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| 編輯推薦： |
1．作者余世维在企业中知名度极高，被誉为“华人管理教育第一人”。
2．本书内容和结构在原有课程基础上进行补充和更新，更具实操性，是广大基层员工的行动指南。
3.特有的余氏风格的讲解幽默浅显、妙趣横生，大大增强了该书的可读性，避免了一般理论书籍枯燥、乏味的常见弊病。
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| 內容簡介： |
在当今的企事业单位中，组织内部的沟通是否顺畅，已经成为能否激发组织智慧和活力的关键因素，更直接关乎组织的未来发展。然而，并不是所有的人都能够做到有效沟通，都能够在与上级、下级和平级的沟通中做到游刃有余，他们有时会陷入种种沟通误区。
沟通为什么这么难？沟通有哪些障碍？如何进行有效沟通？在本书中，管理培训大师余世维汇聚自己多年的管理培训经验和心得，采取通俗幽默的方式，为你指点迷津，教你轻松破解沟通迷局，实现有效沟通。
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| 關於作者： |
余世维
美国诺瓦大学公共决策博士，美国哈佛大学企业管理博士后，英国牛津大学国际经济博士后
现任：
上海交通大学国际领导力研究所所长
（苏州）世启维品教育科技有限公司 董事长
（香港）富格曼国际集团董事长
（印尼）汉威国际能源执行董事
几十年的商海搏击和多家企业职业经理人的生涯，使余世维不仅成为一位杰出的企业家，而且是一名资深的培训师及企管咨询顾问。 出版作品有《有效沟通》《赢在执行》《打造高绩效团队》《职业经理人常犯的11种错误》《职业经理人的五项修炼》等。
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| 目錄：
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前言 人人都要上沟通课
第一章 沟通也是生产力
第一节 沟通，要从“心”开始
一、沟通的基本问题是心态
二、沟通的基本原理是关心
三、沟通的基本要求是主动
第二节 沟通，让企业更高效
一、凡事和员工讲清楚，保证执行到位
二、让员工参与管理，激励其改善绩效
三、交流经验与教训，促进员工共同成长
四、互通有无，实现信息共享
第二章 改善沟通是企业的当务之急
第一节 不会沟通，搞再多形式都没用
一、成功和倒闭的公司都有总经理
二、成功和倒闭的公司都配电脑
三、成功和倒闭的公司都开会
四、成功和倒闭的公司都打广告
第二节 不消除三大症结，有效沟通便是空谈
一、向上沟通没有胆
二、向下沟通没有心
三、水平沟通没有肺
第三章 沟通为什么这么难
第一节 个人之间存在沟通障碍
一、地位的差异让员工不敢跟领导沟通
二、专业背景的不同容易造成曲解
三、虚假消息蒙蔽人眼
四、偏见会让人戴上有色眼镜
五、经验主义害死人
六、情绪会影响人的判断力
第二节 组织内部存在沟通障碍
一、信息泛滥致使有用信息被无视
二、时间压力容易让企业总爱抓大放小
三、沉闷的组织氛围会阻塞沟通
四、信息过滤使企业上下不能互通
五、缺乏反馈使沟通起了反作用
第四章 如何克服障碍实现有效沟通
第一节 保证沟通到位，避免踢皮球
一、事前要问清楚
二、事后要负责任
第二节 说话既有重点，又有技巧
一、抓住重点，把话说到刀刃上
二、善用比喻，让道理浅显易懂
第三节 会说更要会倾听
一、为什么要做一名聆听者
二、如何成为倾听高手
第五章 沟通需要好的过程
第一节 沟通是门技术活
一、运用好技巧，让柳暗变花明
二、态度坚决，问题迎刃而解
三、储备各类知识，避免对牛弹琴
四、了解文化背景，做到入乡随俗
第二节 保证沟通渠道畅通
一、避免沟通渠道被干扰扭曲
二、灵活应对无处不在的传言
第三节 消除沟通漏斗现象，保证信息不失真
一、自己只能讲出心中所想的80%
二、别人听到的只是你心中所想的60%
三、别人听懂的只是你心中所想的40%
四、别人执行的只是你心中所想的20%
第六章 态度是沟通的要义
第一节 应以怎样的态度进行沟通
一、退缩的态度，让人无路可退
二、侵略的态度，让人更加孤单
三、积极的态度，让人享受沟通
第二节 沟通时不搞小动作
一、把人拉到角落里讲话
二、关起门来说话
三、压低声音讲话
四、说话时现狼顾之态
五、时刻表现亲密关系
第七章 通过行为语言看透对方真实想法
第一节 行为语言由哪些要素构成
一、动作——讲话的黄金搭档
二、表情——心理变化晴雨表
三、身体距离——关系亲密程度的度量尺
第二节 读懂形形色色的行为语言
一、领域行为——“这是我的地盘”
二、礼貌行为——好的沟通暖心剂
三、伪装行为——藏不住心思
四、暗示行为——此时无声胜有声
第八章 七个技巧，让上司了解你
一、主动报告工作进度——让上司知道
二、有问必答，而且要清楚全面——让上司放心
三、努力学习，提升个人水平——让上司轻松
四、接受批评，同样的错误不犯第三次——让上司省心
五、不忙的时候主动帮助别人——让上司更高效
六、毫无怨言地接受任务——让上司“残废”
七、主动改善自己的业务——让上司进步
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| 內容試閱：
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沟通，要从“心”开始
沟通不仅是一门艺术，还是一门学问，学会与人沟通要从“心”开始：用真心、关心和主动，筑起心与心之间的桥梁，从而使交流更为顺畅，更为精彩。
一、沟通的基本问题是心态
人重要的就是心态。一个人如果心态不好，就会出现严重的沟通障碍。在影响人与人沟通的心态中，有三种是很不好的，它们分别是：自私、自我、自大。
1.自私——只关心五伦之内的人
影响沟通的个不好的心态是自私，就是“我只帮助我认识的人，其他不认识的人与我无关”。套用中国一句古语，就是只关心“五伦之内”的人，即孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。其实，不管你认不认识这个人，对于应该做的事情都要主动去做。
也许是因为我们中国人特别喜欢喜庆、热闹的氛围，很多人都觉得放鞭炮就应该放个痛快。于是，婚丧嫁娶、逢年过节，甚至只要是喜庆日子，比如孩子满月、店铺开业、工程完工等，都要放鞭炮。我这一生几乎没有买过鞭炮去放，因为我会考虑邻居的感受——也许我们家隔壁有一位生病的老人，抑或是有一个初生的婴儿。如果放起鞭炮来，自己会觉得很爽，但是别人不见得舒服。可是有些人就不会这么想：我喜欢放就放，我喜欢放多久就放多久，我才不理睬隔壁会怎么想。这种想法非常自私。
2.自我——别人的问题与我无关
什么叫自我呢？就是只关心自己的利益，别人的问题与己无关。比方说，一个抽烟的人根本就不顾及他抽烟会对周围的人产生何种影响，这就是一种自我的表现。
我所居住的小区里发生的一些事情总是让人感到很难受。比如，李太太遛狗遛到别人家门口，那条狗就在人家家门口大小便。小区里有很多人在遛狗，但却很少有人会随身携带小铲子、塑料袋，把自家狗的排泄物处理一下，他们并不把狗随地大小便当回事，抱着听之任之的态度。对此，我想说：小区的秩序其实要靠大家维持，我们不可以把车子随意停在别人家的门口，不可以让自家的狗随意大小便，也不可以乱丢垃圾，因为这些都是只关心自己的利益而没有想到别人利益的行为。
3.自大——我的想法就是答案
蔑视事实，把它称为无稽之谈也是一种愚蠢的骄傲，这是自命不凡的人常有的弊病。
——〔法〕蒙田
自大的典型心态就是：我是领导，我是干部，我的想法就是答案，底下的人不能提意见。这就好比在自己和下属之间立起了一堵墙，阻断了自己与下属之间的交流和沟通。因此，自大的心态是沟通之大忌。
一次在出差的路上，我的一个下属突发急性肠炎。我带他去医院，下属对那个医生说：“大夫，你看是不是要吊盐水？”医生回答说：“想吊盐水还不容易吗？”于是他大笔一挥，开了药方。随后，我的下属去药房取药。
下属回来时，我一看就傻了：他从药房领回一个篮子，篮里装了12瓶盐水。因为怕出错，下属又回去问医生：“要吊这么多盐水吗？”那个医生说：“你不是喜欢吊盐水吗？”
在上述案例中，医生的想法和做法就是自大。当他听到病人说这说那时，就会很反感：到底你是医生还是我是医生？！于是索性来了个“顺水推舟”，既然你要吊盐水那就吊吧。这样做，实际上是放弃了与病人的有效沟通，直接导致了后面这样一个尴尬的结局。
二、沟通的基本原理是关心
当你与别人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关心他。
——〔美〕保罗·道格拉斯
掌上灵通公司允许员工在办公室里养鸟。这一举措乍听起来令人匪夷所思：在公司这样一个严肃的场合里竟然允许养鸟？掌上灵通公司原CEO杨镭是这么解释这个问题的：“公司允许养鸟是为了给员工创造轻松快乐的工作环境。”
如今，社会发展的步伐日益加快，竞争越来越激烈，每位员工都要承受不小的工作压力。所以，掌上灵通的这一举措是极具人性化的。其实，这样的公司不止掌上灵通，还有一些公司也有类似的制度：允许员工把玩具带到公司，允许员工在办公场所放音乐，允许员工吃东西，或者允许员工在间歇的时候喝咖啡……凡此种种，都是为了尽量减轻员工压力，使他们能够在舒适的环境中愉快地工作。这实际上就是公司对员工的一种重视和关心。
关心大致包含以下几个方面的内涵：
· 关心别人的难处；
· 关心别人的不便；
· 关心别人的痛苦。
美国法律规定：坐车外出时，体重不足18千克的儿童必须连同儿童椅用安全带绑在汽车座位上，这表示儿童应该受到特别的关注；太小的孩子不可以一个人留在家里，因为他可能会闯祸；太小的孩子也不可以一个人被锁在车里，因为也许会出事……所以，美国法律规定12岁以下的儿童必须时时有人照看，以免发生由于孩子不懂得照顾自己而导致的危险。
如果有人将小孩独自留在家里，邻居知道后可能会出于好心打电话报警。同样，在美国街头，如果发现汽车里面有个小孩没有大人陪护，警察就会一直守护在车旁，直到大人出现，并且还会对他们实施处罚。如果小孩在车里出现生命危险而大人尚未出现，警察就不会再等下去，而是当机立断，毫不犹豫地将车玻璃打碎，先救出小孩。
不管是美国法律的规定，还是美国警察的做法，都体现了对孩子的关心和特别照顾。这就是注意到别人的不便，注意到别人的难处，注意到别人的痛苦——关心别人。
一次我在香港乘机时，在书店看到一本很好的精装书。我很喜欢这本书，就把它拿在手上，此时店员走过来说：“这本书你想要吗？”“是。”我回答。“我帮你拿到柜台去。”说罢，他就将书拿到柜台去了。
后来我又看上一本书。“这本书你也要吗？”他又走过来问。我说：“是啊。”他又将书拿到柜台去了。
等我到柜台去结账的时候，天哪，7本！毕竟我要乘机，拎着7本书会很不方便。我有点后悔了。他似乎意识到我的难处，对我说：“先生别担心，你先到别的地方去买东西，这7本书我们帮你包好，等一下帮你拎上飞机。”其实他只能拎到上飞机的闸口处，
但是他的这句话让我很感动。
后来我上飞机的时候，那个小伙子果然拎着我的7本书，等候在闸口处。
这是个很小的事情，但却折射出那位店员对顾客的关心——看到我拿的书比较多，肯定不方便，于是帮我拿到柜台，又将书送到闸口。而这份关心，有效促进了我与店员的沟通——买了很多书。
三、沟通的基本要求是主动
主动沟通是一切交往的前提，因为沟通产生理解，理解产生信任。然而在现实生活中，很多人都没有主动沟通的习惯，或者主动沟通的意识很淡薄。我们一定要有主动的沟通欲望，这样才会使我们在生活中获得更多的愉快，在工作上获得更多的提高。
1.既要主动支援，又要主动反馈
所谓主动，实际是一个系统，就好比是一台电脑，你通过键盘输入一个指令，屏幕就会执行这个指令（即输出）——这是一个反馈动作。如果没有主动的支援或主动的反馈，人们就没有办法把事情做好（见图1-1）。
图1-1主动沟通示意图
国内的航班延误，有些时候不是航空公司所能控制的，像流量管制，但有些时候航空公司是要负一些责任的。遇到航班延误，航空公司应该提供怎样的服务，才能把旅客的抱怨降到呢？航空公司要主动去找旅客，而不是在旅客买书、喝咖啡时，他们在那里一直广播，不管旅客听到与否；要主动举牌，说某个航班快要起飞了，希望边防检查能够让搭乘这个航班的旅客先走；要主动在大厅内疏导旅客，对紧急登机的旅客，要优先办理登机手续；对行李很多的旅客，要主动帮其把行李拖到办理登机牌的地方，让旅客赶快办理登机手续；要主动跟塔台不断联系，看能否抢到一个优先的位置赶快起飞；要管理好空乘人员，让他们尽量动作快一点；飞机要离开候机楼的时候，廊桥要迅速移走，地基人员要快速撤离，机师要快速将飞机送上跑道。
这些事情都是航空公司可以努力做到的。我是从航空公司出来的，当初我所在的航空公司就是这么做的。这些事情都做了，其他的就要看流量管制等一些不可控制的因素了。所以，航空公司不要动不动就把责任推卸给流量管制，不要动不动就说是旅客不对，不要动不动就说是因为边防检查太慢，也不要说是因为候机楼里面都是人，门口都是出租车……如果这些事情做不好，就说明你主动精神不够。
有一年，日本东京突遭台风袭击。由于东京很少有台风，这次台风又来得极为突然，以致造成整个东京交通瘫痪，地铁、电车等交通工具都停止了运营。当时东京的地铁站滞留了两三万人，大家都很着急。没多久，大家就听到广播里说：“各位乘客请注意，现在外面有暴风雨，交通完全中断。请各位不要着急，我们很快会送来盒饭。”原来东京地铁站的工作人员向东京市政府紧急呼救，终从全市所有做盒饭的餐厅紧急调来两三万份盒饭。
对于台风的突袭，东京地铁站、东京市政府都是始料未及甚至是有点措手不及的，更不用说是乘客了。但即使是在这种突发事件之下，他们仍旧能够做到主动支援，积极采取措施来应对，这种主动精神是很可贵的。
2008年5月，我国发生了一场百年不遇的大地震。就在地震发生后的仅仅两个小时，党中央、国务院就组织起了一系列及时、紧张、有序的救援行动。总理在时间赶到灾区，指挥救援，各兄弟省份也相继投入到紧张的救援当中。中国对灾害的快速反应速度令世界惊叹，也让这场大地震的损失降到了。
台风和地震都是无法预知和不可抗拒的自然灾害，即便如此，我们也可以通过主动支援、主动反馈，使沟通变得顺畅，使救援变得迅速。
2.自动化才是真正的自动化
如果看到这个标题，你多半会疑惑，是不是写错字了，怎么会有“自化”这样的写法呢？如果没有写错，那么“自动化”和“自化”又有什么不同呢？
其实，“”是日本人自己创造的文字。“动”和“”在意思上是有区别的。自动化，即英文中的automation，就是我们通常说的“自动化的机器”和“自动化的流水线”，也就是说，将半成品送入机器当中，让机器自动地运转操作。但是机器是没有辨别能力的，有时候，半成品就被加工成了不合格的产品。因此，日本人很早就发现“自动化”这个写法其实不够准确，机器和流水线在运作时，旁边必须有人盯着，一旦发现问题，就可以将机器停下来调整。人的眼睛如果不盯着机器，那就不是真正的自动化。真正的自动化是人要主动地观察，主动地反馈，所以日本人在“动”字旁边加了个“亻”，“自动化”就变成了“自化”。
在日本，如果某个工人生产出很多废品，车间组长就会批评他：“不知道什么叫做自化吗？”意思就是说他的眼睛没有盯住机器。不要认为有了机器就可以解决一切问题，机器是瞎子，什么都不知道，东西做出来才知道是不良品。换句话就是，人应该发扬主动的精神，不要依赖机器。
品管，这个职位有积极和消极的解释。消极的解释是东西做出来后再开始挑哪些好哪些不好；积极的品管是东西还没有制造出来，就控制好，将问题消除在萌芽状态。真正的品管是眼睛盯着，不要把东西弄成不良品。为这个事情，日本人创造了这个字。
第二节沟通，让企业更高效
企业的领导者进行有效沟通有什么好处呢？也就是说，有效沟通有什么作用呢？归结起来，有效沟通主要有以下四个作用。
一、凡事和员工讲清楚，保证执行到位
公司的员工是否了解公司的政策？是否能够按照公司的政策或领导的要求去做事？这些事情如果不去跟员工沟通，你是无从知晓的。也就是说，没有沟通，你无法了解公司员工的行为。所以，沟通的个作用是了解员工的行为，保证员工执行到位。
很多时候，我们都会说员工没有执行力，其实是员工不了解公司的政策。因此，让员工具备执行力的前提就是把公司的政策、老板的意图和想法跟员工讲清楚。简言之，就是先沟通再执行。如果员工不清楚公司的政策，管理者就指望他们执行，这几乎是不可能的。
举一个很简单的例子。老板说：“我们把环境搞干净。”这句话其实无法执行，怎么样才算是干净？干净的具体标准是什么？如果没有将这些跟员工讲清楚，员工只会一知半解。员工认为他打扫干净了，而老板认为不干净。表面看起来，似乎是员工执行不到位，其实是沟通出现了问题——事先没有沟通就开始执行了。
我去苏州的时候喜欢住吴宫喜来登酒店。这个酒店非常干净，而且员工做事情也非常令人满意。酒店有个总经理是荷兰人，中文名字叫何恩天，他有句话讲得好：“我们的团队就是我们的财富。”
有一次在酒店相遇，我跟他打招呼：“你真的不容易啊！这个酒店搞得这么好，里里外外这么整洁，上上下下这么有秩序，对客户这么彬彬有礼，交代的事情从来不会忘记，答应客户的事情也统统都做到了。”他感谢我对他工作的肯定，也讲了一句很关键的话：“为了管好这个酒店，我每天上上下下二三十次。”
他很有趣，他的声音不大但手势很多，当他看到酒店里存在问题时，常常用手势去指挥。他上上下下地看，上上下下地盯，终于把
吴宫喜来登给盯好了。2001年，APEC会议期间，财长会议就是在苏州吴宫喜来登召开的。财政部长们纷纷表示：苏州吴宫喜来登之所以做得好，是因为管理者盯得很紧。
其实，把一个企业管好没有别的秘诀，就是要盯住每个人，跟每个员工沟通好。如此一来，员工就知道该怎么做了，自然就可以执行到位。
二、让员工参与管理，激励其改善绩效
一定要让员工有机会参与公司的决策，使员工有归属感，这样他就会自动自发地把事情做好，从而改善绩效。这是沟通的第二个作用：让员工参与管理，激励员工改善绩效。
那么，怎样沟通才能让员工乐于参与其中呢？这就需要你不断地激励他，让他说出自己对公司发展的建议和看法，然后你从中采纳合理的意见并切实执行。当他看到自己的建议得到了公司的认可和重视时，就会觉得自己是公司的一分子，就会调动起责任感和做事的激情，愿意把事情做好。如果每个员工都这么做，公司的事情就变成大家的事情了。相反，如果你只是下个命令让他去操作，他的合理建议你一点儿都不采纳，他就会觉得自己只是公司的一个机器而已，自然没有激情，当然也就谈不上效率了。
“5·12”汶川大地震发生后，国务院总理时间赶到现场，指挥救援。此举激起了全国人民救灾的热情，解放军、武警、医护人员等赶赴现场，众多普通的群众组成志愿者队伍也自发前去支
援，还有很多群众为灾区献血、捐钱、捐物，每个人都在尽自己所能支援灾区。尽管大地震让中国蒙受了巨大损失，但这场救援行动却展现了全国人民的爱国热情。
冒着余震的危险，总理亲临灾区，他的言行让全国人民意识到：这场灾难是全国的灾难，这场不幸是中华民族的不幸，这种痛苦是共和国的痛苦，救灾不仅是一项工作、一项任务，它更是每个华夏儿女义不容辞的责任。可见，激励的作用是非常巨大的。
想想看，如果公司的领导也能通过激励这一沟通工具，调动全体员工的工作激情，让他们觉得有责任为公司的发展出一把力，又有什么困难和问题不能克服、不能解决呢？
三、交流经验与教训，促进员工共同成长
有的时候领导者跟员工沟通，也是为了相互表达情感，分享成功的经验，分析失败的教训，使员工在交流中得以成长。当然，领导者也可以将员工组织起来开沟通交流会，促进员工共同进步。安利公司在这方面的做法就值得大家参考和借鉴。
安利很注重对业务员的培养，他们经常把成功的业务员和一些有挫折感、不太成功的业务员组织到一起互相交流和表达情感。成功的业务员将自己的成功经验传授给其他人，而不太成功的业务员也
将自己失败的经历讲给大家听，使其他人从中吸取教训。这种分享情感的沟通方法，不但使员工之间的关系更加融洽，而且也有利于整个团队工作效率的提高。
四、互通有无，实现信息共享
沟通的第四个作用是流通信息。在这方面，日本人有两个地方做得很好，值得我们参考。
1.工作交接非常到位
他们很少发生前任和新任在同一天一个来一个走的情况，他们会让两个人一起上班，这段时间大概是半个月，甚至长达一个月。前任主管会留有备忘录供后面的人阅读参考，会带着新任主管拜访政府官员、同行、大客户等。前任主管还会拿着公司的人事档案和资料跟新任主管讨论公司的人事问题。等到一切都交代清楚了，前任主管才会离开。而我们一般却不是这样，前任前脚走，新任后脚才来，一刀切下去，市场和客户就不见了，造成了信息流的断裂和信息资源的浪费。
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