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| 編輯推薦： |
?管理学哪有那么难！读冷笑话学管理，兼具知识性与趣味性，一笑你就懂了。
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为什么我招聘的人在面试的时候看起来优秀，但入职后却总是表现不佳，不能按照要求完成工作？为什么我为某个员工加了薪、升了职，他却依然要离开，倒戈向我的竞争对手？为什么我把公司的重要部门全权交给某个员工管理，对方非但不能全心帮助我，反而自立门户？
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| 內容簡介： |
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本书是深受经济学读者喜爱的著名作家斯凯恩的管理学代表作。如果你曾经自主经营企业，在开创事业的过程中可能产生过如下困惑：为什么我招聘的人在面试的时候看起来十分优秀，但招至麾下后，却总是表现失当，不能按照职务的要求完成工作？难道真是自己看走了眼？为什么我为某个员工加了薪、升了职，他却依然倒戈投向我的竞争对手？为什么我把公司的重要部门全权交给某个员工管理，对方非但不能与我共同创业，反而另起炉灶？对于以上种种问题，斯凯恩通过一个个风趣幽默的冷笑话，做出了生动的解答，道出了管理学的基本原则和操作法则。
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| 關於作者： |
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斯凯恩，男，20世纪70年代生人。经济学专业博士，资深金融圈人士，多家财经媒体的专栏作家及评论员。代表作品：《从零开始读懂经济学》等。
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| 目錄：
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第1辑 读笑话，谈人才选拔
没拔毛之前是狮子——素质冰山模型
信封里面的秘密——情景模拟面试法
看大门的守门员——STAR原则面试法
离得越远越好——案例面试法
兔子的求职历程—— “投射效应”的影响
天堂与地狱——现实工作预览的重要性
轧狗还是轧人—— “霍布森选择”对人才选拔的影响 人才难得—— “乔布斯法则”：网罗一流人才
不是洗澡堂—— “玻璃天花板效应”：为女员工提供平等的机会 重金买骨—— “海潮效应”：建立吸引人才的企业文化
第2辑 读笑话，谈用人之道
新来的狮子—— “蘑菇管理定律”：为新员工提供表现机会
人尽其才—— “德尼摩定律”：量才而用
什么是胆量—— “托利得定理”：大度容人
戴高乐的困惑——任用具有“野鸭精神”的员工
一个修脚踏车的—— “刻板效应”与用人误差
最大的发现—— “韦尔奇原则”：选择适当的人
神奇的猪—— “梅考克法则”：管理是严肃的爱
会说话的狗——能者如何多劳
人尽其能——善于用人之短
第3辑 读笑话，谈育人之道
猫价浮动—— “大荣法则”：企业的发展离不开人才的培养
应征门卫——通过培训提升员工的胜任素质
牧师与司机—— 以“经纪人”的理念培育员工
学费——建立学习型组织
勤奋工作也是错吗——如何收回培训投资
第4辑 读笑话，谈管人之道
魔鬼的样子—— “磁力法则”：高压手段会遭到抵制和报复 严禁请假通知书—— “柔性管理法则”
为亲爱的付钱——感情管理
报复上司—— “蓝斯登原则”：一定要保持梯子的整洁 比赛——完全了解事实真相的必要性
出师不利——跨文化管理
经理的心愿——变革前为员工预热
第5辑 读笑话，谈绩效考核
加薪——什么是绩效考核
三个愿望——让员工知晓绩效目标
土拨鼠的去处——如何防止“目标置换”
三人评画——360度绩效评估
迟到的感悟——年度绩效评估的滞后性
疯子的聪明——避免“恶魔效应”
话匣子——绩效考核容易出现的九个误差
食品店的胖老板—— “定势效应”对绩效考核的影响 割草的男孩—— “反馈效应”：把考核结果反馈给员工 不可能的事情—— “欧弗斯托原则”：注重沟通的开始 医生的嘱咐——避免绩效沟通的言不及义
车祸——对低绩效员工不宜心软
第6辑 读笑话，谈薪酬管理
开玩笑——全面薪酬战略
为什么不干掉他——避免薪酬管理的“格雷欣法则”
老人的高招—— “德西效应”：重视外在报酬，兼顾内在报酬 以牙还牙——低薪策略的双输性
加薪纪念——发挥薪酬的激励效用
私事——薪酬：不能说的秘密
第7辑 读笑话，谈人才激励
诱饵——激励理论(一)：“马斯洛需求理论” 猎狗与兔子——激励理论(二)：“双因素理论” 跳船求生——激励理论(三)：“超Y理论”
发财秘诀——激励理论(四)：“生存—交往—发展理论” 倒霉的兔子——激励理论(五)：“强化理论”
罢工——激励理论(六)：“成就激励理论”
驴子挨打——激励理论(七)：“公平理论”
屋檐上的草料——激励理论(八)：“目标设置理论” 电脑的用途—— 引进“鲶鱼”激励员工
改名—— “彼得原理”：晋升有风险，激励须谨慎
他还想吃—— 员工会根据奖励的标准做出行为选择
奖励—— “横山法则”：激励员工自发地工作
捐款——避免批评的“超限效应”
失业问题——运用“异性效应”激励员工
救生圈的妙用—— “蓝柏格定理”：为员工制造必要的危机感 超车——用榜样人物激励员工
沉默和独身—— “杜嘉法则”：管理者自身成为激励员工的力量 让大家听见——赞赏员工应广而告之
只给20分钟—— “坎特法则”：尊重员工是回报率最高的投资 威士忌——激励大忌：一种激励手段适用所有的员工
警察的作用——站在员工的立场上
跳伞——挑战性的工作并不对所有员工产生激励效果
合作——与员工分享利润
不说话的鹦鹉——物质激励是必不可少的
第8辑 读笑话，谈制度建设
到底谁差劲—— “修路理论”：完善制度
车票打孔—— “破窗效应”：及时矫正和补救正在发生的问题 未被保险—— “坠机理论”：依靠英雄不如信赖机制
非洲猎狮——制度化管理的柔性化
我是来办事的—— “热炉法则”：规章制度面前人人平等
量过了才吃——制度的作用：引导
耶稣对一个小孩的启发——制度的威慑性
喝酒——弃“人治”取“法治”
深夜推车—— “路径依赖”原理：制度的惯性
驾驶员和猪——谨防号令不明
不划算——制度要规避人性的弱点
第9辑 读笑话，谈团队管理
拔头发—— “沙因定理”：让员工参与目标制定过程 三只兔子——成就高效团队的基础：信任
懒惰的人——组织公平感是团队管理的基石
将军的高招—— “手表定律”：避免多头领导
高招——规避团队合作的责任分散效应
六只脚更快—— “史提尔定律”：合作是一切团体繁荣的根本
如此分工—— “蚁群效应”：弹性工作流程模式
上帝的惩罚——为团队成就庆功
在地狱发现石油——如何与非正式组织相处
GDP的故事—— 团队冲突并不总是恶性的
老鼠偷油——塑造企业文化：规避“螃蟹效应”
第10辑 读笑话，谈时间管理
乔治的遭遇——时间杀手(一)：流连于与工作无关的事情 岂有此理——时间杀手(二)：拖延
回信——时间杀手(三)：开门办公
子贱为官——有效利用时间(一)：授权
伤心的故事——有效利用时间(二)：谨记目标
永远不会有孩子——有效利用时间(三)：会议管理
丢车——有效利用时间(四)：“80/20原则”
拐弯抹角——有效利用时间(五)：30秒电梯演讲
厌倦有价——有效利用时间(六)：“莫法特休息法”
精简机构——有效利用时间(七)：“奥卡姆剃刀定律”
第11辑 读笑话，谈决策
不是只有你才有爷爷——决策的权变意识
野外露营—— “吉德林法则”：把问题写出来就成功了一半
悬赏—— “鸟笼效应”：战略与能力相匹配原则
仓库计划—— “摞补丁效应”：解决问题应到位
囚犯的选择—— “沃尔森法则”：把信息和情报放在第一位
鸡亡事故—— “费斯法则”：拿到第二个之前，不要扔掉第一个
双料冠军—— “反木桶原理”：寻找企业的核心优势
领带—— “儒佛尔定律”：有效预测是决策的前提 诀窍—— “生态位原则”：在自己的生态位做强做大
难题—— “布利丹效应”：决策中犹豫不决、难做决定的现象 明智的决策——危机处理的创新性原则
第12辑 读笑话，谈沟通
碎纸机—— “费斯诺定理”：学会倾听
尝汤—— “位差效应”：平等交流是有效沟通的保证
老板的要求——警惕沟通中的“失真效应”
皮包还在原处——管理者应该具备的沟通技巧
快去接电话——选择合适的沟通渠道
面试—— “古德定律”：成功的沟通，在于准确地把握他人观点 荒岛—— 同理心使沟通效果倍增
不忍心——行为具有更强的说服效果
第13辑 读笑话，谈授权
经理与清洁工——授权：远离事务性工作
信任—— “柯维定理”：授权并信任才是有效的授权之道 请示——倒金字塔管理法：避免高度集权
尽职的护士—— “伯恩斯定律”：尊重员工的自我管理意识
宁死不招——哪些权力不可授予员工
蜈蚣买汽水——为下属提供支持性资源
领班的嫉妒——对待下属越权的方式
第14辑 读笑话，谈管理者的自我修养
项目经理——管理者的基本技能
管理顾问——管理的艺术性
以愚招客—— “出丑效应”：增加管理者魅力
炒菜——独断扼杀员工的创新性
辞职—— “克里奇定理”：没有不好的组织，只有不好的领导 堵车—— “威尔逊法则”：为员工解决问题
兔子如何吃掉狼和野猪——成为最能干、最有权力的主管
为何要鼓掌——影响力的来源
同意——监狱角色模拟实验
录用回答—— 以结果论成败
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一家公司的老板死后被送上了天堂，看门的天使却怎么也查不到他的记 录，于是天使便让老板自己选择要去天堂还是去地狱，并且可以让老板先到 两个地方都度过24小时后再做决定。
老板去的第一个地方是地狱，他进门的时候，里面正在举办一个狂欢聚 会，他看见了很多曾经的同事，大家疯狂地庆祝，享受着美食、名酒与美 景。24小时后，老板依依不舍地离开了这个地方。
随后，老板被送往了天堂，里面虽然也景色秀美，但恬静安逸得有些沉 闷，天堂的居民也表现出生活恬淡的样子， 老板在这里度过了安静舒服的24 小时。
抉择的时间到了，老板对天使说：“天堂虽然很不错，但是比较一下， 地狱似乎看起来更好。”于是他选择成为地狱的居民，天使把老板送到了 地狱。
老板兴奋地推开了地狱的大门，然而，眼前的所见所闻让他大吃一惊：
地狱里处处荒原，透着萧索的味道，他的同事衣着破旧，不是在上刀山，就 是在下油锅。
老板惊恐万分地问地狱的看门人：“怎么会这样？我上次来的时候不是 这个样子啊？”
看门人对着他的屁股踢了一脚：“上一次，你是来面试的，而现在你已 经是正式员工了。”
趣评：贤才难得，企业为了把人才吸引到企业，在面试新员工时，总是 倾向于强调公司和工作的正面特征，对于那些员工不会喜欢的负面特征则避 而不谈。然而，这种选择性向员工提供信息的做法并不利于组织招聘到优秀 的员工。
管理者在面试新员工的过程中，当涉及组织和工作介绍时，有的管理者 总是专注于描述组织和工作的正面特征，如良好的福利待遇、亲如一家的员 工氛围、完善的培训项目、人性化的制度建设等；然而，对于组织的缺点则 避而不谈，如较高的员工流动率、常常需要员工周末加班、企业正处于发展 的瓶颈期等，因为他们担心这些缺点吓跑了面试者。这种方法便是“传统工 作预览”(简称“TPJ”)，指的是在招聘过程中只强调组织的正面特征而忽 视其负面信息的传达。
但是，纸终究是包不住火的。当员工进入公司后，经过一段时间的工 作，他们会渐渐发现组织的缺点，觉得公司的现实情况并不像面试时所描述 的那样好，产生一种被欺骗的感觉，认为管理者和所就职的公司是不可信赖 的。如果组织的现实情况严重偏离新员工的期望，新员工一般会选择离开 企业。
面试时，管理者刻意掩盖组织和工作的负面信息并不会有助于企业招聘 到优秀的人才。因为：一、招聘建立在信任的基础上，只有双方对彼此的愿 景和情况达成了共识，企业才能招到合适的人才，利用不真实的信息吸引优秀的员工，即使优秀员工进入了公司，很多员工也会抽身而去；二、一般而 言，员工对于公司的贡献具有累积效应，新员工在公司时间比较短，一般不 会为公司做出什么大的贡献，公司在此期间也需要支付薪水，在投入产出方 面，公司是很不划算的。
琼是某高科技公司的首席运营官，她提倡在招聘时使用现实工作预览。 现实工作预览能有效地提高组织和员工的匹配，降低离职率。琼在面试时会 特意强调公司的“缺点”，比如，她会坦诚告诉面试者他们每天需要工作 10~12小时，虽然有些人在面试时听到这个信息后被吓跑了，但那些愿意加入 公司的人在后来的工作中对这个要求都毫无异议，并对公司持有很高的忠诚 度。一般而言，当应聘者接受工作的消极信息后，他入职后因为那些消极情 况而离职的可能性很小。
究其本质，企业与员工是一种合伙人关系，组织和个人共同接受挑战， 一起致力于组织目标的实现。现实工作预览真实地向应聘者传递有关工作积 极与消极方面的信息，有助于应聘者在信息比较充分的情况下做出入职选 择。因此，他们入职以后便会对当初的选择做出承诺，即使在工作中要面对 很多困难，也会因为对困难有了心理准备而减少抱怨，从而严于要求自己， 提高工作质量。企业与员工合作的基础建立在信任的基础上，只有彼此遵守 合作之初所做出的允诺，才能齐心协力共同奔向远大的前程。企业作为未来 发展的主导者，坦诚地告诉面试者公司的全貌，尤其是一些负面的信息和要 求，如工作压力较大、需要经常异地出差、考核制度很严格等，才能真正招 聘到企业的志同道合者。
轧狗还是轧人—— “霍布森选择”对人才选拔的影响
一个人考驾驶执照，主考官问他：“当你在行驶途中，突然看到一只狗 和一个人在车前，你是轧狗还是轧人？”
答：“当然轧狗。”
主考官说：“你下次再来吧？”
那人说：“我不轧狗，难道轧人不成？”
主考官慢条斯理地说：“你应该刹车，先生。”
趣评：管理学领域有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时， 这条路往往是错误的。”
1631年，英国剑桥商人霍布森从事贩马生意，他大肆宣称：“你们买我 的马、租我的马，无论怎么选，价格都便宜。”然而，虽然霍布森拥有很大 的马圈，里面满是肥美的马匹，但他只是在马圈出口处开了一个小门，买马 人的选择权只是局限在从小门出去的马。因此，买马人左挑右选，他们自以 为做出了满意的选择，其实所选的只是一些瘦马、小马，这些买主沦为低级 决策结果的牺牲品，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。后来，管 理学家西蒙把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为“霍布森选择”。
事物的好与坏、优与劣，都是在对比分析中产生的，只有选取的样本足 够多，才能使判断和选择的结果尽可能地合情合理。如果“选择”已经没有 了选择的余地，或者“选择”只局限于寥寥几个参考对象，即使挣扎着做出 了选择，也常常导致最终选择的对象只是相对最优，而不是绝对最优。管理者在选拔人才时，如果陷入“霍布森选择”的困境，只是拘泥在一 个狭小的范围内遴选，那么，即使再三思考、比较后做出了选择，相对于职 位的匹配性和胜任性，也不过是“矮子里拔将军”，所选出的人才并不是最 合适的人，选择的局限性使管理者与真正的人才失之交臂，难以实现人才的 优化配置。
对于企业的人才战略而言，为了避免“霍布森选择”所导致的人才非最 优化，管理者最好不要仓促招聘，不要由于某一个职位出现了暂时的空置， 便急急忙忙地寻求一个人物来补缺职位。因为，如果招聘的过程过于急迫， 管理者便会不自觉地降低选择的标准，使管理者忽略了应聘者的负面因素， 导致管理者无形间犯了本末倒置的错误：单纯为了招聘而招聘，而不是为了 所需要完成的工作而选择人才。
人才难得—— “乔布斯法则”：网罗一流人才
老板杰克到警察局报案：“有个流氓冒充我们公司的推销员，在镇上赚 了10万美元！这比我所有的雇员在客户身上赚到的钱还要多得多。你们一定 要找到他！”
警官：“我们会找到他，把他关进监狱的！”
老板：“关起来干什么？我要聘用他！
趣评：不拘一格地为企业网罗一流人才，是管理者的使命之一。
史蒂夫 ·乔布斯是美国苹果电脑公司创始人，他曾经在一次讲话中提到 自己的人才观：“我过去常常认为1位出色的人才能抵2名平庸的员工，现在我认为能抵50名。”由于苹果公司将创意人才的获得视为企业发展之本，乔 布斯把大约四分之一的时间用在了人员招募上。乔布斯用自己的管理实践向 商界贡献了“乔布斯法则”：网罗一流人才，一位出色的人才能抵50名平庸 的员工。
“乔布斯法则”不仅仅是一种理念，更是一种人才战略操作实务。沃顿 商学院负责职业开发的安德鲁 ·亚当斯说：“公司不能只是在口头上说引进 人才多么重要，而是要采取实际行动。公司的高级主管应当参与人才招聘活 动。”乔布斯便常常亲临招聘现场，进行人员遴选工作。高级管理人员在招 聘的时候，往往能更有效地向应聘者介绍公司的远景规划和目标，从而使应 聘者以最快的速度了解公司的文化氛围和环境。此外，高级管理人员亲自出 马招聘人员，会吸引更多的人才自我举荐，大大增加企业选择优秀人才的 机会。
管理者在制订人才招聘计划的时候，应该兼顾到如下五个原则。 1.企业所需和岗位适合相结合的原则
一个人才即使是行业中的佼佼者，但如果企业中没有与之匹配的职位， 管理者也应该忍痛割爱。最适合公司发展需要的员工才是这个岗位上最好的 员工。
2.外部招聘和内部选拔相结合的原则
外部人才空降企业，可减少企业出现组织老化、缺乏活力的弊端，依靠 “鲶鱼效应”激发员工的工作积极性；内部选拔则有助于减少内外“磨合 期”，有利于公司的稳定。
3.企业发展和当前情况相结合的原则
企业招聘，一是为当前；二是为未来。招聘当前的人才，应选择经验丰 富的应聘者；为公司未来发展招聘的时候，应以开发能力强、熟悉市场行情 的人为主，以加快适销对路的产品开发力度。
4.领导招聘和后续服务相结合的原则
领导坐镇现场挑选人才，既提高了效率，也有助于招聘到真正对企业发展有利的人才。但是人才进入企业后，领导也要增加与新进人员交流的机 会，对人才给予必要的关注。
5.外不避仇和举贤不避亲相结合的原则
“两兵交战，各为其主”，即使一个人才曾经以竞争对手的身份险些置 公司于死地，但只要对方是公司所需的人才，管理者也应该“外不避仇”， 这样不仅能体现出管理者的气量，还能激励人才对公司死心塌地地工作。同 样，“举贤也可以不避亲”，如果招聘贤能的亲属对公司的发展确实有利， 或者利远远大于弊，也可以把亲属招至麾下，总的来说，一切都以公司的发展为重。
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