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| 編輯推薦： |
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本书作者具有多年国际一流企业的现场管理经验，给上百家企业提供过内训和咨询服务。本书以故事讲述的形式展开，主人公伍立通过自己的努力，被提拔为一名班组长，过程中他一路解锁各项管理技能，即胜任力、现场力、凝聚力、战斗力、改善力。本书为各级企业基层管理者和新晋班组长如何成长为杰出班组长具有很好的指导意义。
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| 內容簡介： |
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班组的核心灵魂在于班组长，从某种意义上说，班组建设就是班组长的建设，班组提升就是班组长能力的提升，做好班组长的五种能力管理，就是间接做好班组建设和管理。本书主人公伍立通过自己的努力，被提拔为一名班组长的过程中解锁各项管理技能，获得一个又一个管理新知。本书系统性、完整性地讲解作为一名班组长应具备的各种技能，结合企业实际案例分析和实用工具练习，有很强的针对性和实用性。
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| 關於作者： |
胡英
深圳市立正管理咨询有限公司合伙人。国际注册高级人力资源管理师、国家职业生涯规划师、国家专业人才——高级创新引导师，专注培训/咨询领域16年，常年服务于世界500强，大型上市公司、央企、国企。专注于班组建设项目、人才育成项目、岗位技能传承项目等。
杨仁芳
深圳市立正管理咨询有限公司合伙人。六西格玛黑带大师、注册企业管理咨询师、广东省管理咨询协会专家，17年世界500强外企工作经验，8年以上管理咨询经验。多实战工作经验及管理经验融入课程和项目辅导中，具有极强的实用性。擅长精益生产、新工厂布局、5S/6S/7S现场管理等专业领域。
聂云楚
深圳市立正管理咨询有限公司创始人。香港浸会大学工商管理硕士，著有《杰出现组长》《如何推进5S》《6S实战手册》等系列专业书籍。从世界500强制造业一线员工起步到部长，具有国际一流企业多年多部门的管理革新经验。成为顾问二十年间，先后负责上百家国有大型集团企业培训及管理咨询，帮助多家国家级专精特新优秀上市企业提升生产力，是中国最贴近企业实际的实战专家顾问。
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| 目錄：
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第一章
胜任力
——创造班组高绩效的内核驱动
第一节 班组长的定位与角色认知
一、班组长的定位
二、班组长自我角色的认知
三、班组长胜任力的自测
第二节 班组长的日常管理
一、班组的工作内容
二、班组长一天的工作记录
三、班组长每周/每月的工作记录
四、组织和开展高效的班前会
第三节 养成良好工作习惯
一、班组长的日常现状
二、班组长的自我时间管理
三、如何做好时间管理
四、如何成为活用时间的高手
本章小结
第二章
现场力
——营造有核心竞争力的生产环境
第一节 实施现场力7S的作用及意义
一、微利时代来临
二、7S管理是精益生产的基础
三、7S的功效
第二节 7S推行的总原则
7S的定义和精髓
第三节 现场人、机、料、法、环的目视化管理
一、目视化管理定义
二、目视化的三境界
三、目视化管理作用
四、目视化管理要点
五、目视化检查评价
六、目视化色彩管理
七、目视化管理在生产现场中的运用要点
本章小结
第三章
凝聚力
——打造凝心聚力、锐意进取的员工团队
第一节 凝聚力在班组管理中的重要性
一、凝聚力的价值
二、什么是团队
三、优秀团队的特质
第二节 如何达成班组成员的团队融合
一、建立良好工作关系的要诀
二、尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑
三、赞美的力量：什么才是好的赞美
四、有效沟通是团队的润滑剂
第三节 如何做好员工的工作教导
一、工作教导的学习目的和目标
二、工作教导四步法
三、工作教导在实际工作中应用：点滴教育OPL
本章小结
第四章
战斗力
——铸造PQCDS指标的绩效标杆
第一节 影响班组战斗力的因素QCD
一、班组目标分解
二、目标管理能力
三、管理项目
四、管理项目与目标的关系
五、班组目标管理要抓住重点
六、班组计划与执行
第二节 传统的生产数据管理与数字化转型
第三节 如何提升班组战斗力
一、管理的本质
二、班组标准化管理
三、异常管理
本章小结
第五章
改善力
——构造精益求精的创新文化
第一节 改善的基本知识
一、什么是改善
二、改善的类型
三、改善的水准
第二节 改善的10大原则
第三节 7大浪费与12动作浪费
一、什么是价值
二、什么是浪费
三、浪费的3种形态
第四节 常用改善浪费方法和工具
一、首件检查
二、不良品展示
三、不制造不良品的检查
四、防错法（防呆法）
五、生产线平衡法
六、人机作业分析（工作的分离）
七、流程程序分析法
本章小结
第六章
杰出班组文化的培养和传承
班组文化
一、什么是班组文化
二、建设班组管理文化
三、建设班组制度文化
四、建设班组安全文化
五、建设班组学习文化
六、建设班组和谐文化
七、建设班组创新文化
八、杰出班组文化建设的最终建议
本章小结
参考文献
鸣谢
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| 內容試閱：
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班组是企业最基本的组织单元，中国企业要想创一流，班组先要创一流，班组兴则企业兴，这是所有企业经营管理者的共识。新时代的班组建设工作，以落实“人才强企、文化强企、科技强企”的战略高度为出发点，把班组建设作为规范基础管理、推动跨越发展的基石和支点，不断强基固本、提质增效。改革开放四十多年来，随着我国从“中国制造”走向“中国创造”，班组管理也由从外引智、拓展思路转变为向内挖潜、创新增效。
班组可以根据业绩和状态分成五个层次：第一层次为新晋班组，第二层次为合格班组，第三层次为优秀班组，第四层次为卓越班组，第五层次为杰出班组。杰出班组有怎样的指标特征呢？立正顾问机构认为，可以从以下几个方面进行评价和衡量。
班组的核心动力在于班组长，从某种意义上说，班组建设就是班组长的建设，班组提升就是班组长的能力提升，做好班组长的五种能力管理，就是间接做好班组建设和管理。
这五种能力是什么呢？
就是胜任力、现场力、凝聚力、战斗力、改善力。
所谓胜任力，就是完成从员工（操作者）到管理者的心态和角色转变，达成岗位要求的能力。
作为管理者，职业心态与心智模式和作业者存在根本的区别，管理者需要对目标和成果负责，需要整合、调动、协调所有资源千方百计达成目标，既要为自己工作，对自己负责，又要为团队奉献和服务，带领团队达成绩效目标。班组长对自我的认知和管理，对管理者角色的认知和管理，从心理到态度、到行为、到结果的一系列改变，都非常关键。
所谓现场力，就是通过对班组人、机、料、法、环五大要素的规范化有序管理，提升员工职业素养的能力。
这是班组管理的基础内容和基本功，一流的产品源于一流现场，源于有素养的一流员工。从企业竞争力的角度来看，现场就是市场，市场就是战场。现场规范有序、明朗温馨，对内可以在安全、效率、品质、交期上得到保障；对外可以提升客户的信心和品牌美誉度。班组长的现场力管理是基本功，基本功不行，其他都是空谈。
所谓凝聚力，是指培养人才、融合团队及凝聚人心的能力。
凝聚力既包含良好沟通、承上启下平衡、凝聚人心，又包括教导员工、解决冲突矛盾、激励士气等。同时，在这些基础上建立机制、搭建平台，让员工成长，给员工发挥空间，建立分享机制、荣誉机制、活力机制等让团队融合凝聚，促进企业文化落地、生根发芽。
所谓战斗力，是指现场解决问题、达成管理指标PQCDS的能力。
战斗力包含日常的生产计划管理与数据分析等专业的管理工具及管理方法应用，也包含识别问题和解决问题的“三现”主义，对于异常4M（人、机、料、法）的管理及时应对与确保生产计划的达成是班组长的核心硬功夫。同时，也可促进改善思维，强化掌握改善工具，为改善力的提升打下坚实基础。
所谓改善力，是通过对发现问题、识别浪费等思维方法和技术的学习和实践应用，改善不满足点、提升绩效的能力。
生产过程中，浪费和瓶颈无处不在，需要不断学习实践，改善力可以运用对应的方法技术消除浪费，改善制约瓶颈。改善是个螺旋上升的过程，班组长的改善力既包含自我的改善思维和方法提升，又包含发动班组成员一起找问题和改善问题，这就是全员参与、持续改善的应用实践。
班组长的五种能力打造和提升如何具体操作和实施？请认真阅读《杰出班组长—班组五种能力提升》这本书。
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