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| 編輯推薦： |
解决企业的资源不平等问题，让战略落地不再受限于资源匮乏。这是本书写作的初衷。作者玄机以轻松易懂的语言表述，讲解最前沿的品类理论，让读者了解如何开创和发展一个新的品类，认识在谋划、制定、执行、调整战略的过程中所需要注意的一系列问题。
品类竞争没有那么复杂：“现学现用”，快速启航！
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| 內容簡介： |
《新品类战略》一书，为新品类咨询专家玄机所著的系列丛书之一，以新的视角展现了企业在商战中如何以新品类竞争实现飞跃发展的内容。本书有助于读者解决以下问题：
?如何通过参与新品类竞争使企业获得快速发展？
?如何以最小化的成本在品类中挖掘出品类价值？
?如何在诸多品类中发现目前还存在的“现成的机会”？
?如何利用品类价值使企业获得高溢价权，并战胜无品类经营者？
?在知道如何识别、挖掘品类价值的基础上，如何让企业在商战中轻松地赢得一席之地？
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| 關於作者： |
玄机，新品类咨询专家、系统化开创新品类研究者。
在国内率先践行“以高性价比和高效的咨询模式，为国内中小型企业提供开创新品类咨询服务”的社会责任和理念。
扎根企业现场为品牌提供新品类咨询服务时长超过20000小时。
创造了“豪威尔环”并将其用于打造新品类、新品牌。目前已帮助许多企业找到适合自身发展的新品类市场，打造出众多强势品牌。
参与国内500强企业的新品类咨询项目10余个，作为主要负责人参与定位及新品类咨询项目40余个。
代表作品有《新品类》《开创新品类》《新品类战略》等。
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| 目錄：
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第 1 章 新品类和品类差异化
第 1 节 新品类在战略层面的作用 / 1
第 2 节 对新品类战略的正确理解 / 7
第 3 节 品类价值与品类差异化 / 11
第 4 节 新品类价值与差异化的发掘 / 19
第 5 节 品类差异化对溢价权的提升 / 32
第 6 节 如何在品类竞争中增强适应性 / 35
第 7 节 新品类战略的使用误区与矫正 / 47
第 2 章 完善的体系和模型
第 1 节 新品类战略的评分 / 53
第 2 节 建立有效的管理模型 / 57
第 3 节 新品类战略与新品类 / 64
第 4 节 商战人才的培育 / 68
第 5 节 代替竞争对手进行自我升级 / 75
第 6 节 放下，再寻找方法论 / 80
第 7 节 正确认识新品类战略 / 84
第 8 节 品类价值要这样挖掘 / 91
第 3 章 主动竞争
第 1 节 品类价值的重塑 / 97
第 2 节 对手、伙伴与敌人 / 109
第 3 节 新品类的崛起与既有品类的落幕 / 116
第 4 节 “与众不同”的魔力 / 122
第 5 节 清晰的新品类战略 / 124
第 4 章 战略的精髓
第 1 节 充分了解战略精髓的重要性 / 130
第 2 节 战略为何无法单独存在 / 137
第 3 节 “里子”和“面子” / 141
第 4 节 如何迎接新变化 / 145
第 5 章 战略的实施
第 1 节 战略实施的时效性 / 149
第 2 节 致命问题 / 153
第 3 节 新品类定律 / 163
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| 內容試閱：
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此前，有些财经媒体在邀请我访谈时提到，有关新品类的书籍对新品类研究与开发的影响是巨大的，希望我能在《新品类》一书的基础上出版新作，那时我并未就此说法表态。后来在陆续与一些读者交流时发现，这类书籍对他们在经营上的影响是巨大的，他们希望我能继续在国内普及新品类的相关知识，让更多的人学习并从中受益。我也深刻感受到目前相关著作在国内的缺乏程度，为此我对新书的出版进行了长时间、深层次的思考，最终决定对国内外现有的新品类方面的理论、方法等进行进一步的补充，以便让国内中小品牌管理者能够了解新品类对于企业经营的重要性，同时了解如何运用新品类促进企业发展。
每个月都会有很多经营管理及市场营销类的图书出版，供广大管理者学习、参考和实践，而现实是，管理者穷其一生都难以阅读完相关书籍的冰山一角。阅读可以让管理者在日益激烈的品类竞争中保持独立思考，但有的时候学习越多，反而越不知所措。这就如百家争鸣之时，各扬所长而不论实际国情。本书似乎也有给管理者加重“知识负担”的嫌疑，但《新品类》的读者反馈，他们运用书中所谈到的理论及方法之后，解决了日常工作中 90% 的问题，使自己的企业获得了迅猛的发展。在做顾问的十几年中，有很多管理者希望我能写一本书系统化地介绍新品类，不只是讲解运营效益那么简单的，也不是关于外部品类竞争的，而是中小型企业管理者能够看懂，并能为其所运用的专业著作，书中不能有太多的专业术语、专用名词，也不能存在“规模上的代沟”。为此我花了不知多少个日夜，与团队一起对这十几年的工作进行总结，成功地总结出更贴合中小品牌的经营发展特点的新品类理论与方法，让中小品牌的经营者能够在本书中找到办法解决开展新品类活动中遇到的困难，并应用这些理论及方法改善中小品牌的经济创收。
现如今，管理者如何应对市场竞争中的“品类战争”，对品牌未来的发展具有至关重要的影响。
这不应该是管理者茶余饭后讨论的问题，也不应该仅仅停留在学术层面，品类竞争中的每位管理者都面临新品类存活率的问题，这个问题很关键。管理者们要想在品类竞争中不落下风，就必须抓紧时间，对这个问题进行思考。在过去的十几年里，作为多家大企业的资深顾问，我接触过的企业遍及国内各地，企业内的基层管理者至高层领导者，都是我曾服务过的对象。通过与企业管理者的密切接触，我发现并且深刻感受到他们目前所面临的问题于他们而言多么重要，这个挑战的难度又意味着什么。
经历过几十年的社会变革和发展，大家都知道，一切都是暂时的。对于在品类竞争中的品牌而言，优势是暂时的，劣势同样也是暂时的，关键问题就在于如何将阶段性的短期优势、劣势转变为长期优势。虽然我们不追求一劳永逸，但也不想在每个阶段都处于追赶状态。例如，已经成为一个品类中的领导品牌，如何继续保持上升？我的建议是进行另一个周期的新品类活动，我称之为品类战略，“品牌教父”宝洁正是以品类战略独霸了日化市场。投资者对于品牌的增长充满期待，甚至会在品牌发展的每个阶段都提出一些不可能完成的目标。本书的价值在于提出对于中小品牌也同样适用的理论知识，能够被中小品牌有效运用。品类战略并不是最好的手段，目前在市场中也不是对任何管理者都适用，但它却是中小品牌、大型品牌、巨型品牌都能够运用的方式，也是品牌在每个阶段都能够运用的战略方式。比起公司战略或者多元化战略，品类战略能够带来良性发展，能够让企业内部充满力量。
品类战略只有一个条件，那就是：已经占据品类中数一数二的位置之后才能进行下一个新品类活动。在需要增长的同时，想想自己是否已经做到了品类中的“数一数二”，如果是，再开始进行第二个新品类活动项目的探索。这样在满足了投资方无穷无尽增长欲望的同时，又能够坚持自身立场。什么都能变，唯独这个条件不变。品类战略能够让品牌在创造出持续价值的同时，为下一个新品类活动做好充足的准备。记住，除非你已经做到了“数一数二”，否则不要有新的启程！
新品类之间的差异化所带来的价值应该是管理者最先考虑的，也是管理者赋予品牌在品类竞争中的超级武器，如 iPhone 的超级武器是 iOS 系统，而华为手机的超级武器是鸿蒙系统，这两者的差异化使它们占据了手机品类最大的品类份额。而差异化之下的特性则是秘密武器，品类秘密武器则是顾客将该品类作为首选的原因。iPhone 的秘密武器是“流畅”，而华为手机的秘密武器是“信号稳定”。大家谈论 iPhone 的绝大多数话题不就是它的系统跟其他品牌不同（封闭）吗？而大家谈论华为手机的绝大多数话题不就是它的系统开放（封闭的对立面）吗？ iPhone 作为智能手机的开创者，充分地占据了开创者的有利地位，而华为手机则采用了与 iPhone 完全对立的方式——开放，华为手机所持有的“超级武器”抢走了手机品类的大部分品类额。“神仙打战，小鬼遭殃。”华为抢了谁的品类份额呢？推出同质化产品的品牌因为“超级武器”的杀伤力不足而无法及时防御来自华为的“超级武器”，最终退出市场，将品类份额拱手相让。创造差异化对于品牌如此重要，以至于你不能忽略它，对于一个业务架构简单且清晰的品牌，如何在市场上寻找到有杀伤力的“超级武器”是管理者每天都要关注的，或者说这个品类中的“超级武器”已经被竞争对手找到，并且运用得风生水起，那你就无法对其发动攻击，只能伺机而动，不断寻找有效的机会。而若你已经找到了“超级武器”，请你一定要充分发挥好这一“超级武器”，运用好“超级武器”不仅会让你事半功倍，还会让你带领品牌更快地腾飞。
持续创造价值是一个让管理者带动品牌发展的重要方式，战略定位对品牌是否拥有“超级武器”有着非常严苛的标准，每个“超级武器”的杀伤力其实都是不同的，iPhone 占据了 iOS 系统这一差异化，占据了全球17% 的品类份额，而华为手机占据了鸿蒙系统这一差异化，却只占据了全球 4% 的品类份额。这或许存在时间的因素，但作为智能手机品类的开创者，的确拥有对品类中“超级武器”的选择权，这是未知领域对于开创者的奖励，是一种无上的荣耀，除非品类消亡，否则这一“超级武器”始终会被开创者所单独持有。不要小看这个“超级武器”，这为iPhone 的“高价售卖”提供了支持，难道买 iPhone 的人不会觉得它很贵吗？但是否有人质疑它的价值？大部分人应该是额外珍惜自己所拥有的这部昂贵的智能手机。
将差异化作为超级武器这件事，其实是没有任何可借鉴的教学资料的，只能在一些不太相关的资料中找到只言片语。差异化对商业的重要影响，目前除了我在花大量的时间进行探索之外，相关资料十分匮乏。
虽然差异化的应用是目前全球所有管理者都迫切想要了解的，或者说是需要掌握的，因为他们对于差异化能对品牌产生的积极作用并没有表示任何怀疑，但差异化的有效实施不单是管理者要面临的挑战。品牌无法寻找到有价值的差异化就会停止价值增长，这是我们需要时刻警惕的。
全球范围内的关于差异化的有效理论非常匮乏，目前也有很多专业人士在研究这块领域，但对于相关研究成果似乎都“秘而不宣”，基本上只用于为大品牌提供咨询服务。大品牌的咨询预算充足，市面上几乎所有的咨询公司都愿意为其提供“细致”的服务。可我始终期望写一本专业著作，不单为大品牌提供服务，也能为中小品牌的发展提供助力。
第5节 品类差异化对溢价权的提升
市面上的很多图书为我们展现定位之难，实际上，只要你掌握了方法，就可以绕开定位去建立属于自己的品类价值。品类差异化虽然看似难度更高，而且也没那么直接，但它带来的收益却是清晰可见的。
尤其是具有差异化的品类，每销售出去一件产品带来的收益，会高于品类均值 40% 以上，而“真皮层渗透率品类”的品牌，则会比“表皮层渗透率品类”的品牌获得更多的收益。因为随着技术难度越来越高，竞争壁垒阻挡了许多没有实力的企业加入，在这个时候，少数几家企业垄断了品类市场。品牌的差异化越大，所代表的品类价值越显著，被顾客记住的概率就越高，在销售产品时溢价权也越高。
对于如何提高对应品类价值的品牌溢价权，目前我也有了初步的研究成果，如通过品类联盟的整体力量提升整个品类的输出价值，将长达几年的规划分解为多个小步子，对品类价值进行升级，让竞争不断朝着良性方向发展，在此基础上，提高品牌溢价权就只是时间的问题了。另外一个方法就是通过群体与群体间的协作，在日常品类竞争的活动中，提高纵向一体化水平，在产业上适当地控制产能，并通过产能最终影响市场端的销售及品牌溢价。
溢价权可以用于检验一个品牌是否具备保值、增值的潜力，高溢价权也为品牌证明了自己的独特魅力和市场潜力。一个品牌如果经过多年的市场积累，没有持续提升品牌的溢价权，其在此期间的经营成果就无法得到认可。
溢价权是伴随着品类价值、差异化而诞生的，其实这取决于顾客认为哪个品类价值更符合自己的消费理念。当然，品牌也需要提供独特的产品与服务，并让顾客看到产品与宣传内容的一致性。
缺乏差异化意味着品牌的生存总是伴随着风险和未知因素，过着饥一天饱一天的生活。市场上似乎有许多品牌并没有意识到自己就过着类似的生活，他们在宣传自己的时候会模仿或抄袭别人，而对应的某款产品几乎“包治百病”，“快速减肥”“不伤害身体”“价格低”……这实在让人难以理解。
顾客也只能抱着赌博的心态进行选择：如果赌对了，说明这个品牌所提供的产品及服务确实如其所宣传的那样可靠；如果赌错了，顾客只会愤愤不平，觉得自己遭受到了品牌方的欺骗。
实际上，为了获得高利润，我们必须使品类价值与差异化更具独特性，但同时也需要适时地减少那些“确实不会存在的效果”，否则就与上述的一些品牌带来的迷惑行为没有什么两样。
但对于一些顾客支付意愿较低的品类而言，如果拥有品类价值与差异化的成本确实远高于生产成本，那么面临的则可能是：这项业务很难再执行下去。这里可能出现两种情况：一是顾客无法支撑品牌方远高于自己支付意愿的价格，前提是该品牌的产品售价是其他产品的数倍；二是该品类因为长期低价经营，已经在顾客认知中被打上了风险品类的标签，顾客没有必要付出那么多来换取可能带来风险的产品。
当然，一些“隐患品类”也存在这种情况：之前已经多次被报道存在重大的隐患，虽然现在有新的强势品牌出现并告知大家，它们的产品已经解决了品类发展中产生的问题，但人们还是难以对其建立起信任。
最好的例子就是魔力擦。这个品类虽然非常好用，在清洁能力上比之前所有的产品都要强，但在它最开始出现在市场上时，并没有诞生出足够强势的领导品牌来积极宣传这一新品类，同时许多小厂家因为无视品质把控，导致产品产生质量问题。国内一些化学领域的专家称，一些魔力擦可能含有致癌成分。这导致许多人虽然被魔力擦的功效所吸引，却不能承受随之而来的风险。
当“支付意愿较低”与“品类价值及差异化”产生冲突的时候，我们不能固执地认为是市场有问题，而自己的判断是正确的。相反，我们应该根据市场反馈回来的信息，阻止强制执行的行为，否则就有可能沾染上品类风险，进而让企业的新品类梦想破灭。
因为我们需要提前做好分析和决策，新品类最高的销售价格应该与顾客对其的价值判断相一致，只有这样才能在市场中获得认可。在这个基础上，企业几乎是稳赢的，因为其不需要再额外付出别的成本，就可以拥有较高的溢价空间。
需要注意的是，实际可销售的最高价格其实并不是由品类竞争所决定的，而是由品牌所代表的品类价值所主导的，当销售价格与品类价值完全相符的时候，品牌也就能轻易地获得销量。
我之所以在书中对品类价值进行详细的阐述，是因为要提醒企业管理者，要在尽可能短的时间内为自己增加筹码。只有这样，在未来所在品类遭遇无法抵挡的冲击时，才能将损失降到最低。
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