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| 編輯推薦： |
1. 资深作者，具有多家上市公司、知名企业实操经验。
2. 1套架构 1个模型 6种积分类型，助你解码积分管理。
3.方案设计 巧妙应用 实操案例，快速提升管理技巧，实现企业管理目标，激活员工为企业创造价值。
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| 內容簡介： |
企业如何做好员工管理？员工如何为企业做贡献？一套适合自己的管理工具必不可少。正确使用员工管理工具有助于促进绩效管理落地见效，激活员工为企业创造价值。
游戏式积分管理是一套员工全绩效评价管理系统，积分管理效仿了游戏化的思路，以扣分、加分、奖分三种方式对员工从绩效结果、工作过程、日常行为等综合贡献进行全方位量化评价，员工干得好还是不好，奉献多还是少，全部用数据说话。通过评价员工对企业的价值贡献，有效激活个体，确保个体绩效、团队绩效、组织绩效目标的达成。
积分管理可以应用于企业员工管理的生活待遇、公司活动、弹性福利、精神需求、资格晋升、物质待遇、人才盘点等方面。
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| 關於作者： |
谭文平
共赢绩效、增量绩效、积分管理ABCDE及红黄绿灯模型创始人；五星事业合伙人；股权激励模式创始人；人力资源云积分SASS软件系统架构师；《让贡献说话——游戏式积分管理》版权课程创始人。
【项目实践】
10年大型名企、上市公司中高层管理经验，10年培训与咨询经验。曾任职于瑞凌股份、富安娜、芭田生态三家上市公司的人力资源高管、总监职位，在企业期间主导公司的人力资源体系建设，帮助企业建设完善的绩效与薪酬体系，在企业的咨询项目上进行深入研究和实践。
历经十余年研发了一套创新型企业利润倍增系统，帮助上市公司、中小型企业确保销售额增加、降低成本、提高人效、增加员工收入，让企业和员工互利共赢。
曾为50多家知名企业提供过成功的管理咨询，涉及的领域有企业管理诊断、组织变革、战略解码、绩效激励系统等。
高国栋
深圳市成长型企业最佳雇主评审专家、云积分SASS系统产品总监、人力资源高级顾问。
【项目实践】
具有15年的上市、民营大型企业人力资源管理及管理咨询经验，曾在三家上市企业（理士国际、海洋王照明、诺普信）从事人力资源管理工作，主导企业绩效激励体系、任职资格管理体系、子公司人力资源体系等的建立；曾在武汉大学深圳研究院、中国人民大学国际关系学院深圳产学研基地从事管理咨询和培训项目设计、实施工作。
尤其擅长绩效及薪酬管理体系和任职资格管理体系建立及大型培训项目整体策划与实施。作为项目经理曾参与并主导幸福西饼、奥特迅股份、瑞能股份、宝乐机器人、科德股份、点维文化、鑫达辉、强达股份、桑格尔科技、海洋世界等30多个企业管理咨询项目，包括：“十三五”规划、战略解码、组织诊断及发展、基于战略的绩效激励体系设计等。
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| 目錄：
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第一篇
游戏式积分管理概述篇
第一章 游戏式积分管理综述 / 3
第一节 无处不在的积分制管理 / 3
一、积分管理的起源 / 3
二、小积分大改变：村委会如何应用积分进行有效管理 / 6
三、市民积分入户管理应用 / 10
四、儿童积分管理应用 / 13
第二节 企业为什么要引入积分管理 / 16
一、游戏式积分管理的框架体系 / 16
二、积分管理对企业、对员工的价值 / 25
第三节 KPI 与积分管理都是员工价值评价的工具，有什么区别 / 30
一、KPI 与积分管理的差异 / 30
二、积分管理的优缺点 / 32
第二篇
积分制落地方案设计篇
第二章 公共积分（A、B、D、E 分）方案设计 / 37
第一节 A 分——制度分如何设计 / 37
一、问题思考：什么样的基层员工是优秀员工 / 37
二、罚款制度对“90 后”“00 后”还有效果吗 /39
三、“90 后”“00 后”画像素描及需求探索 / 41
四、A 分项目及标准设计 / 45
五、A 分需要划分权重吗 / 49
六、A 分项目及标准设计小结 / 50
第二节 B 分——基础分如何设计 / 50
一、B 分是对人才基础能力的盘点 / 50
二、B 分包含哪些项目 / 51
三、B 分项目及标准设计 / 57
四、B 分项目及标准设计小结 / 62
第三节 D 分——贡献分如何设计 / 63
一、中国企业管理员工最大的缺失——过度强调做事，忽略如
何做人 / 63
二、D 分项目及标准设计 / 67
三、D 分项目及标准设计小结 / 69
第四节 E 分——企业文化分如何设计 / 70
一、 企业文化的功能 / 70
二、核心价值观在于建立企业做人做事的底线 / 71
三、从平凡却不凡的华为人探讨华为企业文化建设 / 72
四、阿里巴巴价值观的演变及考核 / 81
五、京东的价值观积分考核 / 86
六、如何进行 E 分设计让企业文化渗透到员工骨髓里 / 92
第三章 分层分类绩效分（C 分）方案设计 / 95
第一节 绩效管理 / 95
一、绩效管理在企业发展过程中的价值和意义 / 95
二、为什么绩效管理不产生绩效？——剖析当前企业主流的绩
效模式的弊端 / 98
三、如何针对不同层级的员工建立分层分类的绩效考核思路 / 100
第二节 基层员工 C 分——绩效分如何设计 /101
一、如何运用主基二元法对基层员工实施考核 / 101
二、绩效考核结果如何与积分挂钩 / 104
三、基层员工工作过程管理如何与积分挂钩 / 105
四、员工基础职责要求如何与积分挂钩 / 122
五、基层员工学习成长如何与积分挂钩 / 122
第三节 管理层 C 分——绩效分如何设计 / 123
一、想做的事情很多，可用的人才很少，怎么办 / 123
二、中层干部如何通过积分管理建立起工作要求 / 124
三、聚焦定目标，拿结果——中层干部的考核结果如何与积分
挂钩 / 126
四、追过程——中层干部过程管理如何与积分挂钩 / 126
五、抓管理——中层干部的通用型管理要求如何与积分挂钩 / 128
六、提能力——中层干部的能力提升如何与积分挂钩 / 130
第四章 部门管控分（K 分）方案设计 / 131
第一节 部门积分 K1 分方案设计 / 131
一、为什么要设计部门积分 K1 分 / 131
二、部门积分 K1 分可以用于哪些方面 / 132
三、部门积分 K1 分管理案例 / 132
第二节 管理者红牌、绿牌任务 K2 分方案设计 / 158
一、什么是管理者红牌、绿牌任务 / 158
二、管理者红牌、绿牌任务的目的 / 160
三、管理者红牌、绿牌任务 K2 分如何操作 / 161
四、管理者没有完成红牌、绿牌任务如何处理 / 162
第三篇
积分制落地应用篇
第五章 积分在 PK 层面的应用 / 165
第一节 为什么要有 PK 竞争 / 165
一、什么是 PK / 165
二、从员工、团队、企业层面看 PK 的意义 / 167
第二节 PK 挑战实施流程 / 169
一、确定 PK 挑战标的 / 169
二、确定 PK 挑战对象 / 170
三、明确 PK 规则 / 170
四、召开 PK 启动大会 / 176
五、营造 PK 氛围 / 178
六、召开 PK 总结大会 / 180
第三节 对赌及彩票机制 / 181
一、PK 的另一种形式——对赌 / 181
二、团队 PK 中的彩票机制 / 182
第四节 PK 挑战操作注意事项及价值点总结 / 183
一、PK 挑战操作注意事项 / 183
二、PK 的价值点总结 / 185
第六章 积分结果应用 / 187
第一节 新时代激活个体新方式 / 187
一、墨子的八字激励方针 / 187
二、激活个体和组织的“九阴真经”/ 192
第二节 积分结果运用的重要性 / 199
第三节 快乐积分大会 / 200
一、快乐积分大会的价值与意义 / 200
二、如何召开一个有效的快乐积分大会 / 209
第四节 积分结果的巧妙应用 / 219
一、怎样才能在福利成本与员工满意度之间进行权衡 / 219
二、积分结果应用范围 / 221
三、积分结果应用方式总结 / 254
第七章 积分管理的软件化 / 257
一、从绩效考核谈积分管理数据的采集 / 257
二、当前积分管理软件开发的类型及优劣势 / 262
三、猴哥云积分软件的成果展示 / 264
第八章 积分管理应用标杆企业实操案例 / 286
第一节 变革前的企业困境 / 286
一、公司成立 10 年，困难重重 / 286
二、公司内部变革以失败而告终 / 287
三、与公司结缘，入企调研诊断 / 289
第二节 面对困境，如何进行变革 / 295
一、总体指导原则和发展思路 / 295
二、变革后的数据说明了什么 / 296
三、员工对变革的看法 / 299
结束语 / 305
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| 內容試閱：
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为什么写这本书？
在多年的管理咨询实践中，笔者经历了从企业到咨询公司，又从咨
询公司回炉企业，再从企业回归咨询公司的过程，在身份上经历了从管
理者到经营者的转变。一路走来，感慨万千，时刻能感受到企业经营者、
高管人员、HR 从业者在激活个体方面遇到的各种困惑和压力。正是在
这一因素的驱动下，笔者尝试着去做一些能帮助他们解决管理上的困惑
的事情，如写一本关于如何全方位量化评价员工综合贡献方面的书。在
写作期间，很多朋友，包括许多企业家、同行、客户、学员等，都给予
了我巨大的支持、肯定与帮助，本书最终历经 3 年，几易其稿，终于成书。
在此，假设你是一位企业经营者、高管人员、HR 从业者，我们来
探讨两个问题。
问题 1：如何激活个体？
现在都在说企业要发展得好，就要舍得分钱、会分钱、分好钱。但
这一命题的前提是，只有真正把员工对企业的综合贡献、关键结果贡献、
关键行为贡献评价出来，才能做到有效激励。如果不能把员工的价值贡
献识别出来，不能有效解决员工价值贡献评价的问题，所谓的价值分配
就成为无源之水、无本之木，企业分得越多，成本就越高，对组织和核
心员工的伤害就越大。
问题 2：什么样的员工是优秀的员工？
假设我们对优秀员工画一幅肖像，有人会说，具备学历高、职称高、
遵章守纪、业绩优秀、认同企业文化、执行力高、学习力强等这些条件
和要素的员工就是优秀的员工。我们也认同这一说法，一个具备了上述
条件的员工，无疑是优秀的员工。
但问题的关键是我们如何评价？
什么是执行力高、学习力强？如何评价员工认同企业文化？如果不
能量化评价这些定向的积分指标，评价员工综合贡献就无从谈起，更无
法通过价值评价达到激活个体、提升组织绩效的目标。
本书从体系化、模型化、系统化的角度，阐述了如何全方位、立体
化、360 度量化评价员工对企业的综合贡献。企业对员工的贡献进行综
合利益回馈，最终谁创造价值，谁分配利益，谁创造主要价值，谁分配
主要利益，公平地实现不平等的最大化。
人是企业经营的核心资产
企业管理，简单地说就是“人 事”两条线的管理，随着时代的发展，
更多的企业经营者、管理者意识到人力资源管理的重要性。很多企业已
经把人力资源作为企业的核心竞争资源来对待，因为管理者非常明白一
个道理，人搞不定，事就办不成、办不好。经营企业的核心，实际上是
经营人。
我们常常把人力资源管理比喻成火箭的发动机，如果要让火箭飞得
更高、更快，必须有一个强有力的火箭发动机。同样的道理，企业如果
想持续经营、永续经营，就要想办法打造一套培养人、评价人、激励人
的激励与约束并存的管理制度。要不断进化管理思维，不断优化管理模
式，要从现有的第一曲线的思维模式、管理模式升华到第二曲线，这样
才能构建企业未来的核心竞争力！
华为为什么这么成功？
提起华为的成功，许多人认为华为的高工资、虚拟受限股和 TUP（时
间单位计划）股权激励是推手。这只说对了一半，华为的成功概括起来
说就是：华为的成功 = 人×管理系统。
华为的成功首先是解决了人的意愿问题、工作积极性问题。华为员
工之所以持续产生高绩效，和华为的高工资、高奖金、高估值股票的收
益是息息相关的。很多企业的老板都很羡慕华为，埋怨自己的员工怎么
就没有一丁点儿华为员工的影子。其实，我们仔细想想看，华为员工难
道天生就有那么高的觉悟？天生就那么有狼性，愿意离家万里去海外拓
展业务而无怨无悔？其实，华为员工的奋斗精神都源于华为的分配机制，
没有哪一家企业的员工能很舒服地拿着高薪，毕竟有付出才有回报。而
华为的分配机制取决于华为严格、科学的价值贡献评价机制。在这种评
价机制下，哪些人是一般工作者，哪些人是奋斗者，哪些人是长期奋斗
者，就被鉴别得清清楚楚、明明白白。因此，只有评价得好，才能分配
得好；而只要分配得好，才能激励得好，才能真正激活个体活力！
杨三角模型为什么值得企业家深度思考？
著名的杨国安教授，结合多年的学术理论和企业实践，提出了著名
的杨三角模型。该模型提出：企业持续成功 = 战略×组织能力，两者
之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。
在现实当中，一个企业的战略很容易被竞争对手模仿，但组织能力
难以被模仿。从企业实践中可以发现，组织能力在影响企业成功方面往
往起到更为关键的作用。而企业组织能力有三个支柱，一是员工思维模
式（愿不愿意）；二是员工能力（能不能够）；三是员工治理方式（容
不容许）。
第一驾马车——员工思维：意思就是员工每天上班的时候，是不是
真的把心思放在工作上，有没有想将工作做得更好一点，做得比以前更
进步一些，做得让公司更满意一点。这就是员工做事情的动力体系建设，
没有动力则没有主动性，哪怕能力再强也发挥不出来。员工缺乏工作的
动力，往往是企业的激励机制和约束机制没有建立或不完善所致。
第二架马车——员工能力：说到底是员工有没有具备相应的知识、
能力、经验把工作按照标准完成，甚至做得更好。员工空有满腔热情，
但是不具备把活干好的知识、技能和素质，也不会达到工作绩效标准。
第三架马车——员工治理方式：员工有了工作的热情，具备把事情
做好的知识、经验，就一定能够出色地完成工作任务吗？不一定。员工
治理方式要解决的是，员工有了激情、有了能力，还需要公司提供相应
的管理上的资源和支持。例如，公司的组织架构决定了汇报链，决定了
组织成员的分工体系，每个部门、每个岗位的职责是否清晰？有没有重
叠、交叉、遗漏的事项？组织的一级、二级、三级流程是否通畅？管理
者和核心岗位是否能够依据组织流程进行相应授权？如果缺失这些资源
条件，也会导致一个团队的组织能力得不到有效发挥，从而影响目标绩
效的达成。
无论是华为的成功因素，还是杨三角管理模式，无一例外地强调了
人是企业可持续性发展的原动力，重视人、用好人、激活人是企业在不
确定环境中战胜竞争对手的制胜法宝。
人用好了就是资产，用不好就是负债。
当前民营企业在激活个体方面遇到的最大问题和困惑，不是员工有
没有能力把活干好，而是员工有没有意愿把活干好。不解决人的动力问
题，不激发员工积极性，企业的生命周期将会像流星一样短暂。而要解
决员工动力的问题，对员工的全方位贡献评价就是一道绕不过的坎。
当前，很多中小民营企业遇到成本（费用）上升、核心员工流动率
上升、利润（业绩）下滑的难题，尤其是核心员工频频流失，令企业颇
为头疼。很多人认为这些现状是员工薪酬没有竞争力、提供的福利不够
好所致。于是一些企业着手变革薪酬体系，开始梳理组织职位，建立岗
位价值评估模型，进行薪酬市场调研、宽带薪酬设计、员工套档模型开
发与应用等工作。企业实施薪酬变革，期望给员工加薪后，员工的精神
面貌、工作态度、工作责任心会有所转变，员工绩效能够持续提升，但
理想很丰满，现实很骨感，员工加薪后的表现还是和以前一样，甚至还
不如以前。加薪变成了加成本，让企业老板苦不堪言、无所适从。之所
以出现这种状况，是企业变革选错了方向。薪酬分配，是价值评价的结
果；价值评价，是薪酬分配的依据。只有评价得好，才能分配得好，这
是管理学中的“真金白银”定律。
游戏式积分管理体系，为企业激活个体赋能
什么是游戏式积分管理？
积分管理效仿了游戏的思路，以扣分、加分、奖分三种方式对员工
综合贡献进行全方位量化评价，员工大大小小、点点滴滴的贡献都会记
录在案。积分越高说明贡献越大，对员工综合利益回报的力度就会越大，
打造一套“让雷锋不吃亏”的管理系统，一种让奉献者得到合理回报的
激励机制，这正是游戏式积分管理的不懈追求。可以说，游戏式积分管
理是一套“员工全方位贡献评价体系”，干得好还是干得不好，奉献多
还是奉献少，全部用数据说话。
钱管一阵子，积分管一辈子！积分管理之所以被称为“员工全方位
贡献评价体系”，是基于积分管理的以下性质：
既要评价结果贡献，又要评价过程贡献；
既要评价职责内贡献，又要评价职责外贡献；
既要评价遵章守纪，又要评价文化价值观践行；
既要评价管理干部担责，又要给予管理干部抓手；
既要物质激励，又要精神激励；
既要短期应用，又要中长期结合。
游戏式积分管理的结果应用
企业在推行积分管理体系时，可能听到很多基层员工反映说：“这
个积分管理确实挺好，我们也愿意挣分，就是不知道多挣积分对我有什
么好处？”员工的这种心声，实质上就是如何综合应用积分结果的问题。
从激励的角度来讲，积分结果应用的范围越广越好，层次越深越好，员
工挣积分后得到源源不断的利益回馈，才能促使员工不断挣积分。而员
工挣积分的过程，实际上就是企业不断实现管理目标和管理意图的过程。
通过积分指标牵引员工行为，并对行为、结果实施短期、中长期奖励。
第二节 企业为什么要引入积分管理
一、游戏式积分管理的框架体系
什么是积分管理？
积分管理是指通过扣分、加分、奖分三种打分方式来衡量员工对公司的综合贡献的一种管理方式，积分越高，贡献越大。给员工建立一座行为银行、贡献存折，把物资发放、年终奖金、年终调薪、公司弹性福利、股权激励、培训机会、职业发展等与积分挂钩，对员工的全方位付出进行多点回报，从而激励员工的主观能动性，打造一套“让雷锋不吃亏”的管理系统，让奉献者定能得到合理回报，所以积分管理要实现：让好人不吃亏、让能人不失望、让小人不得志，让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有价值。
那么，积分管理是一种什么样的管理体系？经过多年的实践经验，我们认为积分管理是一种全绩效评价管理系统，是对员工从绩效结果、工作过程、日常行为等全方位、立体化的付出进行量化评价。员工激励，只有做到评价得好，才能分配得好，只有分配得好，才能有效激活个体，才能确保个体绩效、团队绩效、组织绩效目标的达成。任何没有标准的奖励或者没有建立有效评价模式的奖励，都是在制造混乱、制造不满、消耗和浪费企业的资源，根本达不到激励的目的！所以，赏罚分明是一个组织进步的重要前提。
2.积分管理体系设计
积分管理模式是要解决如何激励员工为企业创造价值的问题，落脚点是积分方式，根本点还是要引导员工能够为企业持续创造价值贡献，企业能够看到每一分价值贡献，从而认可每一分价值贡献。所以到底哪些内容可以作为积分项目，每个项目做得好如何加分，做得不好如何扣分，这是积分管理首先要解决的问题，即企业要根据发展阶段和管理成熟度，搭建员工的挣分平台，引导和鼓励员工挣“企业想要结果”的分。
笔者曾经与一些老板学员沟通，他们以前在企业推行过积分管理，前一两年员工积极性还很高，大家都愿意去挣积分，但是老板们总感觉哪里不对劲，员工的状态是有了，但真正想要的结果、想要改善的事项反而没有太多人愿意去做，真正为公司做出贡献的员工有时积分反而不高，优秀员工逐渐失去了原有的积极性，公司的积分管理不得不停摆，没法再执行下去。
其实造成这种情况的最核心原因是积分制管理体系设计有问题，可能在积分标准制定、积分推行方式及积分结果应用等方面都存在一些问题，但是首要问题一定是积分标准制定的问题。积分管理到底由哪些类型组成？各自扮演什么角色？起到什么价值呢？
我们先给大家简要介绍一下我们研发的两个模式，一个是积分管理架构，一个是积分管理红黄绿灯模型。让您了解我们是如何做到既全面覆盖，又重点突出，既让员工快乐挣分，又能解决企业业务和管理难题的。
积分管理架构
我们这套积分管理架构是全绩效评价体系，与其他积分体系相比，有“五更”特点。
更全面：我们这套积分管理架构不仅包含遵章守纪（A 分）、基础能力（B 分）、额外贡献（D 分）、文化践行（E 分）四类公共积分，还包括一人一表绩效 C 分（从绩效结果的 C1 分到绩效过程的 C2 分、从基层员工职责履行及管理人员通用要求的 C3分到能力提升的 C4分），以及部门积分（K 分）、PK 积分、管理者红黄牌、任务积分等不同场景下的个性化积分项目，能够看见员工的每一分努力，认可员工的每一分贡献，全面涵盖员工在企业里的综合价值贡献，比单纯以 KPI 绩效考核更能反映员工在企业的真实表现，与其他积分模式（如 A、B 分）相比也更全面。
更有效：相对于市场上其他积分体系将很多积分内容糅杂在一个模块里，我们的模式积分内容更加清晰化、模块化，更加贴合企业经营管理需要，更能解决企业业务管理和员工管理难题，企业的中高层干部和员工更容易理解，企业也可以根据实际需要解决的问题，分步骤启用对应模块，逐步建立和完善积分管理体系。
更高效：积分模块分类清晰，所以针对不同的积分模块，可以统计出对应的积分额度、积分排名，想要哪一类积分数据都可以随时调取，通过数据分析判断积分导向是否符合企业现阶段的经营管理要求，这样就可以更高效地调整积分标准。
更形象：积分评价无论是采用红黄绿灯评价模型还是分级评价模式，都要立体直观，一目了然，强调企业倡导的行为和坚决杜绝的行为，让员工知道该做什么，不该做什么，宣贯和传播更容易。另外，积分标准清晰也更容易评价，管理者可以快速完成评价，更加公平公正。
更灵活：在应用积分结果时，可以根据不同的积分模块进行排名应用，既可以单独应用，针对这些不同模块设置不同的荣誉名称，进行荣誉激励，也可以组合应用，将积分模块组合起来，根据企业当下想要强调、想要引导的方向即可实现灵活组合。
下面详细介绍一下我们的积分管理框架中每个模块的含义和内容：在积分管理架构里，A 分、B 分、D 分、E 分属于公共积分的范畴，公共积分对企业所有主体均有相同的约束力。也就是说，公共积分项目、积分指标和积分标准，对管理对象而言，扣分、加分、奖分的规则都是一样的。
A 分：制度分。企业层面对所有员工统一的制度要求，如考勤制度、会议制度等，要求所有员工必须遵守和执行，通过对制度执行情况进行积分评价，提升公司执行力。
B 分：基础分。作为对企业员工基础任职能力的奖励，包括对学历、工龄、特殊技能、特殊岗位等的积分奖励。
D 分：贡献分。强化员工做出的额外贡献，对员工做的好人好事进行积分奖励，鼓励员工的正向行为。
E 分：文化分。对员工在价值观践行方面进行积分评价，员工有企业倡导的行为时给予加分奖励，有企业严令禁止的行为时给予扣分处罚。
针对管理层和基层员工，C 分采取了分层分类的操作方式，也就是一人一表。因为企业对管理层和基层员工的定位、要求是不一样的。对基层员工而言，企业的期望就是拿结果，工作过程少出差错或者不出差错，提高干活能力，所以对基层员工的绩效管理要简单、清晰、明了，不能过于复杂。
企业对管理层的要求首先是要打粮食，也就是把结果放在第一位，不打粮食的干部不是好干部。火车跑得快，全靠车头带，部门能不能有一个好的年终收成，管理者是关键。因此，不仅仅要重视结果绩效，更要关注达成结果的过程管控。绩效管理要符合农事规律，要想年终有一个好的收益，翻土、播种、浇水、施肥是少不了的工作过程，这些工作做不好，期望年终有一个好的收益，那只能是靠天吃饭。
管理者奖扣分任务：管理人员要大胆对下属实施管理，杜绝做老好人。管理干部有责任、有义务帮助员工成长，帮助员工提高工作技能，帮助员工提高赚钱的能力。管理人员不愿意扣分，是一种老好人的表现。
慈不带兵、义不养财，领导不狠、员工不强，所以我们提出“管理是严肃的爱”。管理人员对下属进行严格管理的同时，也要时时关心自己的部下，去发现他们表现好的地方，随时以奖励（加分）的形式给以肯定，发现不好的地方，随时以批评（扣分）的方式指出，立即传递管理的信号，什么该做，什么不该做。通过加分及扣分方式，使得员工能够更好地完成本职工作，这样部门业绩指标的完成就有了保障。同时，加分及扣分的应用与实施，能够极大地强化管理者的责任意识，提高下属的工作能力，并增加整个积分体系的灵活性。
部门积分：每个部门的管理者在管理下属的时候，管理思路、管理方式不同，应用部门积分管控表就给了部门负责人一个管理工具和抓手。
各级管理者可以通过部门积分管控表进行有效管理，而且根据部门负责人制定的部门积分管控表，也可以发现具有高潜质的人才，这一切都是可以通过部门积分管控表实现的。而传统管理模式中，管理者只能通过KPI 指标的设定达到落实管理意图的目的，但 KPI 指标的设定数量只能少而精，过多的指标只会消耗指标的权重资源，最终沦落为“看菜吃饭”。员工只会捡那些简单、好做的指标来完成，难度大、有价值的指标，做不做无所谓，做得好与不好无所谓，因为指标权重资源被稀释后，完成的好坏对员工影响不大。很多人不明白这里边的道理，只要是头疼的事情就想通过增加指标数量来解决，导致“绩效是个筐，什么都往里装”，
最终“偷鸡不成蚀把米”。
PK 积分：营造你追我赶的工作氛围，鼓励员工、团队之间 PK，对获胜方进行加分奖励。
任务积分：对于企业（部门）悬而未解之事或临时工作任务可以发起抢分、指定任务，调动大家工作的积极性，让做得多的人挣的积分越多，积分越多利益回馈越多。
对赌积分：企业与员工对赌，员工完成对应的目标和任务后，员工获得积分，没有完成，以扣分作为惩罚。
PK 积分、任务积分、对赌积分这三种积分类型，既达到了员工多元化挣积分的目的，又增加了游戏化、娱乐化的色彩，员工在“玩”的过程中完成了任务，赚到了积分，这三种积分类型将在本书的后续章节予以介绍。
根据积分管理架构的导向性，企业可以对每类积分的标准（额度）进行设计，以保证积分管理架构达到预期效果，在实施过程中，不断对A、B、C、D、E 等积分项目标准加以调整和完善，以发挥积分导向性。
如果积分管理架构初次导入企业，也可以对积分模块赋予权重，作为积分项目和标准设计的依据，以确保积分管理的导向性。如果是积分高手，这些都是表面的方式方法，核心是确保积分导向性，真正发挥积分管理架构的作用。
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