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| 編輯推薦： |
1.杨春老师这本书读起来很痛快，特别戳中我的痛点，比如给员工定指标难，没有什么科学依据；比如开了不少会，但会后的执行没有下文；比如和其他部门协作难，因为大家的考核指标不一样；再比如，员工为了完成任务，和客户串通，寅吃卯粮。这些问题怎么处理？书中都有答案。
2.我特别喜欢书中提到的“PDCA循环”，它强调围绕提升企业核心竞争力、员工能力来优化工作过程，而业绩成果只是能力提升之后的自然产物。事实证明，好的机制追求的是品质和创新，而不是片面追求短期业绩。
3.在出版这本书的过程中，我已和杨春老师约好，邀请他来我们部门培训，针对我们的痛点，给出解决思路，帮助我们打造创新团队，以便为读者出版更多优质好书。
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| 內容簡介： |
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随着OKR传入中国，越来越多的中国企业开始使用这种先进的目标管理工具。但是，由于对OKR的本质缺乏深入的理解，很多企业在导入OKR之后，并没有取得预期的效果。“形式上是OKR，但骨子里还是KPI”，这种“换汤不换药”的做法屡见不鲜。越来越多的企业产生了疑惑：OKR到底比KPI强在哪儿？本书将带你深刻剖析绩效产生的原理，让你从根源上理解OKR创造绩效的逻辑，帮助企业成功实践OKR。
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| 關於作者： |
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杨春，广州简道企业管理顾问有限公司总经理兼企业战略首席经营顾问、人力资源管理专家、方针OKR体系创立者，曾就职于广汽本田、蓝月亮、网易在线游戏等知名上市公司；曾服务于日本S.T.M.战略综合管理咨询机构担任资深经营顾问，多次前往日本研修；2019年出版经管类畅销书《当薪酬不再与绩效挂钩》。
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| 目錄：
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第一章 你所不知道的OKR
从“科学管理”到“目标管理” / 002
KPI考核的6大难题 / 006
用OKR改进销售过程 / 010
第二章 制定绩效目标的困境
“跳一跳，能够着”是不是好目标？ / 018
案例：D公司的目标为何定不准？ / 021
目标不是用来考核的 / 024
第三章 绩效考核的陷阱
案例：一个矛盾的调查结果 / 028
绩效考核无法提升绩效 / 032
PE和PM / 034
三种共存论 / 036
错位的激励 / 038
区分贡献引发员工矛盾 / 041
引导关注点 / 043
第四章 绩效二要素：积极性＆ 能力
案例：百米跑的真相 / 046
思维定式 / 050
防止杀鸡取卵 / 054
第五章 绩效产出原理
突破绩效上限 / 058
改变和改进 / 060
只有结果该奖励吗 / 064
谁来聚焦 / 067
从战略出发 / 071
第六章 上下左右对齐
部分与整体 / 074
“五马分尸图” / 077
真正的团队 / 080
案例：ZARA的战略对齐 / 083
第七章 成果主义和实力主义
培养人才 / 088
两种不同的价值观 / 090
案例：平庸的销售人员 / 095
案例：“巨额奖励”该不该？ / 099
第八章 共创OR 集中
案例：Intel为何业绩下滑？ / 104
案例：H公司的战略 / 107
透过现象看本质 / 111
别乱用“头脑风暴” / 113
真理掌握在少数人手中 / 118
第九章 让战略更透明
为何要公开OKR ？ / 122
搭建经营架构 / 124
案例：招聘专员的OKR错在哪儿？ / 129
改进由资源推动 / 132
第十章 制定OKR 的秘笈
推敲逻辑 / 138
案例：流量、转化率和客单价 / 140
认知差 / 144
上级必须会问的两句话 / 148
别套用模板 / 152
第十一章 跟进和复盘
案例：复盘，复了个寂寞 / 156
提高认知水平 / 160
“假设-验证”循环 / 164
案例：“经验丰富”的店铺运营人员 / 168
业绩不好的三个原因 / 170
第十二章 感性＆ 客观的考核
两种工作类型 / 174
“复仇女神” / 178
案例：稻盛和夫的考核方式 / 183
ABCDE / 188
对人要感性 / 191
隐形裁判 / 195
第十三章 如何处理KPI ？
异常管理 / 200
案例：别去找“背锅侠” / 202
案例：“员工流失率”该考核谁？ / 205
体质参数 / 210
第十四章 如何提高员工自驱力？
自下而上不是目的 / 212
乐趣和成就感 / 216
工作的奖励是工作 / 219
第十五章 导入OKR 失败的真因
绩效管理的PDCA循环 / 224
每一次都上新台阶 / 227
不破不立 / 232
OKR三步走 / 235
后记 / 241
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| 內容試閱：
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案例：复盘，复了个寂寞我不知道大家所在的企业有没有每个月定期举行月度经营会议。如果企业实施的是KPI考核，通常会通过月度经营会议对公司以及各部门的KPI运行情况进行总结复盘。但是，我不知道大家有没有一种感觉，就是这种总结复盘往往流于形式，复盘会议上每个人汇报的内容都是不痛不痒，而且很多时候你感觉在这个会议上探讨的问题也都是一些老生常谈的问题。复盘的目的是持续改进，但是这样的复盘会议，真的能够起到改进的作用吗？为什么会出现这样的情况呢？我先告诉你一个结论：只要是实施KPI考核的企业，99%都没有办法进行有效的复盘。为什么呢？大家首先要理解复盘这个词的概念。复盘这个词来自围棋，意思就是指在对局完成之后，把当时下棋的全部过程重演一遍，从中发现自己的优劣得失。经常复盘，可以快速提高自己的棋艺。你看到这里的关键点了吗？如果你要做有效的复盘，就必须把整个下棋的过程重演一遍。前面我跟大家讲过，KPI考核是成果主义的 思维，它背后的基本逻辑就是：不管过程，只要结果。既然你不管过程，当然就没有办法进行科学有效的复盘了。所以，只要是实施KPI考核，99%的企业复盘这项工作都是流于形式的。为什么是99%？因为还有1%的企业虽然也实施KPI考核，但是它们依然非常重视过程管理，但这样的企业很少。我给大家看一个典型的例子。比如销售总监可能有个KPI是一季度实现销售业绩1000万元。结果到了一季度末只实现了800万元，还差200万元。这个时候，如果你是老板，会问这个销售总监出了什么问题，为什么会差了这200万元，对吧？好了，销售总监肯定会告诉你若干原因。根据我的经验，虽然我不知道这些原因具体是什么，但是大概逃不出这三种。第一，市场环境的原因。例如市场不景气、天气不好、疫情肆虐、竞争对手搞事，等等。第二，客户自身的原因。例如客户内部出现了什么意外情况，客户的项目延期了，客户取消订单了，等等。第三，其他部门的原因。例如，生产部门交付延迟了、技术部门支持不到位、人力资源部没招到人，等等。你想想看，是不是都是这些问题？这些原因能分析出什么有价值的东西吗？接下来，基于这些原因，你是不是就要确定下一步的改进措施？好，这个时候销售总监就会列出改进措施1、2、3来，这个汇报就算结束了。老板也觉得差不多了：虽然业绩目标没有完成，但好在认真总结了，下一次也许就能实现目标了吧。但是很遗憾，这样的总结复盘除了通报一下信息之外，对于改进工作几乎没有任何作用，也根本不可能产生任何作用，因为你分析的全都是客观原因，而这些客观原因你又控制不了，分析来何用？如果老板指望这个销售总监能有什么进步，下一次能把业绩做得更好，那我只能说老板太天真了。我们接着往下看。第一个季度就这么结束了。第二个季度，我们又给这个销售总监制定了一个KPI，就是二季度要实现销售业绩1200万元。结果，到了二季度末，只实现了900万元的业绩，还差300万元。这个时候，作为老板，你又该问他出了什么问题吧？还是那个问题，为什么会差了这300万元？然后销售总监又会告诉你若干个原因，同样，逃不出前面讲过的那三种类型。最后，再定出下一步的改进措施4、5、6。 好了，看到这里，大家就要思考了。一季度制定的改进措施1、2、3，到底有没有效果呢？有人说，不知道有没有效果，说不定有效呢？但是大家想想，如果真的有效，那为什么二季度的业绩目标还是没有达成呢？当然，这里还有一种情况，二季度的业绩目标没有达成，有没有可能是因为一季度的改进措施1、2、3根本就没有实施呢？根据我的经验来看，这是非常有可能的。因为在KPI这种成果主义的价值观下，根本没有人去管你的改进措施1、2、3到底有没有实施，大家关心的仅仅只是业绩目标有没有达成而已。那问题是，一季度的改进措施1、2、3如果还没有实施，现在二季度的改进措施4、5、6又来了，之前的1、2、3还要不要实施呢？如果要实施，那么要做的事情会不会有点太多了？如果不实施，那一季度末的总结复盘不就白忙活了？相当于你自己都认为这些措施做不做都无所谓，那就是自己打脸。接下来的三季度又该怎么办呢？很可能又会出现改进措施7、8、9。有没有觉得，这个销售总监就是在疲于奔命，需要实施的改进措施越来越多，你认为他能把哪项工作彻底做扎实？所以，实施KPI考核的企业，几乎不可能进行有效的复盘。想要进行有效的复盘，就要把工作聚焦，聚焦到少数几件事情上，然后对这几件事情进行严格的过程管理，当你对过程了如指掌的时候，你分析出来的原因就不再是泛泛而谈，而是句句命中要害。能把工作进行聚焦，并进行过程管理的工具，毫无疑问就是OKR了。
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