极的力量。
激情：你对什么富有激情？什么能给予你内在的满足感？什么能让你兴奋？
激情就像是一种燃料，能帮助你走在正确的轨道上，哪怕是在你周围的事情模糊不清或混乱不堪时。人们常常把激情描述成一种持续的感觉：由于太专注于喜欢做的事情，以至于忘记了时间。激情就是你全神贯注到当抬起头时都不敢相信现在已经几点了的时刻；激情就是你能够过滤掉让你分心的事情、背景噪音或者其他一切干扰，只是一直埋头于所做之事的时刻。
自我反思一下你对什么有激情，写在下面空格处。什么能让你兴奋？上一次你能够持续做一件事情，或者专注于做一件事情是什么时候？你做的事情是什么呢？请实事求是地写下你的想法。
#1.兴趣=具有持之以恒精神的人热爱他们所从事的工作。他们可能不会喜欢工作中的每一件事，然而他们能够和这些事情和平共处，因为大部分情况下，他们还是很喜欢自己的工作的。
个人思考：
你喜欢自己所从事工作的哪些地方？
#2.实践=具有持之以恒精神的人都努力做到精通工作。他们清楚自己并不完美，因此每一次做工作的时候他们都努力做得更好。他们从挫折中吸取经验教训，还把这些挫折看作是未来的基石或者为下一次所做的准备。
个人思考：
你上一次所遇到的挫折是什么呢？你是如何从中吸取经验教训的呢？当下一次挫折来临之前，你做了哪些改变和改善呢？
#3.目标=你和你所在的公司所从事的事情从本质上来讲，有没有对他人做出积极贡献呢？
个人思考：
在下面空白处写下你为自己制定的目标陈述。
#4.希望=希望和运气或者说好运毫不沾边。希望就是那个被推倒后又重新站起来的不倒翁。它是一种心态，被巧妙地融入了我们所采取的每一个行动中。它是一种“明天一定会比今天好”的平和感。
棱镜模型
这些年来，员工的心理需求和自我激励的方式都没有发生本质的改变，然而，我们对他们的了解显然发生了很大改变。由于在过去的20年中，人们对积极心理学领域的开创性探索，我们现在对于什么促使人类行为的产生，什么促使动机的产生以及人们需要什么来实现发展，或者我们应该说，蓬勃发展，都已经越发了解。
棱镜（PRISM）模型是针对这些重要发现的一个总结，用以促进领导者的职业成长。它也表明，领导员工并不像常常看起来的那么复杂。
五个工具及技能组合如下：
P：目标（Purpose）、激情（Passion）和坚持（Perseverance）。
R：培养健康人际关系（Relationships）。
I：注入能量（Instilling Energy）。
S：发现优点（Strength Spotting）。
M：成长型思维（Growth Mindset）。
这五个工具及技能是每一个领导力工具箱的重要组成部分，因为它们为领导者提供了自我领导及领导员工实用、高效及必要的方法。
接下来几页内容将为你呈现棱镜模型总结，本书中讲到的工具以及一些建议，助你实现你想要在自身或者领导方式方面做出的改变。
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