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| 內容簡介： |
人工智能时代的游戏规则正在发生改变，这会对我们所有人都产生重大影响。
以人工智能为代表的技术，将如何催生“数智经济”，重塑产业竞争格局?
在划时代的著作《数智公司》一书中，哈佛商学院的两位教授马尔科·扬西蒂和卡里姆·拉哈尼指出：
人工智能消除了数百年来限制业务增长的传统约束，数据分析、算法和网络正在重塑“企业”以人工智能为中心的组织展示出一种全新的运营架构，重新定义了价值创造、获取、分享和交付的全过程与传统流程相比，人工智能驱动的流程具有更强的可扩展性，将赋能公司跨越行业边界，同时创造良好的学习机会，推动更准确、更复杂的商业预测
当传统增长约束被消除，战略就变成了全新的博弈。
风险和机遇并存，新的游戏规则将如何改写?
挑战与责任同在，领导者如何前瞻性部署战略决策?
从爱彼迎到蚂蚁集团，从微软到亚马逊，《数智公司》聚焦全球人工智能巨头企业的经营与竞争实例，不堆砌流行语，拒绝夸夸其谈，结合数百家公司的案例研究，向你提供数智时代商业竞争与生存的实用建议和可行路线。
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| 關於作者： |
马尔科·扬西蒂
（Marco Iansiti）
哈佛商学院大卫·萨诺夫工商管理教席教授、技术与运营管理系主任，哈佛商学院数字倡议项目联合创始人。
自1989年以来，马尔科一直任教于哈佛商学院。 他以创新管理、商业生态系统和数字化研究而闻名，在数字化转型方面的研究受到学术界和实践者的广泛关注，过去几年中，有多篇研究论述入选《哈佛商业评论》年度十大文章。
2003年，马尔科与他人共同创立了Keystone战略咨询，并担任董事会主席。他为众多《财富》500强公司提供数字化战略咨询，并对包括微软、Facebook、IBM、亚马逊、阿里巴巴和谷歌在内的多家公司进行了研究。
卡里姆·拉哈尼
（Karim R. Lakhani）
哈佛商学院查尔斯·威尔逊工商管理教席教授，哈佛商学院多萝西和迈克尔·辛茨研究员，哈佛商学院数字倡议项目联合创始人。
他是哈佛大学创新科学实验室联合创始人和主任、哈佛大学定量社会科学研究所NASA竞赛实验室首席研究员，同时兼任哈佛商业分析项目主席。
他擅长技术管理和创新研究，著有《创新的革命》一书，并撰写了100多篇关于数字经济的文章和案例研究。这些研究成果刊登在 《商业周刊》 《经济学人》《纽约时报》《连线》等知名刊物上。
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| 目錄：
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前言 碰撞的世界
第1章 人工智能时代 / 1
人工智能正在改变企业的运转方式及经济结构。
在人工智能时代竞争 / 3
对新时代的理解和接受 / 19
本书的目的 / 20
研究历程 / 22
人工智能之旅 / 26
第2章 对公司的再思考 / 27
软件、网络和人工智能正在改变公司的基本性质，即公司的运营模式和竞争方式。
公司的价值和本质 / 28
与传统金融服务业的碰撞 / 34
打破人为瓶颈 / 38
魅力无穷的数字单车 / 40
最困难的人工智能业务 / 44
转变价值的创造、获取和交付途径 / 48
确立人工智能的核心地位 / 49
第3章 人工智能工厂 / 52
新型公司的核心是可扩展的决策工厂，由软件、数据和算法提供支持。
建立和运行人工智能工厂 / 55
数据管道 / 59
算法开发 / 63
实验平台 / 72
软件、连接性和基础架构 / 73
建立人工智能工厂 / 77
第4章 公司的重构 / 80
要想使数字网络和人工智能充分发挥作用，公司需要部署完全不同的运营架构。
贝佐斯与镜像假说 / 82
历史回顾 / 84
传统的运营限制 / 90
艰难而又至关重要的转型 / 92
人工智能公司的架构方式 / 96
打破传统约束 / 98
第5章 如何成为人工智能公司 / 101
由人工智能赋能的公司需要进行转型并重新架构以充分利用数据、网络和人工智能。
改造微软 / 104
转型的五项原则 / 114
企业中的数据、分析和人工智能 / 119
富达的转型之旅 / 125
第6章 新时代战略 / 129
新型数智公司使得新战略的实施成为可能同时也是必需。
新战略问题的实质 / 131
绘制商业网络图 / 133
价值创造过程 / 136
价值获取过程 / 145
战略性网络分析 / 151
战略问题 / 156
第7章 战略碰撞 / 161
当数智公司与传统公司竞争并发生碰撞时会怎样？
碰撞中的竞争态势 / 164
经典案例 / 167
模式重复 / 171
我们的发展方向 / 180
第8章 数智化规模、范围和学习的道德规范 / 184
企业性质的改变导致产生新的伦理问题。
数字放大 / 186
算法偏差 / 188
网络安全 / 192
平台管控 / 197
公平和平等 / 202
新的职责 / 205
第9章 新纪元 / 209
人工智能时代的游戏规则正在发生改变，这会对我们所有人都产生重大影响。
似曾相识 / 210
新时代 / 212
新旧缺陷 / 220
第10章 领导力再造 / 223
在人工智能时代，数智公司、传统组织、初创企业、监管机构和社区等各类组织的领导力会遇到一系列新挑战。
转型 / 224
企业家精神 / 228
规范 / 230
社群 / 232
集体智慧的领导 / 235
注释 / 239
致谢 / 250
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| 內容試閱：
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碰撞的世界
本书拟通过分析一种新型公司来定义人工智能时代，此类公司的结构是为了适应由数字网络、分析和人工智能所塑造的商业环境而构建的。其根本特征就是具有一种独特的运营体系—一种横向结构，利用集成数据来推动人工智能应用程序的快速配置，从而实现规模、范围和学习的指数级增长。该结构有别于传统公司内部孤立的结构形式，后者会限制公司的增长和响应能力，阻止敏捷沟通和协调，从而导致决策的片面性并限制技术和数据的共享共用。新的结构可以快速、广泛地配置计算机科学家所说的“弱人工智能”：根据特定用途对现有的算法进行微调就可投入使用，以完成公司大部分的重要运营任务。
本书探讨了相同领域内数智公司与传统公司频繁出现的各种碰撞。蚂蚁集团与银行业、YouTube及网飞（Netflix）与娱乐业、爱彼迎（Airbnb）与传统酒店的冲突就是三个典型的例子。这些碰撞告诉我们，当指数系统运行到饱和状态（达到极限）时会出现什么情况。想一想高中时学到的内容，指数曲线在原点处是平缓的，然后以递增的速度迅速上升。如蚂蚁集团、YouTube和爱彼迎的案例所示，数智公司最初只能提供有限的价值，因此老牌公司可能注意不到数智公司的竞争。即使注意到了，它们往往也会把这种威胁最小化、合理化甚至完全忽略。随着数智公司的竞争力越来越强，老牌公司可能试图通过向消费者宣扬数智公司的种种问题或游说监管机构来阻挠其发展。随着数智公司的进一步发展，一些老牌公司不得不开始调整自身的运营模式，对大部分系统进行数智化改造，但大多数时候，当它们这么做时为时已晚。一旦业务量达到一定级别，数智公司就会呈现爆发式增长，而传统系统将不堪重负。安卓和诺基亚、亚马逊和巴诺书店（Barnes & Noble）、YouTube和维亚康姆（Viacom）、蚂蚁集团和香港上海汇丰银行都是鲜活的例子。
在创作本书时，我们虽然相信这种新型公司的出现是不可避免的，但同时觉得经济的转型尚需时日，因此大多数传统公司有足够的时间来调整和适应。我们在2020年1月发行本书英文版时，并没有预见到Covid-19（新型冠状病毒肺炎）的暴发会如此迅速地改变世界经济和社会格局，疫情迫使所有的公司即刻就要完成数智化改造。全球疫情的暴发使我们面临这样一种情形：公司必须立即进行转型，这样才能应对另一种巨大的威胁—新型冠状病毒。
面对病毒的指数级增长
从新型冠状病毒肺炎危机中我们可以清楚地看到，呈指数级增长的系统与传统系统发生冲突时会有何种后果。在疫情早期，人们对疫情都不够重视，2020年1月至2月期间，我们还奔走在美国和欧洲为新书做宣传，当时完全没有意识到我们就端坐在即将爆发的火山顶端。我们先去了波士顿、芝加哥、洛杉矶和旧金山，然后是伦敦、慕尼黑、巴黎和米兰，到处发表演讲。
本书两位作者中的一位（马尔科）从巴黎飞往米兰的那一天，新型冠状病毒肺炎在欧洲的传播达到临界点。随着飞机起飞，一切似乎平静下来，但是一些乘客忧心忡忡地盯着手机，还有几个戴着口罩。当马尔科和他妻子乘坐的飞机在米兰降落时，他们的语音信箱都要爆了。在乘车从马尔彭萨机场到酒店的路上，他们收听了这些语音信息，这才意识到一场重大的危机就要来临。仅仅在过去的几天里，新型冠状病毒肺炎的确诊病例就增加了一个数量级。疫情使米兰附近的许多城镇都陷入瘫痪。他们跳上另一辆开往苏黎世的汽车，睡了几个小时后开始了紧张的飞行，直接回到波士顿，然后就一直待在那里，目睹疫情的不断恶化，惊恐不安，所有人都陷入了困境。
新型冠状病毒肺炎对全球卫生和经济机构造成了严重破坏，无情揭示了呈指数级增长的疫情如何轻易摧毁传统组织（如医疗保健系统、医疗供应和技术公司、食品分销公司、金融服务公司和教育机构，等等）。大多数机构和政府组织在新型冠状病毒肺炎暴发之初麻痹大意，导致它们对控制疫情的技术、供应、流程和系统投入不足。
于是碰撞就产生了。
灾难的根源往往是在问题暴露初期任其发展，最终量变导致质变。传统公司与数智公司之间的碰撞使我们看到，传统公司唯一的出路是要对威胁有清楚的认识，能够快速响应并且制订周密的计划来应对长期转型。如果能够较早地意识到威胁的存在，就可以及时采取措施降低其发展速度。我们可以采取以下措施来阻止新型冠状病毒肺炎的传播：广泛的疫情追踪、隔离和保持社交距离。但是我们不能坐等威胁来临才有所行动，相反，我们可以也必须尽可能加强传统防御。对抗新型冠状病毒肺炎传播的策略包括：投入大量人力物力进行病毒检测，储备关键医疗物资，以及增强医院ICU（重症监护治疗病房）的过负荷能力。此外，应对指数级威胁最有效的方法是部署一种运作架构，这种架构能够进行敏捷的指数级响应以抗衡危机。我们对那些能够及时应对疫情的组织进行了认真的分析，得出以上结论。无论新老公司，它们都是在软件、分析和人工智能的帮助下利用深度集成数据来推动运营决策的。
组织的转型已迫在眉睫。所有组织都应立即着手对其流程、系统和功能进行数智化架构以加速运营规模、范围和学习的发展。无论你所在的组织属于哪种，都没有理由彷徨不前，否则即使最终病毒没有打倒你，竞争对手也会毫不留情地击垮你。
下面让我们看几个案例。
不同类型的公司
当我们忙于发行本书时，一些组织已经开始与新型冠状病毒肺炎奋战。
2020年1月5日，WHO第一次发布有关该肺炎的新闻（DONs）。马萨诸塞州剑桥市一家生物技术公司莫德纳公司的首席执行官斯特凡内·班塞尔注意到了该报告。
1月13日，美国国立卫生研究院（NIH）和莫德纳公司的传染病研究小组最终确定了该公司新型冠状病毒肺炎疫苗mRNA-1273的数字序列。1
2月7日，莫德纳公司位于马萨诸塞州诺伍德市的工厂生产了第一批临床疫苗。
2月24日（当时我们正从欧洲飞回美国），莫德纳公司研发的第一批临床疫苗被运送到NIH进行第一期临床研究。
5月7日，莫德纳公司宣布美国食品药品监督管理局对第一阶段疫苗的审查已成功结束，可以进行疫苗第二阶段的开发，第三阶段有望在2020年夏初开始，最终有可能在12月初完成疫苗研制，总共周期不到11个月。
生命软件
莫德纳公司是一家与众不同的生物技术公司。该公司的许多架构方式都是为了能够快速响应突发状况。
首席执行官斯特凡内·班塞尔将莫德纳公司形容为“一家生物领域的科技公司”2。莫德纳公司是生物技术初创工厂Flagship Pioneering旗下的投资公司，是联合创始人努巴·阿费扬于2010年创办的，致力于研发信使RNA（mRNA）的创新疗法。莫德纳公司的技术基础有别于传统生物技术公司。从本质上讲，基于mRNA的药物开发类似于一种软件管理。人体系统产生特定蛋白质需要一系列条件，mRNA就是对这些条件进行编码。因此，该技术就是为人体提供软件说明以产生能够对抗特定疾病的正确蛋白质。
莫德纳公司疫苗开发的关键是将mRNA指令集嵌入有机载体中，该载体可以将代码导入人体细胞。DNA质粒提供一个基础平台，这一平台能够快速适应特定的mRNA指令。莫德纳公司要做的就是大规模生产质粒基础并将其设定为特定疫苗所需的mRNA代码。莫德纳公司首席技术运营和质量官胡安·安德烈斯说：“我们的主要优势之一是拥有一个平台，可以为每种应用、每种疫苗以及我们的所有知识和经验提供支持，迅速完成代际积累。”该公司mRNA平台首席科学官梅利莎·摩尔和她的由一百多名科学家组成的团队在mRNA研究方面硕果累累，这样莫德纳公司的临床研究人员就可以研究如何将mRNA应用于解决多种健康问题。摩尔和她的团队依靠mRNA平台解决医疗难题，就像应用程序开发人员利用苹果iOS系统和谷歌安卓系统的应用程序编程接口（API）及软件开发工具来创建新应用程序一样。
莫德纳公司建立在我们所称的“人工智能工厂”的基础之上（见第3章）。以数据为中心的运营模式在研发流程之外进行扩展，涵盖了公司的各个方面。莫德纳公司的基础是一个集成的数据平台—一个统一的、一致的“记录系统”，其中嵌入了来自各专业领域的数据。该体系结构使数据能够以极高的速度和可靠性进行组合与重组，以支持有无限可能的业务和科学应用。这些应用利用算法来驱动业务的完成，从研发到制造，从财务到供应链管理。
人工智能工厂的基本思路是使公司的数据、分析和人工智能产业化。莫德纳公司的人工智能工厂对于分析的作用就像一百多年前工业化对于制造业的作用一样。公司对数据进行系统化、标准化处理，然后进行分类、集中、清洗、规范和集成，并且公开API以供莫德纳公司的相关部门应用于新业务。数据平台是公司的核心部分，由科学家和管理人员组成的团队监督其使用。无论是供应链预测、财务建模、疫苗开发还是扩大生产规模，都需要由数据驱动的软件算法来运作。莫德纳公司的技术能力也影响着其组织架构和流程。实际上，莫德纳公司的首席数字官马切洛·达米亚尼还兼任首席卓越流程官。作为执行团队的成员，达米亚尼的职责是推动整个公司的流程变革。达米亚尼认为，通过调整旧流程来提高效率毫无意义。随着新的数字和人工智能技术的出现，他的团队开始使用各种功能重新设计操作流程，从而提高了速度、效率和创新能力。
莫德纳公司的疫苗能否成功还是未知数。虽然从疫苗研制的前期情况来看还是相当乐观的，但也未必就一定成功。当然，为了全人类的福祉，我们祝愿莫德纳公司和其他公司能够找到治疗方法，顺利研制出疫苗。但有一点可以确定，那就是疫苗的研发和更广泛的医疗保健将以一种全新的方式出现。
与病毒作战
我们已经根据模型推演进行了诸多规划。医疗保健系统的工程师与我们一起合作开发这一模型。我们一直在研究来自中国、韩国和其他国家与地区的数据，尤其是从意大利获得的大量数据。此外，我们一直在将我们在马萨诸塞州总医院及其合作医疗保健机构获得的经验与意大利北部和中部地区的经验进行比较，以尝试预测接下来的疫情走向。
—马萨诸塞州总医院急诊科急救准备副主任保罗·比丁格
2020年冬初情况开始恶化，在中国以外的许多国家，新型冠状病毒的传播达到临界值。3月，随着传染病进入“幂律”阶段（每隔几天发病率和死亡率就增加一倍），全美国都感到震惊。2020年3月14日至30日的两周时间里，美国数智化转型的组织可能比过去十年还要多。支撑美国一多半经济的行业员工开始在家工作。哈佛商学院超过125名教师和250名员工经过不懈努力，在两周之内就把大约2000名MBA和博士生的课程搬至线上。我们有些同事还曾以为实现这种教学方式的巨大变革需要数十年时间。
在我们的工作方式发生巨大变化时，感染病毒的人数迅速飙升，ICU床位和医疗用品的短缺问题非常严重。值得庆幸的是，一些医疗机构已经为应对新型冠状病毒肺炎筹备了数月，并且努力转型以应对这场不可避免的战斗。
马萨诸塞州总医院（也称为麻省总院或MGH）成立于210年前，其宗旨是关爱穷人，时至今日它仍奉行这一宗旨。MGH传统上善于分析、方法严谨，能够进行系统性创新，形成了极强的患者中心意识，这使得它具有应对危机、进行灾难管理的基本能力。
MGH比莫德纳公司的历史更为悠久，并且（在许多方面）属于传统组织。它的许多信息技术基础设施都比较落后，受到监管和传统流程的限制。幸好医院的领导者比较开明，面对威胁迅速调整，创建了一种横向的集成信息体系结构，要知道这是最高效的数智公司才具备的。
MGH从2020年1月就开始计划如何应对新型冠状病毒肺炎。来自中国、意大利和其他地方的数据使它了解了该疾病的许多特征，并意识到所面临的压力。MGH的各部门是独立设置的，因此必须采取措施快速建立一个集中的信息处理中心，该中心可以从任何数据源提取数据，检查其有效性并加以处理，以此来预测MGH的许多复杂操作系统在处理新型冠状病毒肺炎病例激增时的负载情况。
领导MGH的是一个全院范围的跨职能团队，其中包括保罗·比丁格、紧急和重症监护小组成员、MGH的高级副总裁兼应急预案主席安·普斯蒂皮诺（他也是MGH的新型冠状病毒应对指挥官）和李·施瓦姆（他负责MGH和其合作组织成员的数智化转型）。
MGH为应对疫情进行统筹安排，尽力扩容，提高响应能力和敏捷性。这个团队致力于创建和部署一种结构，该结构可以集成和协调整个组织的数据、信息和活动，以应对可能出现的新型冠状病毒肺炎病例激增问题。这种信息架构使MGH可以解决规划过程中出现的每个问题，包括N95口罩和呼吸机的短缺以及ICU容量的不足，从而可以在患者数量达到高峰时根据具体情况启动相应的处理程序。
MGH危机响应体系结构的核心是其信息系统和数据平台。该系统可以实现数据的统一汇总和累积，并且将有关临床效果、计划系统、财务数据和能力负荷的信息与使用数据和供应链预测进行整合。这使得MGH团队能够快速开发和部署每个部门的监测装置，当临床医生需求有变化时可以利用模型为其进行清晰的预测。
MGH灾难管理组织是一个横向机构，组织整个系统开展工作。在危机处理过程中，它负责对跨部门的数据进行汇总和集成，实现信息共享并采取一些重要措施。该组织充当运营控制塔，统一MGH的战略和运营架构，同时推动了许多内部组织的变革。
MGH抗疫取得多项重大成果，其中一项就是远程医疗技术的应用。远程医疗平台一旦被医院的医疗服务采用，便可迅速发展为大多数科室的主要操作模式。现在，虚拟连接不仅对医疗方与患者之间的互动至关重要，而且对医护人员之间的交流也同样重要，现在医护人员主要使用在线社区进行信息共享、指导、培训和咨询。MGH急诊科主治医师兼数字健康研究员凯利·维特博德这样说道：“原以为在接下来的十年里，我不得不向保险公司和投保人反复解释，说服他们相信医疗服务创新中数字医疗和远程医疗的价值，而新型冠状病毒肺炎在几周内就帮我搞定了。” 3
效果是显著的。在疫情期间新模式几乎在所有护理领域均发挥了卓越的功能，挽救了无数生命。正如维特博德指出的：“在危机模式下，整个机构密切团结合作。”MGH模式在许多方面为数智化转型奠定了基础，我们将在第5章对其加以探讨。其总体表现与我们概述的原理一致，但高效程度超出了我们所有人的预料。
MGH的危机响应模式表明，如果重点明确、任务清晰，再加上足够的应对能力，即使不具备最先进的技术系统，旧式组织同样可以成功化解危机。架构是核心和关键，它负责协调和整合复杂响应系统中的不同元素，以实现前所未有的敏捷性。重要的是，MGH对疫情的应对还说明了一个问题，那就是以数据为中心的科学推理对于分析而言至关重要。简而言之，当生命危在旦夕时，绝对不允许出现诸如假消息、编造数据和组织内耗之类的干扰。这就催生了一种新的以数据为中心、以分析为基础的领导类型，这对于创建以数据和人工智能为核心的组织至关重要，否则任何数智化运营模式都无法正常运行。
MGH的工作尚未完成。即使新型冠状病毒肺炎的威胁消除，接下来还需要总结从危机中获取的经验教训，继续进行组织转型。MGH并不是孤军奋战， 新型冠状病毒肺炎激励了许多组织从事非凡的事业，进行前所未有的变革，摆脱陈旧的官僚作风。让我们来看看其他一些行业的情况。
快速转型
毫无疑问，我们最终找到了答案来解决困扰我们已久的问题：老公司能否真正实现自我转型？新型冠状病毒肺炎引发的危机已经重塑了各类公司。在卫生保健领域和其他行业，许多看似定型的传统公司已然发现，它们不但能够转型，而且还可以
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