新書推薦：
《
养育不好惹的小孩
》
售價：HK$
77.3
《
加加美高浩的手部绘画技法 II
》
售價：HK$
89.4
《
卡特里娜（“同一颗星球”丛书）
》
售價：HK$
87.4
《
伟大民族：从路易十五到拿破仑的法国史（方尖碑）
》
售價：HK$
188.2
《
古今“书画同源”论辨——中国书法与中国绘画的关系问题兼中国画笔墨研究
》
售價：HK$
132.2
《
《日本文学史序说》讲演录
》
售價：HK$
72.8
《
无尽的海洋：美国海事探险与大众文化（1815—1860）
》
售價：HK$
99.7
《
治盗之道：清代盗律的古今之辨
》
售價：HK$
122.1
|
| 編輯推薦： |
|
《战略管理（第2版）》围绕“七个问题一张图”，分为六篇：第1~2篇介绍战略管理的核心理念和做好战略的根基；第3~4篇介绍如何通过对企业所处的环境进行全面、深入、系统、精准的分析从而制定合理、可行的战略方案；第5篇主要探讨如何将战略方案落地的问题，即如何在企业中稳步推进战略的实施，从而构建企业的核心竞争力、获取竞争优势；第6篇针对数字经济环境下企业的战略变革进行讨论，同时探讨企业数字化转型的若干重要问题。为了更好地引导读者学习、思考和运用本书提出的核心思想及新的理论、方法与工具，除了在每章的论述中结合了大量的鲜活事例与实例之外，还在每章的结尾部分精选了一个或多个与内容高度相关的典型案例供读者参阅（书中称为“案例研讨”），并在每个案例后精心设计了若干“研讨问题”供读者思考。
|
| 內容簡介： |
|
本书针对管理者在学习、理解及运用战略管理上的误区，结合数字经济时代的重要特征，从新的理念思维、体系架构及方法工具等方面重新梳理了企业战略管理的本质内涵，提出“七个问题一张图”的思想精髓，使管理者突破认知束缚，在实践中得心应手。 本书首次提出企业文化的核心作用、系统战略框架、重要循环分析法、供应链系统观、C-C模型、L-C选择矩阵、价值三要素、价值链定量分析法、管理六法宝、战略关系思维导图、S-I选择矩阵及大规模定制战略、生态战略、“互联网 ”战略等新理念和实用性较强的分析工具，诠释了若干经典理论方法并进行了改进，提升了实用价值。 本书可用作高等院校MBA、EMBA的战略管理教材，也可供广大企业管理者参考。
|
| 關於作者： |
|
姚建明 中国人民大学商学院教授，博士生导师，中国人民大学中国企业创新发展研究中心主任，数字经济产业创新研究院院长，中国战略性新兴产业研究院副院长，荣获“2019中国年度经济人物”、中国人民大学“十大教学标兵”、高管教育（EE）“最佳教授”和“最受欢迎教授”等称号。长期从事工商管理领域的研究、教学和咨询、顾问工作，主持和承担了国家级、省部级研究课题及政府和企业委托咨询项目三十余项，在国内外学术期刊和报纸、媒体发表论文及评论一百余篇，出版管理类专著和教材多部，担任重要学术期刊编委，兼任政府、机构及企业顾问、董事、特聘专家，面向若干行业、政府机构及企事业单位开展了合作研究、案例开发、管理咨询及培训工作。近年来，围绕数字经济、企业数字化转型等领域进行了创新性的研究、教学和顾问、咨询活动，提出了若干原创性的理论、方法和工具。
|
| 目錄：
|
第1篇管理的战略视角——追本溯源、登高望远
第1章从战略视角看管理——5个核心问题2
1.1（问题1）为什么要学习管理2
1.2（问题2）为什么管理有助于我们“正确地做正确的事”6
1.3（问题3）为什么要学习企业战略管理8
1.4（问题4）为什么战略管理有助于企业更好地“做正确的事”16
1.5（问题5）什么是企业战略19
1.6企业管理决策中的核心问题20
案例研讨11美团的战略变迁21
案例研讨12凯叔讲故事的模式创新24
第2章追本溯源看战略——战略思维变革26
2.1管理思想演进的启示26
2.2战略是历史的选择27
2.3世纪之交的管理思维变革27
2.4培养学习型思维28
2.5培养供应链思维29
2.6供应链的本质特征30
2.7战略的供应链系统观34
2.8数字经济环境下的战略变革35
案例研讨21菜鸟智慧物流供应链系统36
案例研讨22叮咚买菜的运营模式创新39
第2篇做好战略的根基——壮志凌云、天下为公
第3章文化先行是做好战略的根基44
3.1企业如何判定正确的事44
3.2（问题6）如何让企业自认为正确的事得到社会的认可46
3.3文化是企业的灵魂47
3.4企业的使命、愿景和价值观47
3.5企业的利益相关者48
3.6使命与愿景的区别49
3.7如何确定企业的使命和愿景49
3.8发挥文化对企业的核心作用50
案例研讨31松下的文化和战略变革52
案例研讨32伊利集团践行员工价值领先54
第4章企业战略管理的系统框架57
4.1（问题7）如何做好企业战略管理57
4.2系统战略框架的搭建（一张图）57
4.3企业成长的一个重要循环60
案例研讨41互联网时代海尔的转型变革64
第3篇如何做好战略分析——明察秋毫、审时度势
第5章如何进行企业外部环境分析70
5.1如何识别企业的环境70
5.2为什么要进行外部环境分析70
5.3如何分析外部宏观环境72
5.4经典分析法——PEST74
5.5把握环境分析的前提——“三链一流”75
5.6如何分析外部微观环境79
5.7经典分析法——五力模型80
5.8竞争合作综合分析模型(CC模型)90
5.9战略群分析法91
5.10竞争对手分析法93
案例研讨51麦当劳和肯德基的战略对决94
案例研讨52每日优鲜的战略布局98
第6章如何进行企业内部环境分析102
6.1为什么要进行内部环境分析102
6.2如何分析内部环境103
6.3价值分析决策方法105
6.4经典静态分析法——价值链109
6.5企业经营管理的“三大法宝”——价值三要素111
6.6基于价值链的流程优化112
6.7业务流程再造(BPR)118
6.8利润池与微笑曲线122
6.9经典动态分析法——平衡计分卡124
6.10打造企业的核心能力127
案例研讨61海底捞的价值链管理128
案例研讨62亲橙里购物中心的数字化探索133
第7章如何进行企业内外部环境综合分析136
7.1为什么要进行综合分析136
7.2经典分析方法——SWOT136
7.3MSWOT分析法137
7.4综合分析的战略选择138
案例研讨71小米的新零售模式139
第4篇如何做好战略制定——未雨绸缪、运筹帷幄
第8章如何制定战略目标146
8.1如何把握和制定企业的战略目标146
8.2战略目标的定量化146
8.3企业战略的层次划分147
8.4企业扁平化后是否还存在战略层次149
8.5战略目标的层次与分解151
8.6如何将平衡计分卡思想引入战略目标151
8.7职能层战略目标制定的前提152
8.8企业战略制定的边界153
案例研讨81汾酒集团的战略目标154
第9章如何制定公司层战略159
9.1制定战略为什么要分层159
9.2公司层战略的主体架构161
9.3公司层基本战略的选择(发展、稳定、紧缩)164
9.4单一经营战略与多元化战略166
9.5经典综合分析法——BCG矩阵169
9.6经典综合分析法——通用矩阵(GE矩阵)173
9.7业务的自我发展与资源整合战略175
9.8并购战略176
9.9联盟战略181
9.10处理好关系的“三个要点”183
9.11外包战略186
9.12国际化与全球化战略188
9.13经典方法——钻石模型190
9.14生态战略(多元化生态战略)191
案例研讨91丰田质量事件198
案例研讨92小牛电动的发展瓶颈200
案例研讨93字节跳动收购Pico的战略布局203
案例研讨94格力的国际化战略205
第10章如何制定业务层战略207
10.1业务层战略的主体架构207
10.2业务层基本竞争战略209
10.3基本竞争战略的深度解析211
10.4蓝海战略216
10.5战略布局图的运用219
10.6业务层战略的实施——价值链的构建与运作222
10.7定制战略与大规模定制战略223
10.8竞争手段的合理选择226
10.9新兴行业中企业的战略制定228
10.10高动荡行业中企业的战略制定231
10.11成熟行业中企业的战略制定232
10.12衰退行业中企业的战略制定234
10.13分散行业中企业的战略制定238
10.14综合LC战略选择矩阵238
10.15动态竞争战略241
案例研讨101ZARA的竞争战略242
案例研讨102优衣库的蓝海战略244
案例研讨103红领的大规模定制(MC)战略248
第5篇如何做好战略实施——稳步推进、随机应变
第11章如何进行战略的实施与落地254
11.1战略决策中的收益和风险衡量254
11.2战略实施的基本原则255
11.3战略实施的基本思路256
11.4运营系统(供应链)构建的核心思路260
11.5战略与企业内部组织的匹配和协调264
11.6战略与领导方式的匹配和协调266
11.7战略与控制的匹配和协调267
案例研讨111苹果的“简洁管理”269
案例研讨112华为的超级流动性组织272
第6篇如何做好战略变革——数字创新、引领未来
第12章数字经济环境下的战略变革278
12.1数字经济及其本质279
12.2数字经济发展的重要性和紧迫性281
12.3数字经济环境下的战略变革283
案例研讨121美的的数字化战略变革285
第13章如何做好企业数字化转型289
13.1企业数字化转型中的主要问题289
13.2全面理解企业数字化转型的本质291
13.3企业数字化转型的整体框架292
13.4做好企业数字化转型的关键问题294
13.5三维驱动五位赋能（3D5E）模型294
13.6“互联网 ”和“智能 ”思维300
13.7企业数字化转型中的商业模式创新303
13.8企业数字化转型中的组织架构变革与设计305
13.9企业数字化转型的全域驱动力理论（GDFT）310
13.10打造数字经济产业生态313
案例研讨131酷特智能（红领）的“互联网 ”模式变革314
案例研讨132海尔的数字化转型320
参考文献324
|
| 內容試閱：
|
在企业管理实践中，战略管理发挥着重要的导向作用。通过全面、合理、精准的企业内外部环境分析，在对预期收益和风险进行合理权衡的基础上，为企业厘清未来的发展思路，辨析可行的战略定位，明晰发展方向和目标，使企业沿着“基业长青”的轨迹发展下去是企业战略的本质要求和核心内涵。
千百年来，因为好的战略引领而发展成功的企业数不胜数，而因战略制定不合理导致失败的案例也比比皆是。特别是20世纪90年代以来的这段时间，是世界环境风云突变、竞争日益白热化的特殊历史时期。以信息技术为主导的人类历史上的第四次巨大变革给企业的内外部环境带来深刻的变化，互联网、物联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等新的数字技术理念应运而生，数字经济时代的到来驱动和倒逼各行各业中的企业进行适应新的科技革命的战略转型与经营理念的升级。这无疑对企业经营管理者的战略管理能力提出了新的挑战。
企业战略管理是传统工商管理学科中的一门核心课程，国内外有关战略管理的教材、书籍不胜枚举，战略管理领域的研究也是百花齐放。目前，供高等院校各层次学生（如本科生、研究生、EMBA、MBA、DBA、EDP等），以及企业管理实践中各层次的管理者使用的企业战略管理教材及相关参考书籍多以理论阐述为主，辅之以案例分析，但是对如何整体性掌握和运用企业战略管理理论与方法着墨较少，容易表现出只见树木不见森林的“碎片化知识”特征。而现如今，时代的发展呼唤对创新型、全能型人才培养的诉求，战略管理的教学也应该以培养适应我国新时代中国特色社会主义思想指导下的经济和社会发展特色的竞争性、挑战性的决策型、应用型人才为目标。显然，战略管理的教材应该更加注重培养学生理论联系实际的能力及对战略管理系统进行思考和创新运用的能力。
笔者在近年来广泛的教学和企事业单位的培训工作中，了解到来自各地区、各行业不同层次管理人员（如EMBA、MBA、EDP、职业经理人、总裁班、企业内训和短期培训学员等）对于学习、理解及运用战略管理中的一些心得与诉求，逐渐总结出一些重要内容与结论。
首先，不论从理论发展还是实践成果来看，战略管理对企业而言都非常重要，在企业管理中发挥着先导性和全局性的重要作用，学员也普遍接受和认同这样的观点。但为什么重要？其重要性体现在什么地方？学员对于企业战略管理与管理学的继承性关系、企业战略管理与其他课程体系之间的关系等问题并不是十分清楚，这是很多学员和实践者感到困惑的地方。
其次，人们普遍认为，企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。一个好的管理者应该思索战略的根基何在，如何制定战略从而引领企业走向成功，如何稳步推进战略并根据内部资源和外部环境变化进行战略调整，才能塑造企业的核心竞争力，占据竞争优势。但现实是，很多管理者对企业战略管理缺乏系统性和全局性的认识与考量，缺乏对企业战略相关理论和方法的本质性认知与把握，同时，由于对如何更好地将企业战略与企业实际经营情况相结合缺少深刻分析，在很多情况下，所谓的战略制定不过是空喊口号，难以落地实施。
再次，学以致用，理论联系实际是学习战略管理的根本目的，但一直以来战略管理教科书和培训课程中所涉及的理论性内容较多，知识点复杂分散，缺乏系统性的知识索引和问题导向，导致学员在学习过程中难以形成全局思维，无法把握战略管理的核心价值，在实践中应用也不能得心应手。正如学员们所反馈的：“这些零散的非系统化的战略管理知识很难把握和运用，往往让我们顾此失彼。”这种以偏概全的认知方式使人们对战略管理的认识产生了偏差，很难较好地将其运用于企业管理实践。甚至在当前，有些论调试图抹杀战略对企业的指导作用，认为战略应该退出历史舞台。
最后，随着数字经济时代的到来，数字化转型逐渐受到企业的普遍关注。但如何从战略的高度理解数字经济与企业数字化转型的本质？如何做好企业数字化转型？企业数字化转型与战略管理以及其他管理类课程之间的关系如何？……这些问题不搞清楚，很容易导致企业在推进数字化转型时陷入“迷茫”。
作为管理知识的传播者，我们不得不正视上述现象与问题。通过分析这些问题背后的原因，基于对新时代环境下企业战略管理思想的再思考，同时基于大量培训经验的总结及学员的学习反馈，笔者重新梳理和设计了企业战略管理的核心内容框架，引导管理者或学习者从“认知管理”到“认知战略”到“把握战略本质”再到“做好战略管理”这一密切相关的若干环节来深刻理解和把握做好企业战略管理的问题。同时，将数字经济环境下的新特征引入战略管理，为读者呈现了清晰、全面的企业数字化转型思路。
撰写本书主要有如下三个目的。
第一，如果把企业比作一艘航船，那么企业的战略就是船上的指南针，指明企业行动的方向，使企业这艘航船在市场大海的惊涛骇浪中准确快速地到达目的地，不致迷失航向。真正做好一个企业首先要明确自己的“航向”，有了前进方向，企业才会比较平稳地运行，辨析机遇与挑战，有的放矢，把握机遇和抵御各类风险的能力也就会比较强。
本书结合战略管理在新时期的重要价值及对大量国内外案例的深刻剖析，从新的理念思维、新的体系架构、新的方法和工具等角度重新梳理了企业战略管理的本质内涵，提出“七个问题一张图”的企业战略管理精髓。在此基础上，从七个核心问题入手，向读者介绍企业战略管理的体系架构、思维逻辑以及理论、工具与方法，引领读者突破传统认知观点的束缚，重新构建战略管理的知识体系。同时，从企业管理各层次的内在联系中探讨理论与方法的运用问题，便于读者对其进行深刻理解、辩证思考、全面掌握和灵活运用。
第二，企业的战略在企业管理中占据先导性和全局性的地位，企业的各项经营管理活动都是在战略的指导下完成和实现的。揭示这些活动与战略管理之间的内在关系是撰写本书的另一个目的。相信读者在阅读完本书以后，对“企业战略管理到底应该做什么？应该如何做？”会有一个非常清晰的思路，进而做到心中无疑惑、入手不迷茫、实践运用中得心应手，这是我们学习企业战略管理的核心目的。
第三，随着企业管理学科的不断发展，围绕企业战略的相关理论与方法也越来越多，令人应接不暇。但不难发现，有些方法的理论基础是完全相同的。因此，如何从中甄别出特别有价值，值得去学习、创新与运用的理论和方法是学习企业战略管理的过程中必须重视的环节。本书除了运用新的思路诠释了若干战略管理经典理论与方法并进行了有效改进之外，还根据新时代企业面临的新环境（特别是数字经济环境）和新特点，有针对性地开发了若干新颖的战略管理工具与方法。
例如，本书第1版首次提出了企业文化的两大核心作用、系统战略框架、重要循环分析法、战略的供应链系统观、CC综合分析模型、综合LC战略选择矩阵、价值三要素（三大法宝）、价值链定量分析法、全面分析企业管理问题的“三链一流”、MSWOT分析法、公司层和业务层战略关系思维导图、综合SI选择矩阵、处理好关系的“三个要点”以及大规模定制战略、生态战略等新理念和实用性较强的管理分析工具，使理论的指导价值及方法的实用价值得到进一步提升。
同时，本书第2版增加了数字经济环境下的战略变革部分，对数字经济进行了解读，并针对企业数字化转型提出和总结了“转型整体框架”、“三维驱动五位赋能（3D5E）”模型、“互联网 ”与“智能 ”思维、企业数字化转型的商业模式创新要点、企业数字化转型的组织架构设计8S方法、超柔性组织架构、全域驱动力理论（GDFT）等重要的新理念和实用分析工具。
基于此，本书内容将通过如下相互关联、逻辑递进的六篇进行系统阐述，而本书所提出的“七个问题一张图”的精髓也集中反映和体现在其中。
第1篇：管理的战略视角——追本溯源、登高望远（提出第1~5个问题）
第2篇：做好战略的根基——壮志凌云、天下为公（提出第6~7个问题，引出一张图）
第3篇：如何做好战略分析——明察秋毫、审时度势
第4篇：如何做好战略制定——未雨绸缪、运筹帷幄
第5篇：如何做好战略实施——稳步推进、随机应变
第6篇：如何做好战略变革——数字创新、引领未来
本书涉及战略管理的三个重要部分：战略管理的基础、战略的合理分析与制定、战略的有效实施与执行。第1~2篇构成本书的基础，介绍战略管理的核心理念和做好战略的根基；第3~4篇介绍如何对企业所处的环境进行全面、深入、系统、精准的分析，从而制定合理、可行的战略方案，这是本书最为重要的、实操性最强的部分；第5篇主要探讨如何将战略方案落地的问题，即如何在企业中稳步推进战略的实施，从而构建企业的核心竞争力、获取竞争优势；第6篇针对数字经济环境下企业的战略变革进行讨论，同时探讨企业数字化转型的若干重要问题。
企业战略管理的“七个问题”主要在第1~2篇阐述和探讨；“一张图”则是对“战略分析（第3篇）、战略制定（第4篇）和战略实施（第5篇）”过程的全面概括和逻辑梳理，总结和涵盖了第3~5篇的核心内容。
我们始终认为，一本管理类的书的功效不在于能够向学习者介绍或罗列多少成熟的知识点，而在于如何引领学习者系统地把握分析和解决问题的思路。学好管理，不等于准确记忆了很多国际公认的管理理论，也不等于了解了很多成熟的管理方法，关键在于能否充满自信地告诉自己，在企业经营管理过程中的每一个环节，我们应该如何做，为什么要这样做。
同时，为了更好地引导读者学习、思考和运用本书提出的核心思想及新的理论、方法与工具，除了在每章的论述中结合了大量的鲜活事例与实例之外，还在每章的结尾部分精选了一个或多个与内容高度相关的典型案例供读者参阅（书中称为“案例研讨”），并在每个案例后设计了若干“研讨问题”供读者思考。
本书共6篇13章，书中涉及的企业及案例超过70个，如第1章的共享经济、生物医药、电商企业、美团、凯叔讲故事；第2章的奔驰、三星、华为、定制玩具、菜鸟物流、叮咚买菜；第3章的联想、京东、永辉、麦当劳、微软、索尼、腾讯、中移动、松下、伊利；第4章的快递公司、海尔；第5章的盒马鲜生、麦当劳、肯德基、石油公司、TCL、摩托罗拉、每日优鲜；第6章的连锁餐饮公司、奔驰、特斯拉、肯德基、蒙牛、武钢、戴尔、宏碁、海底捞、亲橙里购物中心；第7章的小米；第8章的京瓷公司、汾酒集团；第9章的海尔、老干妈、京东、通用电气、TCL、蒙牛、盛大、新浪、摩托罗拉、宝洁、沃尔玛、怡亚通、小米、乐视、便利蜂、谷歌、苹果、阿里巴巴、华为、丰田、小牛、字节跳动、格力；第10章的HTC、Yellow Tail葡萄酒、共享单车、戴尔、柯达、宝洁、ZARA、优衣库、红领集团；第11章的ZARA、优衣库、苹果、华为；第12章的美的；第13章的盒马鲜生、海尔、四大会计事务所、淘宝C2M、百信银行、酷特智能等。
在本书第2版的写作过程中，中国人民大学商学院曾就读或在读的博士李民、吴阳、锁立赛、王墨竹、杨扬、刘畅、史贺赟、许灵靖元、单子郁等参与了文字润色和案例整理工作，在此表示感谢。
在本书的出版过程中，清华大学出版社的相关人员给予了大力支持与帮助，在此表示衷心感谢。
希望本书的出版能够帮助读者从新的视角重新认识与把握企业战略管理的本质和核心内涵，在明白如何做好企业战略管理的同时，让本书真正成为我们认识企业管理本质、明晰企业管理过程、提升企业管理绩效、促进企业良好发展、实现基业长青的重要参考。
姚建明中国人民大学商学院中国人民大学中国企业创新发展研究中心2022年4月
七个问题一张图
问题1：为什么要学习管理？
——为了“正确地做正确的事”。
问题2：为什么管理有助于我们“正确地做正确的事”？
——因为我们学习和理解了管理的“四大职能（计划、组织、领导和控制）”。
问题3：为什么要学习企业战略管理？
——为了让企业做“正确的事”。
问题4：为什么战略有助于企业更好地“做正确的事”？
——因为战略具有前瞻性和系统性两大特征。
问题5：什么是企业战略？
——企业战略是从前瞻性和系统性的角度对企业未来资源配置和利用制订的计划。
问题6：如何让企业自认为正确的事得到社会的认可？
——发挥企业文化对企业战略的核心指导作用。
问题7：如何做好企业战略管理？
——分阶段、分步骤（战略分析、战略制定、战略实施）进行，引出“一张图”：
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
