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| 編輯推薦： |
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乔布斯曾说过：“对于企业来说，产品导向型的企业文化是十分重要的，传统行业如此，科技行业也同样如此。许多企业拥有聪明的工程师和员工，但是，还需要要有一种引力来使整个企业凝聚在一起。否则，企业拥有的只是一些漂亮的科技碎片，散落在各处，没有太大价值。”这种引力的发起人，就是产品经理。
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| 內容簡介： |
产品经理，其实就是企业中专门负责产品管理的人员，根据用户的需求，组织企业内部人员，整合各种资源来设计产品、开发产品、运营产品。简单地说，产品经理就是产品的负责人。
聪明的产品经理，就是在洞悉用户需求的基础上，抓住人性，掌控一切；在产品设计上，善于制造欲望，让用户不间断地关注；在产品运营上，懂得先吸引用户，再留住用户；在产品的生命周期上，深知与其被别人打败，不如被自己打败，对产品进行不断迭代；在项目管理上，不仅能想出“好点子”，还能将其实现；在团队管理上，擅长穿针引线，促进团队协作；在职业发展上，能够完成蜕变，从优秀到卓越，从产品经理走向更高的位置。
如何成为聪明的产品经理呢？你一定可以在我们精心策划的《聪明的产品经理如何思考》这本书中找到答案。
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| 關於作者： |
朱正华，2011年获得人力资源和社会保障部管理咨询师职业水平证书；2014年获得欧洲Six Sigma BT的六西格玛设计(DFSS)讲师认证；2020年获得欧洲第三方机构ESSC-D协会的六西格玛SMBB认证(亚洲第一位，全球第十八位)。2008年7月之前在某世界500强外资企业从事质量管理工作，2008年8月进入管理咨询行业。目前主要从事管理培训和咨询工作，是多家世界500强跨国公司和国内上市公司产品设计优化和过程优化培训师。
唐润秋，2012年获得机械自动化硕士学位后加入某世界500强外资企业，从事产品开发工作。2020年获得欧洲Six Sigma BT的六西格玛设计(DFSS)黑带认证，并负责公司内部多个产品线的产品设计优化辅导工作。截至目前，已参与和负责多款新产品开发并投放市场，所负责开发的新产品产值达数亿元。
何邑雄，本科毕业于哈尔滨工业大学，硕士毕业于巴黎高科国立高等工艺学院。2014年获得美国项目管理协会PMP认证；2018年获得国际Triz协会Triz 3级专家认证；2019年获得ABB全球精益六西格玛学院黑带大师认证。2012年毕业后一直在世界500强企业从事技术研发、持续改进和高质量运营等工作。2020年5月加入中鼎密封件有限公司并担任中鼎密封件有限公司NVH模块运营总监，同时兼任中鼎四川望锦机械有限公司技术质量副总经理。
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| 目錄：
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第一章 岗位透视：你真的了解产品经理吗
第1节 产品经理的前世今生
第2节 新产品开发方法论的前生今世
第3节 RDOL，简单易行的新产品开发方法
第4节 读一读产品经理的岗位说明书
第5节 聪明的产品经理，都有多维度的思维方式
第6节 优秀的产品经理不可或缺的三大素质
第7节 具备十种能力，才是优秀的产品经理
第二章 用户需求：抓住人性，就掌控了一切
第1节 像上帝一样抓住用户的心理
第2节 从人性本质出发深挖用户需求
第3节 基于使用场景深挖用户需求
第4节 三步轻松完成有价值的需求分析
第5节 不是用户想要什么就提供什么
第6节 一款产品只能有一个定位
第7节 需求文档写作的金字塔原理
第三章 产品设计：制造“欲望”，让用户“上瘾”
第1节 产品设计和交付的三个步骤
第2节 好的产品，应该要“用完即走”
第3节 设计越简单，越容易被接受
第4节 打造产品的独特气质
第5节 创意生成的法则和方法
第6节 游戏化思维让产品从工具变成玩具
第7节 分析产品时，要有“秒变小白”的能力
第8节 改改文案，就能让产品焕然一新
第四章 产品运营：先吸引用户，再留住用户
第1节 产品运营的三个重要周期
第2节 产品运营的方向，取决于五大策划
第3节 用户运营是根本，获取用户的五大流程
第4节 遵循活动运营的六项有效原则
第5节 掌握五个关键环节，让内容运营更深入
第6节 参与感就是运营的口碑驱动力
第7节 数据化运营六大流程，每一步都要精准
第五章 生命周期：与其被别人打败，不如被自己打败
第1节 产品生命周期管理的三个步骤
第2节 产品是演化出来的，不是规划出来的
第3节 企业外部环境分析：PEST分析法
第4节 企业内部环境分析：SWOT分析法
第5节 用户体验贯穿整个产品生命周期
第6节 充分利用需求，洞察产品的衍生品
第六章 项目管理：从“想清楚”到“做出来”
第1节 产品经理与项目经理的区别
第2节 项目管理五要素，决定项目的成败
第3节 产品经理最需要的十种时间管理术
第4节 产品经理应该掌握的四个提问技巧
第5节 跟踪项目进度的两大方法
第6节 深谙墨菲定律，做好项目风险管理
第7节 项目执行中可能会遇到的五个“陷阱”
第七章 团队管理：穿针引线，促进团队协作
第1节 阐述产品需求，要分三步走
第2节 团队沟通的五项原则和九个技巧
第3节 提升说服力的四种方法
第4节 处理团队冲突的五种方法
第5节 SMART考核，可以让团队更优秀
第6节 优秀产品团队的典型特征
第八章 蜕变：从优秀到卓越，从产品经理到CEO
第1节 能力的稀缺性，决定了你的价值
第2节 产品经理从优秀到卓越的四层修炼
第3节 成为顶尖产品经理的三大前提
第4节 从优秀到卓越，必须提升你的技术素养
第5节 掌握先进的产品开发技术，才能领先一步
第6节 如何打破产品经理的创新窘境
第7节 产品经理的归宿：成为产品专家，还是创业
第8节 玩转五类软件，提升你的产品力
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| 內容試閱：
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第一章
岗位透视：你真的了解产品经理吗
第1节 产品经理的前世今生
进入互联网时代以后，商业模式发生了根本性转变：一方面，渠道的作用逐渐弱化，随着信息不对称的逐渐消除，从产品研发到用户购买这一环节也逐步缩短—分销环节被逐步减少甚至舍弃，产品直接被送到用户手中；另一方面，消费者对企业的影响力越来越大，因为消费者对产品有了更高的要求—希望由被动接受转为积极参与。如今这个时代，人人都可以成为自媒体，互联网大大降低了消费者反馈意见的成本—这个成本几乎为零，且十分便利，而且这些反馈意见往往能“一石激起千层浪”，使得企业开始转变，从满足消费者的需求出发，去迎合和吸引消费者，“产品为王”的时代由此到来，产品经理也成为时下最热门的职位之一。
第一个“吃螃蟹的人”，是美国的宝洁公司，它于20世纪20年代率先增设了产品经理（Product Manager，简称PM）一职。而有幸获得“世界上第一位产品经理”殊荣的人，就是当时负责宝洁新产品—佳美牌香皂的品牌建设、市场销售等所有事宜的麦吉利。他的大获成功，让宝洁认识到产品管理的巨大作用，公司迅速组建“产品管理体系”，并获得了巨大的成功。其他企业很快开始纷纷效仿宝洁的做法，在企业内部推行产品管理制度，并取得了广泛的成功。受国外企业的影响，国内企业也相继采用这种管理模式，保证产品研发有的放矢，真正满足消费者的需求。
简单来说，产品经理就是企业中负责产品管理的人员，工作内容包括：进行市场调研，根据市场调研决定企业开发什么产品、选择哪种技术和商业模式等；负责调动企业内部的研发、营销、运营等资源，保证高质量的产品按时生产并上市。
小米创始人雷军曾这样说过：“只要站在风口上，猪都能飞起来。”而产品经理的职责，就是找到这个“风口”，不但要让产品飞起来，还要让产品飞得尽可能久一些。
如何让产品飞得更久一些呢？必须成为一名优秀的产品经理，而成为一名优秀的产品经理，需要具有这样的能力及分布，如图1-1所示。
第一，项目管理能力，占35%。
一名优秀的产品经理往往也是一名优秀的项目经理，产品经理如果具备良好的项目管理能力，就能更好地进行产品管理；如果具备丰富的项目管理经验和能力，就能很好地处理团队内部的人员关系和团队的其他情况。
第二，个人能力，占15%。
一名优秀的产品经理要有很强的个人能力，个人能力包括个人的自我驱动力、执行力、亲和力以及领导力等，这些个人能力有助于更好地进行产品过程管理。
第三，业务能力，占20%。
一名优秀的产品经理要有突出的业务能力，业务能力指的是专业的业务管理技能，熟悉产品开发管理流程和相关技巧，有助于更好地理解客户的需求，协调各类资源，规避各类不必要的错误。
第四，技术能力，占15%。
一名优秀的产品经理要拥有良好的技术能力，有助于更好地理解产品的性能和特点，更好地进行产品团队的管理。
第五，团队沟通和处理冲突的能力，占15%。
作为产品负责人，产品经理最主要的工作就是协调企业内部的各类资源，驱动公司所有部门来完成产品的研发和上市，因此，良好的沟通和处理冲突的能力必不可少。
需要注意的是，产品经理虽然是产品的负责人，是项目组的组织者、领导者和协调员，有权干预产品生命周期中各个阶段的工作，但他不是行政意义上的管理者，他与项目组成员的关系也不是一般的管理者与下属的关系，但他又要能调动各类资源来共同完成项目，所以对产品经理来说，具备这五大能力尤为重要。
第2节 新产品开发方法论的前生今世
自1880年1月27日托马斯·爱迪生申报电灯专利以来，新产品开发管理方法经历了三个主要阶段。
第一，崇尚发明的阶段(1880—1970)。
爱迪生申报电灯专利后，众多科学家和研究人员纷纷效仿他的做法。
约瑟夫·熊彼特于1912年提出创新理论，并在这之后的六十多年里，产品开发都是由科学家和发明家主导。这一时期，来自大学的科学家和企业的发明家根据自己的兴趣爱好进行研究，发明了许多项专利，有些专利成功地转换为实用的产品，有些专利则被束之高阁，无人问津。
也就是说，这个阶段以技术创新为主，是科学家和发明家的黄金时期，但是技术和产品的研发与市场需求是脱节的，也没形成一套系统化的管理方式。
第二，结构化的产品生命周期管理阶段(1970—1980)。
许多学科的出现，通常是由几位跨时代的大师搭建好框架，其他科学家加砖添瓦。发明也一样，划时代的技术创新总是有限的，基础研究和发明所代表的“发明时代”慢慢成为过去式，而与产品生产相关的应用研究却悄然兴起，并逐渐占据主导地位。这种转变首先是从一些大型工业企业开始的，再慢慢扩展到其他类型的企业中去。这时候，新产品的开发已经不是由科学家或研究人员提出的，而是由业务部门提出。业务部门提出需求，研发部门开发产品，接着生产部门生产，最终由营销人员进行推广。
这一时期已经开始逐渐形成系统的新产品开发方法论，其中最有代表性的就是门径管理流程。
第三，集成开发阶段(1980至今)。
1981年8月12日，这是划时代的一天—IBM推出能在Intel 8088 信息处理器上运行的个人电脑。这种5150型计算机是现代个人电脑的原形，在MS-DOS（微软磁盘操作系统）上运行。这标志着信息时代真正来临。
随着个人电脑的普及，人类的生产力也得到了极大的提升，人们可以以更快的速度完成工作，并且更多人可以一起开展更复杂的工作。此时，客户的需求也变得越来越多样化，产品的复杂程度越来越高，更新换代的需求越来越强烈。这时候，对于设计和制造复杂产品的企业来说，原有的新产品开发方法已经不能满足企业需求。企业需要能同时兼顾市场需求、产品战略、技术开发和产品开发的新产品开发方法，于是一些集成开发系统方法论出现了，其中最有代表性的就是SGS、PACE和IPD。
随着全球化的发展，不同行业的产业链也进行着全球分工。有些较大的行业，为了规范管理整个供应链的产品开发过程和质量，也重新制订了行业的新产品开发流程。其中，最有代表性的就是企业行业的APQP和制药行业的QbD。
下面我们来具体介绍这五种主要的新产品开发管理方法。
一、门径管理系统
门径管理系统是由罗勃特·G.库珀博士基于对六十多家企业真实案例的研究，于20世纪80年代创立的一种新产品开发流程管理技术，全称为Stage-Gate System，简称SGS。
阶段—关卡流程一词首次出现于库珀博士1988年在《市场管理杂志》（Journal of Marketing Management）上发表的一篇文章中。但是，在库珀博士早期的著作中，还可以找到阶段—关卡流程理论的更早版本，如他在1986年出版的《决胜新产品》（Winning at New Products）一书中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。
除去构思阶段，门径管理系统将新产品发展分为不同的五个阶段。每个阶段包含一系列的平行活动和任务，由来自企业中不同部门的人员同时进行。每个阶段都要搜集必要的信息，完成一定的任务，使新产品的开发得以进展至下一个关卡或决策点。
关卡可以对新产品项目质量进行评估，确保企业在新产品开发过程中使用的是正确的方案，同时，运作方式也是正确的。企业使用关卡决策来进行资源分配。除了构思阶段，其他每个阶段开始之前，都设有关卡作为通关/淘汰决策点。
关卡包含三项主要因素：
第一，检查项目，即项目团队在每一关卡决策时必须提交的事项（每个阶段需要完成的各项活动和任务）。
第二，标准，指衡量项目的依据，用来定义项目通关、淘汰还是返工，还可以通过这些标准确定项目的优先级。
第三，阶段产出，对比了检查项目和标准后，需要对前一阶段进行总结，并决定下一步要开展的活动。
如图1-2所示，我们用它来来表示门径管理系统的流程。门径管理系统的基本思想包括两点：其一，做正确的项目，进行严格的项目筛选和组合管理；其二，把项目做正确，听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，构建跨职能的工作团队。
SGS适用于技术相对简单、市场风险较大、产品更新较快的企业，这些企业可以以灵活的市场机会点来牵引新产品开发。
二、产品及周期优化法
1986年PRTM公司创始人迈克尔·E.麦克哥拉斯与其团队成员联合提出产品及周期优化法这一理论，即Product And Cycle-time Excellence，简称PACE。PACE是当前企业流行的集成产品开发方法的基础。
PACE认为，产品开发过程的核心可以概括为七个相关要素，每一要素都有其常见的不足之处。PACE 提供各种方法、技巧和手段，供企业用来克服每一项要素的不足之处。在PACE的七个要素中，前四个为项目管理要素，后三个为公司内部整合管理要素。这七个要素分别为阶段评审决策、跨职能核心小组、结构化的开发流程、开发工具和技术、产品战略、技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。
PACE 是产品开发过程中的参考模式，也是一幅产品开发过程管理的蓝图。
PACE认为产品开发是一个综合过程，在这个过程中，阶段评审过程、核心小组、开发活动、开发工具以及技术共同运作在一个单一的总体框架中。PACE的系统结构可以看成是七个互相关联的要素组合在一起，既用于项目管理，也可以用在跨项目管理上，来完成内部整合。
四个项目管理要素—阶段评审过程、核心小组、结构化开发过程、开发工具及技术形成了PACE 的基础，这四个要素对于每一个产品开发项目都是必要的，掌握这些要素可以使企业缩短产品投放市场的时间，降低产品开发的成本。
在掌握了单个产品的项目管理要素后，在企业中我们通常会面临新的问题：
我们如何才能在市场竞争中发现最好的产品机遇？
我们如何更好地将技术开发与产品开发结合起来？
我们如何从战略和战术的角度为每个产品项目分配资源？
产品战略、技术管理和管道管理这三个要素，为管理产品开发项目提供了必要的基本管理构架，并将这些项目在企业内部整合成一个整体。
PACE的结构化开发过程包括四个层次：阶段、步骤、任务和活动。三、集成产品开发
集成产品开发的前身是产品生命周期优化方法PACE和并行工程，即Concurrent Engineering，简称CE。
1986年，迈克尔·E.麦克哥拉斯创立了PACE理论。
1988年，美国国家防御分析研究所完整地提出了并行工程的概念。并行工程是对产品及其相关过程（包括生产、维护）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。
1992年，IBM在激烈的市场竞争中遇到了前所未有的困难。经过分析，IBM发现他们在研发成本和产品上市时间等几方面远远落后于业界的标杆。为了重新获得市场竞争优势，IBM综合了PACE和并行工程的优势，实施了一套新的系统，即Integrated Product Development，简称IPD。这使得IBM无论是在成本指标、质量指标，还是研发时间上，都得到了显著的改善。
IPD的七大核心理念可以概括为七点：
新产品开发是一项投资决策，需要优化投资组合；
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；
跨部门、跨系统的协同；
异步开发模式，也称并行工程；
重用性，采用公共基础模块提高产品开发的效率；
结构化的开发流程；
项目和管道管理。
图1-3是IPD的框架图，从图中我们可以看出，IPD与PACE相比，多了市场管理和产品重组两部分。图1-4是一张较完整的IPD框架。当我们能很好地理解PACE之后，IPD相对来说就容易多了。四、先期产品质量策划
APQP，即先期产品质量策划（Advanced Product Quality Planning， 简称APQP），是汽车行业通用的新产品开发管理方法，也是汽车厂商规范其供应商产品及开发过程的工具。
20世纪80年代初，福特汽车开始使用AQPQ的流程来帮助供应商提高产品开发质量。
1994年，为了统一管理供应商产品和开发过程，美国三大汽车公司—福特、通用、克莱斯勒共同发布了第一版APQP流程，并于2008年更新至第二版并沿用至今。
APQP是一套结构化的产品设计及过程设计开发流程的方法，包括五个阶段，其核心目的是通过一系列流程和工具来降低产品及开发过程中的风险，保证产品的质量。
APQP的每个阶段都会有输入、输出的要求，上一个阶段的输出通常是下一个阶段的输入。这五个阶段分别是：策划、产品设计及开发、过程设计及开发、产品及过程确认以及反馈评估和纠正措施。
APQP的过程中通常需要众多工具的支持，一般情况下，我们常将APQP与MSA（测量系统分析）、SPC（统计过程控制）和FMEA（失效模式及后果分析）一起使用，并最终形成PPAP（生产件批准程序）。这五种方法通常被称为汽车行业的五大工具。这五大工具可以看成是结构化开发方法和支持工具在汽车行业中的综合运营。
五、质量源于设计
在工业领域，产品质量经历了“质量源于检验” “质量源于生产”和“质量源于设计”三个阶段。质量源于设计，英文名称Quality by Design，简称QbD。目前，我们已经对质量管理达成共识，即质量先是被设计出来，然后才被生产出来。在制药行业也是如此。质量源于设计的理念来自20世纪70年代的日本，之后美国食品药品监督管理局（FDA）逐渐将这一理念运用到药品开发中，目的在于更好地控制药品质量以及减少药品的安全风险。美国食品药品监督管理局在2004年首次正式提出QbD的理念。
QbD的实施，分为五个步骤：
第一，确定目标产品的特性，制订产品的关键质量属性；
第二，设计满足产品关键质量属性的配方和工艺流程；
第三，了解物料属性和工艺参数对产品关键质量属性的影响；
第四，确定和控制物料及工艺中变异的来源；
第五，持续监控和更新工艺确保质量的稳定性。
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