新書推薦：
《
长颈鹿与少年（全球销量超过50万册。基于真实历史事件创作）
》
售價：HK$
57.4
《
近代早期海洋文化史
》
售價：HK$
112.7
《
怪诞行为学2：非理性的积极力量
》
售價：HK$
78.2
《
锦衣玉令
》
售價：HK$
112.7
《
米沃什与布罗茨基：诗人的友谊
》
售價：HK$
89.7
《
法国小史
》
售價：HK$
110.4
《
五凉王国的七张面孔
》
售價：HK$
79.4
《
掌控生活，从掌控时间开始
》
售價：HK$
55.2
|
| 編輯推薦： |
1、零售业有超市、大卖场、便利店等业态，读者需求的角度是错综复杂的。有的要做品牌，有的要提升服务，有的要提升管理，有的要优化流程，有的倾向于技术层面，这就导致同一产业下面也会有很多细分的角度。未来以“服务业升级”为指导，对于零售业各业态的店铺来说，打造并维系能满足顾客、员工，以及经营者等需求的高人气店铺，基于多视角构思的设计思维必不可少。
在后疫情时代，零售业越来越需要靠服务的品质来提升企业形象、提高利润。而且随着消费向线上模式的转变，为满足消费者品质化、多样化的消费需求，高品质的品牌商品、品牌服务、品牌零售店会快速增长，零售企业要做好应对多种模式下的顾客新需求、市场新竞争，以及为适应这些变化而开展的组织内流程变革的准备。
2、“服务的细节”系列是“十三五”国家重点出版物出版规划项目，也是东方出版社重点出版项目之一。鉴于国内的服务水平和服务质量与堪称服务大国的日本还存在差距，且在以扩大内需为主要经济导向的时代，越来越需要靠服务的品质来提升企业形象、提高利润，所以国内企业有必要学习借鉴日本的服务。为此，我社推出了“服务的细节”丛书。我们的出版愿景是：“通过东方出版社双百工程的陆续出
|
| 內容簡介： |
企业经营的首要目的当然是维持企业的生存与发展，而企业的价值是创造出顾客想购买的商品和服务。企业获得和维护顾客的前提是正确理解顾客，必须理解顾客有什么样的需求、期待和不满，并采取满足对方的欲求的行动。所以企业必须应对并适应企业内外部环境的变化。适应顾客：要明确顾客、掌握顾客需求，然后还要适应这些需求的变化。适应竞争：谋求商品、服务、价格的差异化，也就是通过商品开发和品质管理创造竞争优势。伊藤洋华堂的一个重要原则是，相比费尽心机制定对手难以反击的战略，顾客需求才是唯一的竞争对手。适应组织：让员工的想法和方向与公司一致，在公司的大方向指引下，让员工在工作中实践假说与验证，健全公司的方向性。
伊藤洋华堂的业务改革主要是围绕这些适应对象展开的。在这里，适应顾客的、满足顾客需要的“好的设计”，比如为方便顾客购买、可对比购买，让顾客享受选购乐趣的商品设计、服务设计、卖场设计等。伊藤洋华堂最看重的就是把“顾客的经验流”维持在良好的状态。
伊藤洋华堂这种将顾客所需和现场流程相连接，构筑企业经营能力的模式，是日本各个行业优秀企业中的常见趋势。将“好的设计”通过“好的流程”与顾客连接起来、让顾客满意这种经营思维是伊藤洋华堂对管理系统不断新陈代谢的动力，也是它的强大之处，因为它能自然而然地为企业创造高效运营的价值，为顾客创造忠诚于企业商品和服务的价值。
|
| 關於作者： |
【日】边见敏江
1941年出生于新潟县。1960年从新潟县立长冈商业高校毕业后，进入（株）洋华堂（现在的伊藤洋华堂）工作。1976年进入庆应义塾大学商业学校学习，1977年结业。1985年任董事长，1993年任常务董事长，2003年从常务董事长退任。先后在和光大学（1999年）、拓殖大学（客座教授）（2004年）、专修大学（2004、2006-2008年）、法政大学（2005年）、东洋大学大学院（2007、2008年）等担任非常勤讲师。在东京大学大学院经济学研究科担任COE特任研究员（2005-2008年3月）。财团法人中日经济协会21世纪中日关系展望委员会委员（1996-2007年），中日经济交流委员会委员（2005、2007年）。中间法人Director Force会员。
|
| 目錄：
|
第１章业务改革——改革的经过及其本质
１流通行业的变迁和伊藤洋华堂的业务改革
2 业务改革的前夜
３业务改革的开始
４业务改革委员会提出的具体措施内容
５业务改革的经过
６业务改革的特点与评价
第２章现场管理——业务改革的对策事例
１业务改革下的现场管理
２应对１９９０年代以后的变化
３应对新时代的ＭＤ与管理
第３章单品管理——创造核心竞争力
１单品管理的重要性
２两大损失的课题认识
３订货流程及其要点
４店面的基本和最优化条件
５库存周转率反映经营质量
６多能工化
７假说与验证的组织活动
第４章伊藤洋华堂经营的本质——其理论的验证
１业务改革的目标与利益相关者的视角
２经营的适应对象
３管理体系和ＭＤ
４单品管理经营
５环境、战略、组织的管控
６Ｐ.Ｆ.德鲁克理论的比较
７提高假说与验证的精准度
８补论
第５章开拓流通业的明天——假说与提出问题
１低迷的原因
２针对零售业的未来提出假说和问题
第６章中国事业 ——跨文化经营的转移
１业务开发
２业务的开展
３国内外的评价
４经营的特征
５多次的失败与对策
６从零售业看中国
|
| 內容試閱：
|
本书中，我将以综合商超(GMS)企业伊藤洋华堂的 “业务改革 ”为例。通过分析其历史与作用，来考察非制造业企业为构建可持续发展能力而开展的企业活动。
通常，被认为日本优秀企业所具备的特征之一，即长期的组织能力构建和持续改善的企业经营能力，不过这些案例，集中表现在世界市场环境中具有竞争力的部分制造业企业当中 (例如丰田汽车)。但事实上，普遍被认为缺乏国际竞争力的日本非制造业中，也有一些企业拥有为构建长期组织能力所需的组织惯例 (所谓的组织构建能力)。隶属于７＆I控股(Seven＆ＩHoldings，以下简称“７＆I控股 ”)的主要公司伊藤洋华堂。近年来因导入丰田系的现场指导咨询和各种改善活动而备受瞩目。但这些不是从最近才开始的。作为开创GMS基础的先河的伊藤洋华堂，自创业初期就树立了重视业务结构和利益的经营姿态，为此从经营理论和实际业务手法两方面着手，不断研究可供参考的对策并积极将其引进现场。实际上，20世纪60年代伊藤洋华堂就开始将丰田的业务结构作为TQC(Total Quality Control，全面质量管理控制，以下简称“TQC”)活动的一环，研究并予以采纳。
20世纪80年代，零售环境迎来了巨大变化的时期，在经济高速增长时期，消费者的需求单一，可通过开店来扩大企业规模并使企业成长。但当经济进入低增长期，就需要转变成能够应对消费者多样化需求的新的企业成长逻辑。此时，伊藤洋华堂通过业务改革 (所谓的 “业革 ”)这样的全公司活动，再次确认了该公司经营根本的库存管理能力和资金周转能力的提升。伊藤洋华堂顺应时代环境的变化，并发展成为日本具有代表性的零售业(1980年度单店销售额达6879亿日元，1990年度１兆3431亿日元，2000年度１兆4697亿日元)。此时，同行业的其他企业如大荣、Ｍｙｃａｌ等因未能改变原有的通过开店扩大规模的增长逻辑，在变化的环境中面临经营破产的情况。
这里不能忽视的是，伊藤洋华堂的业务改革不是因企业经营陷入低迷而 “设定期限重建经营”。而是该公司一直以来所追求的具有 “贯彻基础 ”思维方式的经营活动。伊藤洋华堂的经营思想和行动，与丰田的经营理念十分相似。这或许就是伊藤洋华堂有时被称为具有 “制造经营思维的零售业 ”的原因吧。
在此，我们将回顾伊藤洋华堂在20世纪80年代应对经营环境变化时所进行的业务改革，并探讨其在经营中的意义和本质。
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
