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| 編輯推薦： |
★ 华为终端成立20周年珍藏纪念版。全书为你详细阐述华为终端从无到有打造全球知名品牌、孵化双品牌荣耀、构建全球性生态品牌的过程，干货满满。
★ 作者杨莉历任华为终端全球零售主管、海外国家经理、合资厂COO、荣耀学院任院长、海外营销部任部长等职位。擅长品牌全球拓展、零售数字化转型、企业大学搭建与运营。
★ 随书附赠互动书签。书中有许多互动问题，你可以把答案写在书签上，拍照放在书评里，即有机会获得惊喜大礼。
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| 內容簡介： |
2023年是华为终端成立20周年，也是被美国无端制裁的第4年。绝大部分华为人都清晰地记得“第4年”，却忙忘了“20周年”。
2003年，华为终端成立时，在华为内部是一个做着非主流业务的边缘部门，在市场上是一个不在用户之列的非主流品牌。华为终端定位为做好系统配套和运营商定制服务，当时的员工整体呈现出勤奋而低调的面貌，在用户的心里则是朴实而无名的存在。
从默默无闻到全球知名，如何一步步走出来？如何孵化新的品牌，寻找新的机会？从产品品牌到生态品牌，如何进行意识转变、方法更新、内涵重塑? 本书将逐一为你解答。华为终端20年的发展历程，包含了每一个员工的奋斗汗水，包含了所有生态伙伴的热心帮助，包含了亿万用户的鼎力支持，也包含了中国品牌发展的典型路径，相信你能从中找到共鸣和精神力量。
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| 關於作者： |
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杨莉，华中科技大学硕士，历任华为终端全球零售主管、海外国家经理、合资厂COO（首席运营官）、荣耀学院任院长、海外营销部任部长等职位。擅长品牌全球拓展、零售数字化转型、企业大学搭建与运营。
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| 目錄：
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第1章 从制造厂到品牌商
1.1 战略给品牌指明方向 2
1.2 品牌的基因 11
1.2.1 栽过的跟头 11
1.2.2 用户到底要什么 14
1.2.3 从北坡爬向山顶 18
1.2.4 时尚潮流基因 22
1.2.5 极致科技基因 26
1.3 品牌的“心法”与技法 30
1.3.1 品牌“心法” 30
1.3.2 品牌技法 34
1.3.3 营销是品牌与客户的沟通 42
1.3.4 零售是卖货，也是品牌传播 50
1.3.5 销服网络构筑品牌信任度 54
1.3.6 融入主业务流，做品牌管理 59
1.4 品牌全球化拓展 63
1.4.1 在中国建立大本营 65
1.4.2 在哥国找到品牌立足的系统化打法 73
1.4.3 如何在瑞国成为 78
1.4.4 借由新品类和新渠道，在日本为品牌破局 82
1.4.5 善用欧洲资源在品牌高地站稳脚跟 86
第2章 孵化新品牌荣耀
2.1 荣耀品牌定位的变迁 94
2.1.1 阶段：华为子品牌荣耀
（2013年—2017年） 94
2.1.2 第二阶段：华为和荣耀双品牌分开运作
（2018年—2020年11月） 96
2.1.3 第三阶段：荣耀成为服务于全人群的全球智能
终端提供商（2020年11月至今） 98
2.2 穿着互联网的鞋，起步即全球 101
2.2.1 从电商渠道切入 102
2.2.2 互联网营销玩法 107
2.2.3 有朋友，有未来 111
2.2.4 起步即全球 114
2.3 数字化给品牌带来新内涵 123
2.3.1 对数字化的理解 123
2.3.2 营销的数字化 126
2.3.3 用户经营与服务的数字化 136
2.3.4 零售的数字化 140
2.3.5 制造的数字化 147
2.4 如何走出有荣耀特色的高端之路 150
2.4.1 高端化 151
2.4.2 产品力 154
2.4.3 品牌力 161
第3章 从产品品牌到生态品牌
3.1 美国打压催生华为终端生态 166
3.1.1 打压 166
3.1.2 突围 170
3.1.3 对生态的理解 174
3.2 鸿蒙操作系统生态 179
3.2.1 鸿蒙生态VS其他OS生态 179
3.2.2 开放原子开源基金会 186
3.2.3 开发者 187
3.2.4 生态培育方法探求 191
3.3 华为移动应用生态HMS 193
3.3.1 HMS为何而生 193
3.3.2 谷歌和苹果应用生态如何长成 195
3.3.3 HMS要如何成长 199
3.4 华为智慧全场景生态 202
3.4.1 智慧出行 203
3.4.2 智慧办公 213
3.4.3 运动健康 217
3.4.4 影音娱乐 220
3.4.5 智能家居 223
3.5 生态品牌建设的探索与思考 227
3.5.1 国内外生态型品牌建设的探索 227
3.5.2 华为终端生态品牌建设的思考 234
后记 245
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| 內容試閱：
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序一:人生与品牌
2022 年年初，杨莉回母校华中科技大学管理学院拜访我，谈到她已经从华为公司退休。我很惊讶，她年纪轻轻的，怎么就“退休”了呢！她表示虽然离开了，但希望能够总结一下自己在华为终端十六年的所见所闻和所思所想。听完她的解释，我当即与华中科技大学出版社陈编辑联系，支持鼓励她出版自己的本书。她说要是真写成了，一定要请我这个导师帮忙写序。今天，她告诉我完成了 《华为终端：品牌思维 3.0》 的初稿，我甚是高兴，欣然提笔。
本书源于杨莉在华为终端近十六年的工作实战经历，是在讲述自己大学毕业后的成长发展的故事，也是在讲述新时代青年融入快速发展中的中国高新技术企业的故事。杨莉自加入华为终端后，在全球总部、国内代表处、海外地区部、荣耀业务部的不同岗位，取得了有显著的业绩，个人经历了从开始成长、逐渐成熟到引领发展的过程。
刚加入华为终端时，杨莉从总部的市场专员开始干起，负责全国市场信息的收集、整理和分析工作，从零开始创建 PSI 数据管理和分析系统。那个时候华为终端在手机行业还是个非主流品牌，在华为内部也还是个边缘业务。公司对终端的要求不高，就是必须控制好库存风险。其中销售预测准不准是库存控制重要的一个环节，所以她撰写了手机销量预测的论文，帮助公司实现市场洞察和库存管理。
之后她到中国区广西办事处任市场经理，负责广西华为终端营销的工作，作为 团 队 的 主 要 成 员 之 一 ， 帮 助 团 队 获 得 PHS 市 场 份 额 第 一 、 并 零 开 始 成 为CDMA 主流供应商。这个阶段，是她深入参与华为终端初期的 B2B2C 商业模式
的实践过程。
紧跟华为的全球化，杨莉远赴地球对面的拉美。期间先后担任国家经理，寻找市场需求与公司产品能力的结合，获得数据卡市场份额，并成为运营商和渠道商的主流手机供应商；任地区部整合营销主管，逐步建立营销队伍，有效提升了拉美北华为品牌的知名度和美誉度，并推动华为在一个产粮国成为；兼任合资厂 COO&替补董事，尝试公司海外国家从单纯的销售与服务职能向更多元职能进化的过程。在拉美工作期间，杨莉整理和输出了 《终端运作的 8 大步骤和 44 个标准动作》，获得地区部和公司的广泛推广，促进了终端一线的系统化作战思维的形成。
为了能更好的促进全球零售的发展，杨莉被抽调回总部任全球零售策划主管，负责全球零售业务的战略规划与落地，有效推动了全球零售管理能力和终端形象的提升，成为华为品牌成长期有力的支撑之一。
2014 年中国电商行业迅速发展，杨莉主动申请加入了华为的线上品牌荣耀业务部。任全球渠道经理期间，作为主要成员，制定和执行荣耀海外 1 N X 的渠道战略，深度参与全球批客户的拓展策略的制定及落地，使荣耀以行业快的速度走向全球；任荣耀海外营销部部长期间，参与荣耀海外拓展战略制定，负责营销布局和规划，从无到有建立荣耀品牌的自有线上阵地；探索了出海外低成本 BD 模式来增加荣耀的品牌知名度和粉丝数，将荣耀品牌在四十多个国家迅速传播；任全球营销管理总监，参与荣耀业务部二级火箭战略落地，制定全球营销费用规划，牵头建立了有 2 亿消费者的 DMP 平台，启动了 DSP 系统规划，助力提升消费者沟通的有效性等数字化项目，引领荣耀的营销数字化成为行业标杆；后任荣耀培训学院院长兼营销体系 HRD，负责创建荣耀培训学院、搭建线上线下学习平台，制定并落实训战结合的赋能项目，将理论与应用结合、培训与实战结合、将赋能与员工任职资格管理结合，对“能力建在组织上 ”做了卓有成效的实践。
作者亲历品牌波澜起伏的发展过程，其经历和心路历程让人充分体会到，即便是平凡人，也可以创造不平凡，给读者带来精神力量。
本书叙述并总结了华为这家中国民营企业创建国际知名品牌的关键历程，书中从国际视野和动态发展的角度去看品牌建设在不同时期的变化：从没有品牌到国际知名品牌，从单品牌到双品牌，从产品品牌到企业生态品牌。作者就如何发展和累积品牌价值有着独到的见解，能给致力于建立自有品牌的企业主、职业经理人带来启示。
品牌是时代的产物。我国经过了 40 多年的改革开放，整个消费市场已经从原来有啥买啥，到只买自己喜欢的品牌和产品，以量和价取胜的时代一去不复返。如果想应对这种变化，在市场上生存下去，就不得不面临着产品和服务升级，做到“人无我有，人有我优，人优我精”；就不得不做品牌升级，成为令人信赖的品牌，成为全球受欢迎的品牌，甚至成为全球头部品牌。
品牌建设必须多维度。从消费者视角看，企业产品、服务、形象、资讯和关键事件等都是品牌的组成部分。作者历任营销、零售、渠道、合资厂运营、国家经营、地区经营、培训学院等多种职位，能够从不同的视角去理解品牌建设中各个环节所需要承接和发挥的作用。“零售是卖货也是品牌传播”“销服网络构筑品牌信任度”“融入主业务流做品牌管理”等都客观地讲出了多环节合力的作用，展现将品牌战略落到实处的过程。
数字化是品牌的必经之路。如何应用数字化的手段去打造全链条的良好体验，从而让科技更好地助力品牌的发展，让产品和服务不断满足顾客的需求？这是很多企业在思考和实践的问题。作者在第二章 《数字化给品牌带来智能基因》中阐述了数字化对品牌的影响，以及如何利用数字化和智能化培育与壮大产品品牌和企业品牌，应该说这是来自典型的实战派的宝贵经验。
先行者的实践带来全新的案例。华为终端是少数经历了从运营商转售的OEM 到全球知名品牌成长阶段、孵化新品牌荣耀并在求生存时出售荣耀的阶段，以及被迫走向软硬件生态体系重构阶段的企业，可以算中国 to C 型企业成长的缩影和代表。讲清楚这几个阶段的成长之路，对当今中国 to C 型企业都有借鉴意义。回顾华为终端每个阶段的历程和商战案例，可能不会直接帮读者找到解决问题之道，但一个企业向更高阶段跃迁的要素、方向、思考方法是有共性的。辩证地去看问题，去找寻不同困境下的突破口，这些经验在没有标准答案的商战中普遍适用。
作者笔下关于华为终端二十年的商业故事是真实客观的，其情感能触动人心，能给业界同行、高校商学院的学生和企业内训的学员带来鲜活的实战案例，相信读者会从这本书中获得启示和思考。
《管理学报》 荣誉主编 张金隆
2023 年 4 月 28 日
序二:大国崛起，中国品牌大有可为
相信翻开这本书的读者们对“华为”和“荣耀”品牌的手机都不陌生，说不定您自己就是它们的用户。如果问您为何会使用华为和荣耀的手机，答案可能是“华为手机是大品牌，质量好，有保证”，“华为手机是高端品牌，和苹果一样，我周边好多人都在用，令人放心”，“华为是高科技企业，现在受到美国的打压，但依然在坚持发展，我们要支持它”，“我朋友告诉我，华为是做通信设备的，所以通话质量很好，网络效果也好”，“我喜欢荣耀品牌所代表的年轻时尚感和科技感”，“华为、荣耀的线下店面很多，我经常看见，服务特别好”……
华为手机在高峰时期一年卖2.4亿台手机、华为的在网日活用户数达10亿；荣耀手机现在年销售5990万台，荣耀的在网日活用户数近3亿。用户认可和选择华为和荣耀品牌，是华为终端所有员工和生态合作伙伴这么多年耕耘的结果，本书的作者杨莉老师就是其中一名重要的参与者。
华为成立于1988年，前期定位为通信服务设备解决方案提供商，客户是全球几百家通信运营商。在2003年左右，初次涉足终端领域，开发面向消费者的产品，从ODM（Original Design Manufacturer，为品牌客户定制产品）业务起步，发展为全球知名的自有终端品牌；从B2B到B2B2C，再到B2C，又孵化出新的互联网品牌“荣耀”，同样获得巨大成功。华为和荣耀品牌在2019年达到，两个品牌的全球市场份额加起来达到17.6%，超过苹果，居全球第二名；国内市场份额，达到38.5%，并持续保持领先。众所周知，因为受到美国政府的打压，芯片等核心器件断供，华为的业务受到巨大影响，但即使到今天，华为终端依然拥有广大用户，并坚持推出创新产品。
构建全球知名的高端品牌是所有行业从业者的愿景，毫无疑问，华为的品牌发展之路非常值得总结和借鉴。我和杨莉老师是华为终端早期市场部的负责人，杨老师担任过零售、渠道、营销、品牌、培训学院、合资厂等多个重要岗位的主管，亲身经历了华为终端品牌的发展历程，并负责过多个重大品牌项目的策略制定和落地执行。在与杨老师共事的日子里，我亲眼见到杨老师善于思考和总结，务实创新，追求卓越，积极穿梭于总部和全球一线市场前端。正是有了这份经历和投入，才有了本书的诞生。
在本书中，杨老师系统性地回顾了华为从制造厂到品牌商的全过程，从战略、品牌、零售、全球化、创新等多个维度深入细致地做了阐述；同时着重讲述了荣耀品牌的诞生、发展之路；并全面描绘了华为从产品品牌到生态品牌的探索和思考。相比于市面上的其他书籍，本书的可贵之处在于它不是讲“是什么”，而是重点讲“为什么”。现在的市场成绩是所有战略和执行工作的结果体现，对读者更有价值的内容是为什么会这样思考、在战略和执行过程中遇到了哪些问题、当时为什么要这样决策、经历了哪些困难等。在今天这个大国崛起、中国品牌大有可为的时代，我想，这是本书的价值所在。
应杨老师邀请给本书作序时，我思绪万千，仿佛回到了和战友们并肩战斗的那段热情洋溢、激情澎湃的品牌建设岁月。回忆的镜头停留在2011年的伦敦，我们和全球知名的品牌咨询公司Interbrand的CEO开会讨论品牌建设，屏幕上播放着BrandZ价值全球品牌排名，华为排名百名之后（当时终端品牌还没有正式开始建设，主要是运营商业务）。看着排在前列的苹果、三星、IBM、英特尔、微软等全球知名品牌，它们似乎遥不可及，但我们始终相信，华为品牌终将跨入其中，甚至名列前茅。
2023年是华为被“卡脖子”封锁的第四个年头，1月9日，在国际权威品牌价值评估机构GYbrand世界品牌500强排名中，华为的品牌价值排名逆势上扬，涨到第五名。华为终端用自己的努力证明了，中国品牌可以获得全球消费者的青睐，并跻身世界品牌前列！
张军
华为终端前地区部部长
整合营销传播部部长
云印技术创始人/CEO
云学堂联合创始人/联席CEO
乐动机器人COO
2023年5月8日
第1章
1.1 战略给品牌指明方向
时间如白驹过隙，华为终端公司从2003年成立到2023年，已经到了弱冠之年。在成立初期，给运营商做定制手机的华为终端是一个低调的存在，那么，华为终端是如何从一个默默无闻的制造商发展成一个全球知名品牌的呢？这个必须从华为终端的战略说起。
在企业发展前期，华为终端结合大环境和所处行业的情况，先后制定了两个大战略，并沿着战略方向进行了一轮又一轮的探索、实践、复盘和调整。每次在战略制定初期，公司内外都充满了质疑。每年各个部门和区域开始更新战略规划的时候，也是大家挤牙膏式输出报告的时候。离开华为终端公司，做了一段时间的咨询工作后，我发现相较其他的企业，华为在战略规划方面并没有什么高级的地方。然而，再回过头看时，却发现很多当时看似不可能的目标变成了现实。可以说，华为终端的整个战略执行过程是从朝着目标试试看，到发现有所突破或者因为失败而被激发斗志，再到实现了一部分目标，终坚定不移地朝着战略目标前进的过程。
好的战略通常形成在对环境的充分洞察之后，以满足目标客户的需求为前提，选择适合自己的方向和定位。其中，环境是企业赖以生存的基础，企业发展不能与之背道而驰；行业、对手就好像参照物，让宏观的战略变得更有指导意义。华为做战略常用“五看三定”的方法，“五看”是指看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点，“三定”即定目标、定策略、定战略控制点。本节将参照这个方法论展开阐述，希望能给正在制定战略和审视战略的读者一些启发。
·运营商转售模式
为了阻击友商通过网端和终端配合对华为网络侧市场的冲击，掩护公司主航道的通信设备，华为于2003年7月成立了手机业务部，并于同年12月注册成立了华为终端公司，起初主要的产品有小灵通手机、无线固定电话村村通。
在华为终端眼中，2003年是什么样的呢？
从宏观环境来看，中国已经加入世界贸易组织一年多，中国经济与世界经济逐步融合；虽然第二季度的非典对中国造成一定影响，但并没有改变中国经济上行的趋势。
从行业来看，采用数字技术的2G网络替代了1G模拟技术，大大提高了通话质量。中国电信和中国网通引入无线市话产品PHS(Personal Handyphone System）小灵通，作为固定电话的补充，其通话质量不及GSM，但具有资费便宜、绿色环保等优势。国家系统工程“村村通”全面展开，国有运营商采用“分片包干”的方式，开始做地广人稀的农村市场的通信覆盖。当时，小灵通手机和固定台的销售基本上由运营商主导，存话费、送手机是主流的销售模式。
从客户来看，大众消费结构由以吃、穿、用为主，转向住、行、通信等。手机已经成为人们生活中一个重要的随身装备，能够拥有手机是非常有面子的。全中国平均每五个人就拥有一部手机，北京、上海、深圳的手机普及率已超过60%，有的家庭每个成员都有一部手机。
从竞争来看，手机市场以2G功能机为主导，除了国际品牌诺基亚、摩托罗拉、三星，国产品牌手机科健、波导、TCL也很活跃，而UT斯达康则作为小灵通的主导力量，在中国推出多款小灵通手机。
从自己来看，华为作为一个2B领域的企业，对2C领域的业务是完全陌生的，相较于市场上的手机品牌商来讲，处于没有产品、没有用户积累，也没有品牌认知的劣势地位，但华为有多年在通信领域积累的技术，有遍布全球的运营商合作渠道。从战略机会点的角度分析，华为手机当时面对大众消费者的竞争力太弱，但面向运营商客户则有一定的竞争力。
基于以上的情况，时任华为终端总裁郭平用一句话高度精练且准确地指出了华为终端的战略：运营商转售模式。把目标客户锁定为运营商，策略是给运营商做定制产品或贴牌产品以快速切入，战略控制点是华为多年来在通信领域的技术积累和与全球运营商的深度合作。在运营转售模式的指导下，华为终端开启了破局之路。华为终端出现在全球运营商的门店里，有的产品打着运营商和华为的logo，有的产品则只有运营商的logo。在接下来的三四年时间里，华为终端在各个方面逐步取得了一些发展。
在产品方面，小灵通手机借助着信号、与运营商紧密合作和性价比这三方面的优势，达到了有效掩护系统通信设备的目标，市场占有率也迅速提高到了25%，并且意外地给公司带来了盈利。进入3G网络时代后，很多运营商建好了3G网络，却没有什么业务可跑。当时华为的3G智能手机还在酝酿阶段，时任终端总裁郭平提出，以上网用的3G数据卡产品作为突破口，在友商并不看好的小盘子里分大蛋糕，一定要赚钱。数据卡产品团队和销售团队通力合作，超额完成目标，一方面收获了充裕的现金流，另一方面赢得了消费者对华为终端产品品质的认可。
在销售渠道方面，借助华为网络侧与全球运营商建立的深度合作，华为终端将手机卖给了全球主流的运营商包括Vodafone、British Telecom 、MOVISTAR、T-Mobile等，并成为运营商的终端主流供应商之一。
在产品供应与质量方面，华为终端的全球供应体系、质量管理体系经历了严格的锤炼，终满足了全球一流的运营商对终端产品的定制、生产、准入测试、售后等诸多环节的严格要求。华为终端产品在全球的返修率达到业界水平，凡是用过华为终端产品的消费者的感受就是华为的产品性能稳定、基本不出问题。
在产业生态链合作方面，华为终端广泛地与全球产业链上的公司展开合作，合作内容包括高通的芯片、谷歌的操作系统、台积电和伟创力的代工、ARM的处理器、三星的屏幕等。
2008年至2011年，3G网络逐渐普及，全球市场和华为内部都发生了很大的变化。
2008年恰逢次贷危机，经济不景气，华为终端业务本身远离主营电信设备业务且盈利一般。当年5月，华为向黑石、贝恩等私募基金发出竞购邀请，打算出售终端业务，后因各种原因出售未果。
从整体市场来看，从2008年到2011年，全球手机整体销量变化并不大，峰值为每年18亿台左右。此时虽然功能机仍是主流，但智能机开始起步。智能手机操作系统多家争雄，Ganter统计数据显示，2011年第四季度，各主流操作系统的市场占比分别为安卓50.9%、iOS 23.8%、塞班 11.7%、BlackBerry OS 8.8%、Bada 2.1%、Windows Mobile/Phone 1.9%。
智能手机玩家巨多，其中苹果手机的影响力。自从2008年发布首款3G手机后，苹果智能手机不断迭代，2011年10月4日发布的iPhone 4s首次搭载语音助手Siri。
华为手机在2008年到2011年间的表现没有跑输大盘，销售收入随着整个产业的上升周期逐年上升，但在第三方报告和消费者心目中，华为手机仍然属于“其他”中的一个。
运营商转售模式让华为终端比较顺利地切入了市场，但其局限性也逐渐凸显出来。
手机作为消费类的电子产品，从全球的数据来看，运营商渠道只占整个市场的20%，这使得华为整体的市场份额在全球Top10以外。运营商多从成本考虑，不愿意支付高额的终端采购费用，因而采购中低端手机，这大大限制了华为去开发成本较高但用户体验更好的手机。定制订单带来大量的开发任务，产品团队在完成订单之外，没有精力去开发真正能惊艳消费者的产品，市场推广也没有明星产品。
华为手机在消费者心目中就是存话费送的手机，公司内部的员工都不太使用自己的产品，品牌形象很低端。
经过八年“抗战”，华为终端没有死掉，也没有被卖掉，而是艰难地活了下来。
·做全球消费者喜欢的科技品牌
2011年10月，华为公司高管和专家在三亚召开华为终端战略研讨会，会议为期三天，讨论异常激烈。会议结论按下不表，我们先回顾一下当时华为终端业务所处的世界。
从宏观来看，2011年，欧美债务危机冲击全球，中国政府有针对性地解决矛盾和冲突，入世十年来，经济平稳增长，国内生产总值达到世界第二。国家鼓励自主创业、扩大就业，并对中小企业给予税收优惠等扶持政策。日本因强烈地震引发海啸和核泄漏，引发全球对核辐射的强烈关注。
从行业来看，全球运营商先后完成3G网络的建设，制式包括欧洲的WCDMA、美国的CDMA2000和中国的TD-SCDMA。中国的互联网开始普及，工信部以“建光网、提速度、促普及、扩应用、降资费、惠民生”为目标，重点实施宽带普及提速工程。全球智能终端市场迅猛发展，尤其是苹果引领了移动终端产业变革，智能手机业务成为IT厂商、电信企业、互联网企业竞相进入的战略产业。国外通信设备商却朝着相反的方向发展，纷纷卖掉手机业务。
从竞争来看，苹果手机发布了带有语音助手的iPhone 4S智能手机，引起了社会的广泛关注和a抢购。苹果智能手机给华为3G网络设备带来了巨大的助力，同时也让华为看到了手机发展的新方向。而2G时代手机市场的主要玩家纷纷出局：摩托罗拉移动被联想收购、阿尔卡特手机业务被TCL并购、西门子手机业务出售给明基、索尼收购爱立信在索爱移动通信中50%的股份。新技术的出现伴随着市场玩家的洗牌，有玩家跟不上，但同时也有新的机会窗口打开。
从终客户来看，大部分用户还是持有功能手机，而希望尝鲜的人已经换上了功能强大的智能手机。如果“换手机会选择智能手机”成为大家的共识，那么智能机就是未来。换机用户重新去买手机产品的时候，对功能、速度、信号、外观等都会有进一步的要求。
从自身来看，华为集团为了加强协同效应，构建万物互联的智能世界，已经将“云管端”确定为公司的战略方向，并在组织上做了调整，设立了运营商BG（Business Group）、企业BG和消费者BG，希望实现运营商业务、企业业务和消费者业务的无限联结。华为终端的业务已经遍布全球，为全球主流运营商提供定制手机服务，主销产品是中低端机和3G数据卡，消费者对华为终端的认知还是买资费送的产品。
在2B领域征战多年的华为人面临纷繁复杂的2C市场时，尽管对很多问题很难达成共识，但进军2C领域的决心高度一致。基于多方面的考虑，华为总裁任正非在2011年12月15日签署的三亚会议决议中明确提出“华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源于终消费者”。华为终端将致力于自有品牌手机，聚焦做精品，“做全球消费者喜欢的科技品牌”成为华为终端新的战略方向。
战略的调整牵一发而动全身，2012年，华为终端全面进入变革和试错阶段，客户定义、产品方向、渠道结构、组织架构等都随之做出重大调整。和所有希望从制造商向品牌商转型的企业一样，华为终端雄心万丈，但前方有可能是万劫不复的深渊。这一年是华为终端异常艰难的一年。
运营商对华为的战略非常不支持，纷纷抵制，将华为手机撤出柜台，造成大量运营商定制终端业务的流失。
终止超低端功能机业务，收缩产品数量，华为与运营商交易频次的低端手机产品没有了。公司内部出现了很多反对的声音，认为“终端翅膀还没硬，尾巴就翘上天了”“华为已经变样了，不再以客户为中心了”。
坚持强化精品的策略，把近百个手机产品队伍整合，搭建软件和硬件平台，但暂时还未实现提升产品的用户体验和提高盈利能力的目标。新上市的几款机型卖得很少，海思处理器件在初期的发热、不稳定、不流畅等问题让很多消费者宣称“再也不买华为手机了”。用户体验不好，消费者认为Emotion Ui界面很土，交互性弱，图标简单变换且没有什么设计感可言，更新频率低。华为商城初期的日销量也就几台而已，真可谓门可罗雀，可以想象当时华为商城的同事们所经历的煎熬。与此同时，公司内部对新战略也不太有信心，很多人认为终端的策略过于激进，组织内部思维固化，一时间在意识上还没有完全转变过来。
2012年9月22日，终端总裁余承东在微博上简短阐述了华为终端准备做出的七大改变。
按理说，这类公司级战略是不宜在网上公开的，在多年后的一次采访中，余承东回忆了当时的心境：“（这条微博是）我以近乎悲壮与绝望的心情发出的呐喊！那时候，华为终端还很弱小，也不赚钱，没有人看得起我们，因此也不担心发这些东西会泄密。面对着源源不断的来自内部和外部的各种批评与挑战，我的内心充斥着压力、痛苦与坚持。”如老余所说，在那个处境下，这个内部确定的战略方向在外部看来更像是满嘴跑火车、不知天高地厚的瞎话，大众对此有一笑置之的，更有讽刺的，“余大嘴”的外号在那个时候在坊间流传开来。
而在我这个经历过这个至暗时期的终端老员工看来，这是在异常艰难的时期，一个希望杀出重围的将领，在没有充分保障的情况下冲上了山头，发出了向死而生的呐喊。
如果要给这段时期的华为终端来个背景音乐，用陈百强的那首《一生何求》为应景：“梦内每点缤纷，一消散哪可收，一生何求，谁计较赞美与诅咒……”
在内忧外患的多重影响下，华为的财报显示，2012年是华为终端历史上没有完成销售任务的一年，但其变革的决心和系列举措受到了集团核心管理团队的支持：华为终端总裁余承东主动提出管理团队零奖金，华为总裁任正非给管理团队颁发了“从零起飞奖”。手捧歼-15从辽宁号航母起飞的模型，终端管理团队踌躇满志，他们知道经过一年的调整，大后方已经理顺，接下来的一年可以按照战略方向坚定地往前迈进。
2013年，智能手机逐步取代功能机成为主流。在对功能机和智能机的选择上，资源投入是个关键点。也正是在这个关键点上的态度，让玩家们的市场地位出现了大反转。2013年到2019年是华为终端的快速成长期。在经历了前几代中高端机的不成功尝试后，2013年5月，华为发布了4G手机P6，用“美，是一种态度”的高位姿势占领高端女性消费市场。2014年9月发布的Mate 7成功占领了极具商业价值和品牌价值的男性商务用机这个细分市场。这两款产品让华为自有品牌的精品战略得以落地。经过接下来4至5年的黄金发展期，华为终端逐步建立了高端自主的品牌形象。2019年，华为手机全球发货2.4亿部，成为中国NO.1、全球NO.2，并借由Mate 30、荣耀V30等产品在5G手机市场上受到欢迎。列举这些成绩不是想说明华为终端有多厉害，毕竟终端市场上群雄逐鹿，没有常胜将军，把握趋势，拥有转型的勇气、决心和行动力才是关键。当企业走在正确的路上，即使慢一点、多踩几个坑，只要能及时地从中吸取教训，迟早都会有收获。
回顾手机行业这段波澜起伏的历程，让人唏嘘不已的是诺基亚、摩托罗拉这些大品牌轰然倒塌的过程。现在回过头来看，曾经的巨头至少给我们留下了以下警示。
与家族企业三星从功能机向智能机转型的坚定决心不同，与全员持股的华为“要么发展下去，要么从地球消失，华为终端业务没有退路”的战斗状态也不同，由职业经理人和投资方组成的团队，在面对公司可能因变化而出现危机的时候，他们有很多退路，决定撤退之时，公司整体的战斗意志也会随之消失。
对于消费类电子产品企业来说，“竞争力的起点和终点都源于消费者”。这句话中看起来很平常，但做起来很难。以诺基亚为例，曾经它将“科技以人为本”定为企业口号并取得了霸主地位，然而在技术日益发展、用户更注重体验和功能拓展时，它却对技术变革下消费者需求的变化视而不见，反而用笨拙的塞班系统和换壳作为新品的卖点，而非根据客户需求去推出产品。
掌握多资源的手机大品牌其实是有足够的能力和时间转身的，但前提条件是抛弃既有技术和供应体系。这相当于先革自己的命，打破原有已经成型的产业利益链。然而这些大品牌们无法战胜人性的弱点，没有完成自我革命，所以终被竞争者革了命。
如若转念，局面瞬间逆转，但历史不会重来，商业世界的魅力也正在于此：没有一个强者可以永远强大，而后来者却可以借由正确的方向和方式建立新的格局。如果你不是仅仅站在自己的角度，一味强调自身产品的优势，而是也从消费者的需求出发，帮他们解决问题，你就会有源源不断的顾客。
华为终端业务的战略成长路径是各种因素叠加后的非线性成长路径，这些因素包括通信和智能终端行业的日新月异、与友商你追我赶的良性竞争、中国科技和制造业近20年的高速发展、经济全球化环境下中国品牌所获得的机会以及当前面临的地缘政治影响等。外界风起云涌，应对方式须随之而变，打铁还需自身硬，坚持做好自己是根本。不论产业周期如何变化，华为终端持续强化研发和技术，在不同技术环境和市场周期下，始终致力于为客户提供先进的终端产品和服务，慢慢拥有了跨越周期成长的耐力和条件齐备时的爆发力。
智慧型管理者做战略决策时，不是在单一规则下做非黑即白的选择题，而是在看似矛盾的多个规则下做兼容不同规则的填空题，从而实现多赢和跃迁式成长。从运营商转售战略向自主品牌的精品战略切换时，华为终端并没有放弃运营商转售渠道，而是经过阵痛，以更好的产品换了一种方式与运营商继续合作；当从互联网渠道切入的荣耀在销售渠道对华为品牌造成冲击时，公司决定华为和荣耀做渠道的全面切割，让荣耀走到线下，从零开始自建整个线下网络。遇到美国在芯片上卡脖子，华为总裁任正非迅速决定展开自救，建立自主的产业生态链，但同时一再强调：“不管怎样制裁和封锁，华为坚持全球化不动摇。如果上游美国厂家愿意，华为会持续采购其芯片。”以上种种战略都指向多赢和跃迁式成长。
在亲身经历了华为终端的战略变迁后，我深刻感受到，战略既是洞察环境后的远见卓识，也是不折不扣的行动力；既是一个加强顶层建设的过程，也是一个摸着石头过河、不断复盘和优化的过程。战略必须由两部分组成，一部分是制定战略的能力，另一部分是执行战略的能力，只有二者结合，才能形成真正有效的战略，否则都是空谈。
互动问题：
当“战略”从军事领域引入商业领域后，常常看到几种情况：
1、正确的战略让企业活下来，并逐步发展壮大；
2、错误的战略，让企业错失市场机会，走向衰退和消亡；
3、提出空洞的、浮夸的、无比宏伟的目标和愿景，就认为有了自己的战略；
4、做个啥事都包装成战略，618打个折都可以叫低价战略；
5、战略是喊着的口号或者挂着的标语，却没法成为实际行动。
你所经历和看到的组织战略是什么情况？你觉得在当前局势下，你所在的组织要想突出重围，是战略方向上需要做调整还是某些战略执行上需要加强？
本节金句
智慧型管理者做战略决策时，往往不是在单一规则下做非黑即白的选择题，而是在看似矛盾的多个规则下做兼容不同规则的填空题。
1.2 品牌的基因
作为一个科技公司，产品是其生存的根本，也给品牌注入了基因，品牌与产品相生相长。以下围绕华为终端产品的发展历程，来看看产品如何给品牌注入基因。
1.2.1 栽过的跟头
很多人知道华为手机是因为P6和Mate 7，但很少有人知道在这之前上市的或者没上市的产品。
Ascend P1是华为终端向高端手机迈进的标志，宝马的设计师范文迪参与设计，将其定位成全球薄的手机。记得当我次在产品线的同事手里看到P1的工程机时，忍不住“哇”了一声。这款手机的设计超越了市面上的畅销机型，比苹果和三星都薄，做工也挺不错，各方面参数也能跟主流机型相媲美。
为了打响华为全球精品手机的知名度，华为终端花重金请来了业界著名的英国BBH广告公司，但“白马撞老头”的视频广告在央视、江苏卫视播出后反响平平，大部分人的反应是没看懂。
作为华为首款3000元价位的智能手机，Ascend P1在国内上市初期定价2999元，结果没过多久，一些零售商就在电商渠道将售价降至2399元甚至更低，半年内更是价格腰斩，甩货和乱价让产品的渠道团队头痛和心痛。好在Ascend P1销往西欧在内的40多个国家和地区后，在当地的消费者中口碑不错。但总共仅卖了50多万台后，这款产品的生命周期就结束了。
紧接着面向商务人士的D1问世，主打极致性能。为了让性能更出众，D1首次采用了少见的四核处理器，但由于技术过于激进，导致上市延期。海思芯片的发热问题让用户体验雪上加霜，很多用户后悔买了华为手机。屋漏偏逢连夜雨，三星在这个时候还不提供屏幕了，手机的交付受到很大影响。在这种堪称凄惨的状态下，当然销售也远远没有达到预期。
华为终端决定砍掉所有功能机和低端智能机，走精品之路，这是先断了自己的后路，然后启用自研的海思芯片，这是入了窄门。当时的局面，如果要用一个词来形容，那就是“悲壮”，用四个字形容就是“四面楚歌”。除了P1和D2，华为终端还在IDEOS系列、Spark系列上投入了大量的资源，终均以失败告终。
在深圳南山科技园南区华为终端总部的会议室里，大家绞尽脑汁想出来的产品系列名称淹没在了浩如烟海的机型中。在内部，大家戏称，IDEOS谐音“屌丝”，跟“白富美”“高富帅”比起来，没有逃脱草根的宿命，终还是被嫌弃，没有被客户爱上；Spark冒了个火花就灭掉了，根本没有出现星火燎原的迹象。
经历了如此多惨烈的失败，华为终端内部进行了深刻的反思，大家提到多的是不了解消费者和缺乏工程师视角，常常以为实现了很牛的技术就是给客户带来了好的产品，然而实际上客户并没有什么感觉。在产品开发上，更多的是功能堆砌与叠加，是用一流的部件，做二流的产品，卖三流的价格，消费者的综合体验上不去。
痛定思痛的华为终端做了两方面的调整：一是加强消费者研究，希望更懂得消费者需求，更好地解决消费者的痛点和发现消费者到底要什么；二是产品体验上要对标品牌三星和苹果，希望靠精品、靠质量形成口碑。这也意味着，华为终端把自己逼上了冷的北坡，向时尚和科技的前进。前面的探索已经头破血流，接下来还要直接对标强的对手去竞争，外部认为这简直是痴人说梦，内部信心指数也是贴地飞行。现在回想起来，也正是对这两点的坚持，让Mate、P、G、Y、荣耀五个系列能够“剩下来”，终“胜出去”。
互动问题：
1、如果您是一个深度手机玩家，还记得市场上出现华为P1和D1的时候您的感受吗？
2、如果您是P1的用户，您的使用体验如何？
3、国产手机在经历了各种吐槽和诟病后，逐渐成为一张中国名片，这离不开消费者的包容和支持。作为其中一员，您对国产手机有什么要讲的吗？
本节金句：
华为终端一路踩坑，在吐槽声中练就了皮糙肉厚，在诟病声中找寻到突破之路。
1.2.2 用户到底要什么
华为终端需要从运营商的指标视角走出来，走向消费者的需求视角。2013年，华为终端开始了大规模的消费者调查，深入研究不同消费者的需求。STP (Segmenting Targeting Positioning）是当时华为终端开展客户研究的方法论，STP分别是指市场细分、目标市场和市场定位。为了吸引不同心理动机的用户群体，华为终端展开了消费群体特点、智能机使用场景、希望具有的外观和功能、决策过程、品牌认知等方面的调研。
后，8种用户集合逐渐呈现出来：积极掌控者、时尚先锋、身份彰显者、潮流追随者、科技粉丝、实惠社交者、传统沟通者、简单使用者。在这8种用户类型群体中，目光代表性的2个高端群体是积极掌控者和时尚先锋。
积极掌控者的画像是这样的：企业高管，年龄在26岁到45岁之间，事业心强，喜欢简单实用、能帮助管理工作和提高生活效率的手机功能，对浏览网页、自动传输通讯录、笔记本、阅读邮件等商务功能，以及被盗后远程清除等安全功能的需求尤为强烈。手机是工具，也是身份和地位的象征。在积极掌控者中，男性占比60%，以高收入、高学历、高社会地位的成功人士为主；女性占比36%，包括企业高管、律师、医生、教师等职场精英。在购买智能手机的时候，46%的积极掌控者会选择信任的手机品牌，45%的人并不追求流行的智能手机款式，他们认为满足需求就好，要求手机的界面流畅、不容易死机，特别关注产品是否有独具魅力的设计和外观。如果电池续航时间长，可以录视频，可以用邮件浏览Excel和Word文档，还可以编辑文档就更好了。
时尚先锋的画像是这样的：富二代，家族企业经理，31岁，月收入3万元以上，生活无压力，正使用苹果手机，每月话费300元。喜欢改装车，爱约上好朋友赛车，对新鲜的体验充满激情，认为“我用的东西要能表达我的品位”。或者大型公司的专业人员，月收入一万元到一万五千元，住高档小区，中国香港、韩国等地区和国家是其购物地，对新鲜的体验充满热情。正使用苹果手机，玩转各种手机APP，正准备进行深度欧洲游。时尚先锋人群集中在30岁以下，其中52%为女性，48%为男性。群体共性在于没有金钱压力，对价格不敏感，消费水平高于其他人群，热衷于使用各种新的电子产品。“高富帅”“白富美”是常用在时尚先锋身上的标签。他们对手机的娱乐功能要求颇高，苹果、三星、索尼等是他们喜欢的品牌，而国产品牌对他们的吸引力比较弱。时尚先锋经常说自己主要用手机下载电影、玩微信和游戏、看微博或者上网购物、查餐馆评价、将手机资料上传到云端等。他们希望手机的外观要时尚，要超薄，外壳可以选择的颜色要多，手机运行速度要快。
（以上内容摘自华为终端品牌部对人群的细分调研。）
然而，人群分类方法显然不能完全描述所有的购买人群，常会以偏概全。事实证明实际购买人群与画像人群存在出入，比如瞄准商务男的Mate系列却在家境好的女大学生群体中获得了不错的评价，刷题、刷剧，还有拍照显脸小成了她们购买Mate系列手机的原因。本来以为大尺寸手机女生很难拿，但因为女生常常随身带包，对手机尺寸的敏感度反而不高。这看起来跟初期做的目标人群画像完全不重合，但这些偏差并不掩盖目标人群洞察所带来的好处。首先选定有代表性的种子人群，然后对其展开深入了解并试图满足其需求，这样做常常会让你找到灵感和方向。画像能够给出明确的靶心，产品设计和营销沟通时也有了方向。另外，当先希望影响的种子人群充分认可并购买和使用产品后，好的产品就会赢来口碑，蝴蝶效应会将产品扩大到新的细分人群。
消费者调研是个技术活，调研的方法、样本的选择、样本在被调研时的选择与实际心理活动的偏差、可能的作弊行为、对报告的解读，每一个环节都可能充满了陷阱。如何规避这些问题是一门技术。做市场调研的人要牢记，你看到的不是全部，你只是看到了你能看到的，还有一些你看不到的反而可能是关键。明白了这一点才能更好地解读和应用调研数据。
除了市场调研，华为终端部门的小伙伴们还不遗余力地从各种途径去做消费者洞察。比如华为的品牌部门通过线上调研，每两周刷新品牌关键指标的变化，使之成为动态了解品牌的一个有效途径；比如公司专门设立净推荐值NPS（Net Promoter Score）并将这个指标列为相关部门的考核指标，引导大家关注消费者体验；比如组建“抢红包”“高铁不掉话”“自拍”等专项工作组，持续了解消费者各方面的需求；比如主管开通社交账号，直接面向大众，倾听消费者的反馈和建议；比如随着自有商城业务逐步打开局面，因查询、咨询、加购、下单、支付、交付等行为而产生了大量的信息，这些用钱投票所反映出的需求和从口头问卷或者线上问卷中获得的需求往往会有偏差，却能更加客观地反映消费者需求。
另外，华为终端使用的诸多消费者洞察的方式中，有一种让所有人都获得了深刻体会，那就是“全员站店”。终端公司EMT成员率先在深圳华强北站店，成为市场上“贵的促销员”。终端各层管理者，产品线、销服、供应链、HR等领域专业岗骨干和集团的志愿者都纷纷加入。不管你是干部还是员工，每个人都需要找周末或节假日的时间去站店。站店前要统一学习当前的产品知识和销售话术，站店时要主动与消费者进行沟通，解答他们的问题，并尝试销售产品；站店后要按照要求输出站店总结报告，反馈其他部门和自己的工作哪里需要改进。产品线的项目经理看到自己的产品在门店无人问津时，暗暗给自己定下了目标；做计划的人发现畅销机型缺货时，马上回去改进要货计划的准确性；设计零售礼品的小伙伴发现自己的礼品不受欢迎时，开始像产品经理一样开始思考配套礼品的方案……我则将走店变成了一种习惯，到了一个城市就喜欢去走走零售店，看自家的店，也看友商的店；看手机店，也看其他零售形态标杆店。
当一个公司将消费者洞察作为行动基础的时候，就会逐步形成消费者思维，促使大家去关注消费者、更加贴近消费者。比如制作Mate 20系列广告的时候，因为洞察到消费者常常有较近距离去拍全景的需求，所以巧妙地选择了舱外作业的宇航员作为广告的主角。当宇航员被安全绳限制了活动范围而很难完成拍摄任务时，选择Mate 20远景拍照模式就能轻松解决大难题。
除了上面提到的广告拍摄中考虑消费者需求外，消费者洞察也被纳入了产品开发和上市的整个流程里，逐渐变成了不可或缺的工作步骤。产品卖点提炼、营销方案制定、零售话术输出、服务工作改进等各个环节，都有意识地把用户的反馈作为一个风向标来看待和应用。
从产品的角度看，手机已经成为人们当今离不开的一个工具，每天一睁眼要看手机，睡觉之前要看手机，很多人离开手机十分钟就会觉得浑身不在。究其原因，是因为手机的软硬件功能已经渗透到人们生活的方方面面。你通过它来跟远方的亲友畅快聊天，用它去转账、监测跑步的数据、看电子书、购物……手机可以帮你听得更远、做得更快、了解得更多、看得更精彩……手机几乎能够解决用户在各种场景中面临的问题，已然成为的一个延伸。作为一个手机厂商，将通话稳定、上网流畅、待机时间长、拍照清晰、打游戏不发热、掉水里了还能用等一系列的问题尽可能地去解决好，将产品打磨到极致，就有了赢得市场的基础，而这些都是逐步洞察消费者后的软硬件厂家联合作业的结果。
建立以用户为中心的思维模式，站在用户的视角，来到用户的身边，走进用户的内心，通过机制来保障用户需求并主导所有产品和服务的设计。这是一个消费品品牌走向正确道路的开端。
互动问题：
1、您有组织或者参加过市场调研吗？您觉得这项工作的得失有哪些？
2、大家都在说以客户为中心，为什么很多组织却做不到？
本节金句：
当一个公司将客户洞察作为行为基础的时候，就会逐步形成客户思维，促使大家去关注客户、更加贴近客户。
1.2.3 从北坡爬向山顶
自研芯片
众所周知，芯片研发是一个需要数十年投入的高精尖产业。搞芯片研发所投入的人力、金钱和时间都是巨大的，而且失败的可能性很大。因此绝大部分手机厂商选择不涉足芯片设计和制造领域，而是直接购买芯片来造手机，以降低风险和提高产品的生产速度。
作为早的一批一线市场人员，我对华为芯片的切身体验始于一款数据卡产品。2009年，华为终端尝试启用自研基带通信芯片巴龙，当时搭载这款巴龙芯片的产品是数据卡E2200。这个历史性的尝试让当时在哥国负责终端业务的我和团队成员焦头烂额。自研芯片数据卡推向市场后，发热问题非常突出，各种解释和退换货的工作纷至沓来，这下可忙坏了销售和售后团队。销售一线和总部技术团队隔着12小时的时差，硬着头皮攻关技术，经过无数个不眠夜，搭载自研芯片的数据卡终于在一片吐槽声中跌跌撞撞地起航了。
在经过无数次的版本迭代和调试后，自研的数据卡在第三代时已经趋于完善，不论是稳定性还是成本都取得了优势。也正是因为数据卡产品的成功，终端公司扭亏为盈，不仅可以自食其力，而且助力集团有机会获得更多3G网络的订单。
手机产品启用自研芯片的过程比数据卡更加艰难。2012年，搭载自研芯片海思K3V2的D1的性能相当强悍。2013年，华为D2发布，依然是高端机型，性能、续航影像都是当时强的，之后却再没有出现D系列的机型。究其原因，还是因为海思K3V2的发热问题。即使K3V2是当时全球小的四核A9架构处理器，性能上与主流的三星猎户座Exynos 4412相当，但产品终没有成功，来自华为内外部的抨击声不绝于耳。在一次大会上，面对华为一线的质疑，余承东说：“我们也清楚有时候发热能煎鸡蛋，我们也是要面子的，但是这是我们自己的芯片，这条路我们必须走下去。”
在经历了K3V2的惨痛教训后，华为的芯片找到了突破口。从麒麟910开始，手机AP （Application Processor）芯片和基带BP（Baseband Processor）芯片合二为一， 这就是后来大家知道的SoC芯片，即System on Chip。当时全球仅高通和华为两家能够设计全套完整的SoC芯片，华为也因此跻身于拥有芯片设计能力的三个手机品牌之一，另外两个是苹果和三星。2014年的高端旗舰机型Mate 7和2015年的全新旗舰机型P8均采用了华为自主研发的麒麟芯片，这两款产品的突出表现让麒麟芯片在全球市场上站稳了脚跟。至今，华为麒麟芯片的出货量已过亿。
除了以上提到的通信芯片巴龙、SoC芯片麒麟，华为还推出主要用于智慧显示领域的鸿鹄芯片。2019年7月，搭载了鸿鹄818芯片的荣耀智慧屏发布，其解码速度快，具备动态画面补偿、高动态范围成像等七重画质技术，能给用户带来出色的画面体验。在做首批种子用户行为分析的时候，我们看到很多高端用户用荣耀智慧屏给孩子投屏、给家人打视频电话、跟父母分享自己旅途上的风景、玩游戏、看照片、投屏文档和PPT等。在鸿鹄芯片的支持下，电视的用途再一次被定义，“投屏”实现其与其他终端的“连接”，电视再一次成为家庭成员交互的中心。
在自研芯片这场马拉松长跑里，华为自研芯片终于从追赶走到局部领先，继而全面超越。无论是AP的处理能力还是BP的通信能力，无论是工艺制程还是功耗控制，华为都实现了全面领先。
Emotion UI
从2011年到2013年，绝大部分厂商都推出了自己的UI（User Interface用户界面 )，大家纷纷将改善消费者可见的图标、壁纸等作为首要任务，但是安卓系统用久会卡顿的关键问题一直无人解决。那时，初涉智能手机领域的华为同样面临这个问题。不仅如此，华为的UI经常遭受各种差评。当时各个产品线没有打通管理，各款手机的操作系统各自设计，呈现给消费者的是同一家公司的手机居然界面都不一样，连图标都没有统一，甚至下一代产品对上一代的功能也没有继承。给消费者的印象就是一个字“乱”，跟杂牌手机没啥区别。
2012年9月22日，华为终端总裁余承东在微博定的第6个小目标就是启动Emotion UI用户体验设计。负责这个事情的研发干部方飞在一篇文章中回忆，当时因为实在是太累了，她本来计划生个孩子，接到任务后特别想拒绝，但不好意思说，硬生生地把自己的话又吞回去了。
与谷歌在安卓上的合作，从不被认可到被接受，再到共同首发一些产品，是因为有太多像方飞这样的研发人员的忘我付出。华为启动Emotion UI的体验优化后，初期是在给手机做“美容手术”：从EMUI3.0开始，UI实现了统一设计，在消费者心中完全摆脱了杂牌手机的印象。接着华为集中优势兵力，开始涉足深水区，给手机做一次“换心脏手术”——对安卓系统进行“底层手术式”优化，解决大家都没有搞定的卡顿难题! 这个安卓系统的“底层手术式”优化，相当于把整个安卓底层代码重新写了一遍。据统计，这个项目总体投入成本超过2亿美金，配套的研发硬件环境投入更是惊人。华为EMUI王成录博士在一次汇报种谈到：“一旦出现问题，华为手机可能全军覆没。”所幸，华为做到了。华为EMUI 5.0推出“天生快，一生快”，实现“18个月持久流畅”。华为打造了Machine Learning Algorithm（智能学习系统），并通过更换文件系统等来解决卡顿问题。改造后的操作系统能主动学习用户的日常使用习惯，智能预测使用行为，从而设置进程的优先级，还能及时清理文件碎片，释放存储空间，宛若手机里住了一个聪明的管家，一边帮忙工作，一边努力打扫，有效防止手机因为老化而越来越慢的问题。
同时，华为还在业界首次将安卓的文件底层系统更换为F2FS，大大增强了文件碎片处理效率，提升了流畅度。后来，华为主动将该技术开放，该技术被谷歌合入版本的安卓可选项里。从那个时刻起，华为开始成为安卓生态里一个实力型选手，极大地推动了安卓生态的进化。
2018年，德国Connect实验室针对华为Mate 20 Pro进行模拟老化测试，结果令人不可思议：模拟18个月的重度使用后，性能只下降了5%，真正实现了“天生快，一生快”。 积跬步，才能致千里。华为把安卓的每一行代码吃透，为全球消费者提供了更卓越的安卓体验。
质量与体验
为了给消费者呈现更好的质量和体验，华为终端给自己制定了远超业界的标准。曾在研发部门做质量管理的部长卞洪林曾说：“做手机不是简单地把供应商的东西拿过来集成，因为当你的手机出现问题的时候，人家只会认为华为手机有问题，这个时候你就有很大的责任。”所以华为终端的研发人员不仅要推动供应商解决问题，而且当对方实在搞不定的时候，华为研发人员就自己扑上去，深入分析，找到各种疑难杂症的解决方案并落实。质量就是自尊心，质量管理团队采用了很多新技术来解决问题，包括仿真技术、摔落测试技术等。
华为吸引全世界秀的人才加入，与强的人才、强的机构合作，成立专业的实验室开展研究，如日本研究所的材料、镜头技术和元器件小型化技术，俄罗斯研究所的散热技术，巴黎美学所的设计技术等，这些力量的加入让华为终端的产品质量和体验有了不断超越自我的底气，世界款业界7纳米的SoC芯片麒麟980、首创徕卡双摄和徕卡三摄、业界快且安全的40瓦超级快充、超快的无线充电与反向充电、强无线通信和Wi-Fi能力、精度双GPS定位、首创小尺寸屏下摄像头的极点全面屏、IP68防尘抗水、自研3D结构光、石墨烯散热……这些都是华为终端所取得的突破。
质量无小事，体验源于细节，没有那么多战术和战略，有的只是找准方向后的踏踏实实；没有那么多高不可攀，有的是问题逐一攻克后心中所感受到的“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”。
正是这些爬北坡时积累的技术，给华为终端的精品战略打下了坚实的基础，也给后面推出消费者喜欢的系列产品铺好了路。
互动问题：
1、既然有向阳的南坡可以走，为何要选择阴冷风大的北坡？
2、在您熟知的人或者企业中，有哪些是从北坡爬上山顶的，他/它们有什么共性吗？
本节金句：
在一次大会上，面对华为一线的质疑，余承东说：“我们也清楚有时候发热能煎鸡蛋，我们也是要面子的。但这是我们自己的芯片，这条路我们必须走下去。”
1.2.4 时尚潮流基因
在华为终端的产品系列定位里，P系列主打时尚与拍照，定位为高端年轻消费者旗舰机。在P系列的故事中，P1的失利在节的战略部分已经提及，此处不再细说。P2于2013年3月24日在巴塞罗那正式发布，定价为399欧元（折合人民币3300元），业界普遍认为这是华为中高端机进军国际市场的标志。发布后，P2在媒体和网络的热度是非常高的，但在几个月后真正有货可以卖的时候，大家的关注热度已经过去了，P2也淹没在浩瀚的安卓机海里。
这一节必须重点讲的是打翻身仗的P6项目。命名上直接从P2跳到P6，直接对标当时受追捧的苹果手机，但苹果的外观设计和体验已经达到了电子产品的极致状态，被很多人认为是无可超越的。
经历了前期屡次的失败后，大家心里憋着一股劲，决定这次一定要在市场上做点成绩出来。从P6组建的端的运作团队中，大家的决心和状态就可见一斑。P6项目由各个部门的高级主管领队，整个团队的总人数超过千人。UI用户研究架构由全球专家组成；基础的硬件如射频结构、软件体验等均启用了为核心的研发人员；2012实验室则致力于大幅改善用户体验和场景功耗等；设计团队是未来创新设计梦之队Dream Lab，擅长开发潜力和前沿感的产品，团队成员来自不同国家，专业覆盖消费者洞察、设计、美学等不同领域。
P6项目首次由工业设计和体验来引领整个开发设计，团队里的一名设计师根据手指触碰弯曲的纸张的感觉，提出了P6的设计概念，一改原来“拼参数”的工程师思维。尝试用“美”与消费者形成感性联结，以体现产品文化和极致的使用体验。从此刻开始，美、时尚、潮流等元素悄然而和谐地融入了华为终端品牌基因里。
P系列主攻时尚先锋人群，这个人群对拍摄效果和美图功能是非常重视的。P6在摄像头上下足了工夫，首创了摄像头美肤功能。华为研发中心搭建了主客观场景，模拟不同的色温，使P6拥有了10大美肤功能，实现“所见即所得，用卓越的相机去发现美”。
在机身厚度上，P6延续采用了P1的超薄机身，将机身的厚度定为6.18毫米，比起当时主流的竞品iPhone 5的7.6毫米纤薄了很多，成为当时全球薄的全金属机身的手机。为了做到6.18毫米，华为终端将自己和供应链都逼向了极限。以放置SIM卡的卡托为例，需要将卡托的厚度压缩到薄，这对材料的硬度要求非常高。这些对行业制造极限的挑战，在华为的专家与供应商的紧密配合中得以完成，P6终拥有了轻盈的体态。
在外观上，P6拥有书本翻页时的一体化弧度，元素非常简洁。4.7英寸720P的显示层采用了窄边框，屏障比保证了用户的握感和触控体验。背面干干净净，没有对参数的产品介绍，只有华为的logo。在颜色上，除了黑色、白色外，新增了玫瑰金等颜色。P6采用了独特工艺，凸显时尚尊贵的格调，用极简高贵的外观去诠释美。
在声效上，华为P6实现了重要的突破，采用了环绕立体声的设计；在软件上，终端团队在 P6中给了兼具极简化和个性化的答案。
在营销上，也实现了从原来的功能点沟通到情感沟通的一次彻底转变，希望与消费者在情感层面产生共鸣。团队围绕“美”这个理念，提炼出“美是一种态度”的宣传标语，以此为方向，展开KV制作、广告视频拍摄、联合营销对象和主题选择、零售道具制作、礼品方案设计等。
与此同时，一改华为终端卖多少货就给对应比例的营销预算的做法，次大胆尝试营销预算提前支出，并且在上市期于各个传播渠道同步投放，希望能渗透市场并形成冲击。
在P6项目上，品牌和营销人员不再像以前那样，被动接受已经完全成型的产品，而是在产品尚未成型阶段，就开始跟产品团队一起讨论产品的top卖点，与研发、销售人员前所未有地深入沟通和协作，形成有机结合的系统作战方式。从P6开始的上市管理模式（Go-to-Market，简称GTM）后续演化成华为销售服务领域的主流程IPMS。
P6的所有工作叠加在一起，彻底引爆了市场，终实现了华为中高端机销量超千万台的目标。随着P6在全球的畅销，华为进入了全球中高端手机品牌的行列。
P7、P8进一步巩固和加强了P6开辟的市场，而P系列另外一款对品牌贡献大的产品P9， 也是P系列复盘必须提及的一款机型。在产品上，华为P9首次成功尝试了与徕卡合作。相机本身带来的拍照体验和技术标准给华为带来挑战，并一步步地渗透到了P9整个的产品开发中，大踏步地提高了P9的拍照性能。P9和P9 plus在CES展发布后，赢得了非常好的反馈。很多原来其他品牌手机的忠实用户，因为华为华为与华为与徕卡合作所带来的卓越拍照体验，在换机时转而选择P9和P9 plus。
记得在2016年十一假期家人聚会拍照时，从上海回来的侄子就强烈建议用他刚换的P9来拍。自从有了P9后，作为摄影爱好者的他，日常生活拍照都由P9来完成了。他把亲人们的合影发到群里的时候，立马有好几个人想找我买P9。可见，徕卡合作所带来的加持让华为品牌成功在摄影爱好者中出圈。
有人会问，为什么要去找大品牌做跨界的合作伙伴？大品牌为什么愿意与华为合作？当你想在某些领域形成差异化的竞争优势时，与该领域牛的玩家合作是快的方式。
事实证明，跟徕卡的合作让华为在找到了一个过硬的技术背书的同时，完成了对摄影拍照的更高阶的理解和标准建立。当被问及徕卡为何选择跟华为手机合作时，徕卡的CEO回答：华为产品本身具有高端的品质，不管是材料的选择，还是技术的引入，抑或华为在软件、硬件上的质量标准，所有这些都能体现高端的品质和特性。除了品牌定位上的认同，还有两点原因徕卡的CEO没有讲：随着手机拍照的普及，徕卡等相机厂商的市场在一步步地缩小，与其被时代变化抛弃，不如拥抱变化；中国诞生的国际化手机厂家所拥有的用户数是海量的，其中蕴含着原本小众的徕卡相机所不能及的、覆盖全球的宣传潜力，与华为合作也可以给徕卡带来新一波高品质的品牌曝光。
正是从P1开始的一代代P系列产品对时尚潮流的不懈追求和完美演绎，让时尚潮流融入华为终端的血脉，成为华为终端品牌的基因。
互动问题：
1、您就职或者喜欢的品牌中，有哪些品牌基因是您能深刻感受到的？
2、那些您喜欢的品牌基因是通过什么方式让您感受并喜欢上的？
3、中国品牌从原来“土味十足”到现在开始“引领潮流”，哪些改变起了作用？
本节金句：
尝试用“美”与消费者形成感性联结，以体现产品文化和极致的使用体验。从此刻开始，美、时尚、潮流等元素悄然而和谐地融入了华为终端品牌基因。
1.2.5 极致科技基因
经历了多款高端机产品销量不佳后，华为终端急需一款手机能赚到钱，从而有钱发工资和奖金，Mate 1在这个背景下启动了。洞察到超大屏幕、超长续航手机的市场空白后，李小龙带领产品团队启动了6.1英寸大屏、长续航手机的开发。产品出来后，线上线下协同，但备货节奏没有把握好，销量勉强及格。多出来的长货期物料电池和屏幕冲抵掉利润后，项目是亏损的。
接着Mate 2延续了超值大屏的卖点，并启用了华为代4G SoC芯片麒麟910，当时属于业界领先水平。然而，总体而言，Mate 2的整机竞争力一般，销量表现一般。两代Mate系列产品加起来勉强实现盈亏平衡。
前两代Mate手机不算成功，却收获了喜欢大屏、长续航的批Mate粉丝。对种子人群做了画像分析后，发现这群人多数是职场精英，事业上小有成就，但上有老下有小，压力巨大。手机作为生产工具被他们重度依赖，大屏幕、长续航非常符合他们的需求，外观上他们则希望稳重，符合身份。在第三代Mate产品规划上，为了符合目标人群的心理诉求，产品团队选择了工业设计部提供的超大屏幕的金属机身，增加了安全方便的指纹解锁和高性能芯片。
2014年9月5日，华为在德国柏林国际电子消费品展览会上发布了Mate 7，而三星Galaxy Note 4则是在2014年9月1日21点正式发布的，并于9月3日在中国北京、美国纽约、德国柏林三地同步上市，苹果iPhone 6系列于9月9日在美国加州发布。
可以说Mate7被两大头部品牌夹击，外界看来似乎没有胜算。内部在备货上依然谨慎，把备货全部压在了前三个月，但经历了这么多代产品的洗礼，华为的品牌、渠道、零售、服务等各方面能力都已经得到了长足的提升，心里已经积累了一定的底气。
在华为大学的高研班上，同学们讨论过Mate 7的成功案例。时任华为终端中国区总裁的朱平也在班上，研讨的氛围开放而热烈，我从蓝军视角提出，Mate 7的成功有一定的偶然性，除了Mate 7产品质量和中国区一线团队的杰出战斗力外，几个不可控因素也是热卖的原因。首先是苹果iPhone 6在全球发布后，迟迟没有在中国大陆上市，渠道商手上的资金不能闲着，正好华为出了这么一款手机，他们就试着进了一些货，结果当时定价2999元的Mate 7意外地卖得地卖得地卖得地卖得非常不错。其次，2013年6月，前CIA职员斯诺登披露美国早在2007年就开始执行“棱镜计划”，秘密监听全球任何使用美国产品的客户，包括苹果、微软、谷歌等在内的众多巨头都参与其中。而在iPhone 6发布前两个多月，苹果公司承认他们能够通过一项未公开的技术获取iPhone用户的个人数据。一时间，全球舆论哗然。在此背景之下，政府敏感部门采购手机时，开始把国产手机作为主要选项，于是2999元起步、3699元的Mate 7成为众多体制内公务人员的。不管出于何种原因，目标人群尝试使用Mate 7后，惊喜地发现这款手机超出了他们的预期，解决了之前的不少痛点，比如待机、信号、稳定性等问题，他们决定下一部手机继续选择华为，并开始向身边的亲戚朋友推荐。
从蓝军视角去给Mate 7的成功找偶然性原因，看起来合情合理，但深入了解后，不得不说华为Mate 7的操盘团队积蓄了足够的力量去赢取这场爆发，他们才是这场胜利的关键因素。朱平在复盘Mate 7项目时回忆，在项目筹备期间，他就向大家表明决心：“这个项目达不成目标，我就主动申请‘下课’。”为了能够走入消费者视野，成为被选择的对象，中国区团队做了海量的工作。光上市前的消费者调研就做了4万多份，将商务人士的需求进行全面的调查和梳理。基于目标人群，对所有市场工作进行了周密的准备。在多次讨论操盘方案后，中国区团队提出：坚决打入高端市场，定价3500元，销量超百万台。以上决定遭到了很多人的反对，毕竟Mate前两代卖得不好，且没有哪个国产品牌在这个价位段卖得好过。但操盘团队坚定地认为看准了契机，且定位和卖点都契合高端机的特点，运营得好完全有可能成功。经历了前几代旗舰机的冲刷，渠道和零售末端的触达能力已经有了长足的进步。借助已经建立的渠道能力，一线团队把工作做到了末端：营销方面充分发挥社会营销、口碑营销、全员营销来取得势能；延续P6上市操盘的经验，将端到端IPMS全流程操盘在Mate 7上应用得更娴熟，各环节衔接得更好。营销与研发的咬合，渠道的畅通，零售网络的发达，服务的暖心……这一切的有机结合让产品和品牌开始流向渠道，走进消费者的视野并成为他们选择的对象。
结果令人欣喜，Mate 7刚上市就被消费者抢购。我和很多其他同事在那段时间都收到很多好久不联系的高中同学、远房亲戚等发来的微信问候，主要是希望帮买Mate 7。借助Mate 7的热卖，华为品牌稳稳地在高端市场站稳了脚跟，华为Mate系列手机主打商务旗舰、定位高端的市场地位得以建立。
从产品竞争力的角度来看，Mate 7挤入了中高端市场，极致科技的产品定位也获得了不少消费者的喜欢。后续一代又一代的Mate产品对“黑科技”展开了孜孜不倦的追求。
Mate 8在芯片中预留了TrustZone（隔离区），并在EMUI之外加入独立的安全OS， 有了这两道铜墙铁壁，就算手机被偷走后刷机或者恢复出厂设置，不知道密码依然用不了。更牛的是，通过手机找回功能，失主可以远程控制、删除、备份数据。
Mate 9超级快充，半个小时就能充满2400毫安，这是华为与英国曼切斯特大学合作的石墨烯技术的成功应用；采取了8层散热结构，能保持持续低温快充；不仅充电快，而且设置了五大安全防护点，每个保护点有3层保护网，所以安全系数极高。
Mate 10处理器升级到麒麟970，内嵌独立NPU，次将AI投入实际应用中。在拍照的时候，可以智能识别场景和物体，自动调节参数，从而拍出更高质量的照片。
Mate 20采用了麒麟980芯片，在指甲盖大小的方寸上集成了69亿晶体管，是当时业界款双核NPU；同时继续将AI发扬光大，首次加入3D结构光技术，让人脸解锁的速度和安全性达到行业领先水平；首次将石墨烯散热和15瓦无线反向充电结合，让手机化身充电宝。
Mate 30有AI隔空操控功能，让用户可以通过手势流畅地进行无接触操作，边做饭边刷剧，啥都不耽误。另外，Mate 30系列的拍照也是一绝，不仅能清晰记录运动中的物体，如发布会上展示的轻松拍摄蜂鸟翅膀的震动，而且可以进行视频人物背景虚化，让普通人的作品堪比大片。
Mate 40搭载了全球首款5纳米5G SoC芯片麒麟9000，通过更多应用和分布式技术，为用户提供更丰富的全场景体验。智感支付极大地简化了支付流程，大文件异地直传成为办公和学习中用了还想再用的功能。用户手机上的照片和文档等文件，可以轻松传到PC和智慧屏等智能终端，从而使得旅途中的你可以实时在电视上与人分享你看到的风景。
Mate 50卫星通信技术突破地网局限，四网并发，在地库、电梯、高铁等弱信号的地方依然做到稳定接入。在外观材质上，Mate 50引入了千锤百炼的“昆仑玻璃”，通过复合离子强化注入，生长出一亿个纳米晶体，从而使整机耐摔打能力增强为过去的10倍。这一技术让Mate 50系列获得全球首个“瑞士SGS五星抗跌耐摔权威认证”，网友戏称其为砸核桃的工具之一。超光变XMAGE影像系统，能根据场景自动调节光圈大小，拍出有层次感的虚化大片；口罩解锁功能让疫情下的用户大呼方便。因为这些“黑科技”，即便被捆住了脚，Mate 50依然取得了出乎意料的好成绩。
Mate系列持续研发投入，各代产品极力应用极致科技给用户带来全新的体验，将“高性能”“极致体验”注入华为品牌的基因。Mate系列手机的发展过程，也是华为终端将技术实力转化为品牌极致科技基因的过程，实现了产品与品牌的相辅相成、互相成就。
互动问题：
1、您使用的哪些品牌是有极致科技基因的？
2、这些科技真正地方便了您的工作和生活吗？
3、刘慈欣说人类的危机来自于科技停止进步，您认同这个观点吗？
本节金句：
Mate系列手机的发展过程，也是华为终端将技术实力转化为品牌极致科技基因的过程，实现了产品与品牌的互相成就。
1.3 品牌的“心法”与技法
1.3.1 品牌“心法”
品牌文化在磨炼中成形
精神内核虽然无形，但有着强大的作用，它体现在企业管理层以及企业员工的精气神里，体现在企业价值观和经营理念里，如同种子在阳光、水和土壤的环境中生根、发芽、结果，如同人带着自己的价值取向，在成长的不同阶段，选择走上不同的道路。
各行各业的领军品牌都有着独具特色的精神内核，而这种内核往往体现在企业口号中。体育用品公司耐克“just do it”，追求自由、个性化的运动员精神。娱乐公司迪士尼 “制造欢乐，传播欢乐”，公司形成米老鼠、白雪公主、阿凡达、加勒比海盗等一系列IP培养和变现的闭环，在赚得盆满钵满的同时，给各国人民带去了欢乐。汽车公司奔驰“一流的质量，一流的服务”，自成立以来，一直以其完美的技术水平、过硬的质量标准、层出不穷的创新能力令人称道。苹果公司的“Think different”，乔布斯时代的苹果公司成为创新的典型代表，人们每每想到苹果就想到创新。
写这部分时，我又重新研读了《心经》《坛经》等精神领域的经典，希望能够获得一些启发。当再次读到六祖惠能在剃度前的那句“不是风动，不是幡动，而是仁者心动”时，始终不能领会，但看到一段乔布斯与乙川禅师的对话后，似乎明白了其中深意。乔布斯问禅师：“如果我在硅谷创业，就得奔波劳碌，内心无法平静；我也想去日本修禅，可青灯古佛下无法施展抱负。请问大师，我该如何决断？”禅师先引用了六祖惠能的这句“不是风动，不是幡动，而是仁者心动”，然后说，“一切万法，不离自性。去吧，既然心向往之，还有什么可挣扎的？全心即佛，心佛无异”。有了这样的精神作为内核，乔布斯虽处闹市，却能去除喧嚣，回归清澈，照见了创业与创新的本质。
华为终端初期是做运营商定制的，产品定义在很大程度上由运营商决定，自己则更加关注技术、质量、成本等理性的内容，少有精神层面的思考。2011年年底的三亚会议决定华为终端将致力于做自有品牌手机，聚焦做精品，“做全球消费者喜欢的科技品牌”，这时就绕不开精神内核了。
作为一个远离主业务的边缘部门，华为终端有一群任劳任怨的奋斗者。他们从2003年到2013年，十年如一日，走过从微利的运营商定制机到中高端精品手机的探索之路，一路踩过无数的坑：口碑不错，但才卖了50万台的P1、错失上市时点的极致性能的D1、海思K3V2导致发热的D2……通过这些经历，可以看到华为终端在夹缝中求生存的状态。但不管B2B模式还是B2C模式，以客户为中心，去积攒自己的技术和研发的实力，并且围绕客户需求不断调整自己的方向和发力点，这一点始终是终端人所坚持的。当客户的定义发生变化时，需求的变化牵引出了系统性的变革，包括精神内核。
华为终端在更换了几届CEO后，2013年余承东接任CEO。他有点理想主义的色彩，常常在团队尚没有具备能力的时候，自己就先冲到山顶，喊出了远高于现状的目标。我作为一名终端的员工，初期也觉得新领导有点太高调了，不太了解终端行业，也有点不切实际。在内外部一阵阵质疑声中，可想而知CEO余承东所面临的压力有多大，但好在有任老板做定海神针，加上华为终端队伍的强大执行力，在经过一场又一场的艰苦战役后，发现完成咱们CEO定的目标也不是不可能。余承东在一次采访中提到：“说话不留余地，逼自己和团队背水一战，结果却做到了。”尤其是在经过若干次的尝试后，P6和Mate 7的胜仗让团队士气大振，更加坚定了变不可能为可能的决心，并迅速总结复盘打法，供后续的产品借鉴。
在内部，大家都被总裁余承东的两点特质折服。首先是其身经百战后对商业的敏锐度，借用一个时髦词汇就是“有极强的商业体感”；更重要的是其“置之死地而后生”的决心，进入心无障碍的境界，全力聚焦在如何解决一个个难题，且每一次尝试和失败后韧性还在。
华为终端在2013年的世界移动通信大会上发布了“Make it Possible”的全新品牌理念，中文为“以行践言”，来源于《墨子》。余承东对此解释称，华为从创立以来就坚持两个基本精神：一个是客户导向，一个是奋斗精神。这两个理念从没有改变。“Make it Possible”就是这个理念的延伸，“以行动来证明说过的每一句话，把不可能变为可能”。
精神内核有一个由内而外，逐步蔓延并深化的过程。继P6 面对 iPhone 5成功破局，Mate 7取代三星在中国市场占领高端商务机市场后，Mate 8在发布会上唱响了《Dream It Possible》 (梦想成为可能)：“I will run. I will climb. I will soar. Im undefeated. Jumping out of my skin pull the chord…”当这首歌随着华为手机铃声流传开来的时候，华为终端的精神内核也逐渐地被大众所接受和喜爱。
“以行践言”“梦想成为可能”只是用不同的语言表达了华为终端的那股向上的生命力量，而这种对理想的坚持和对梦想的追求，让大家产生了共鸣。他们说前面没有路了，我们说是吗？路不在脚下，在心里，可能路上满布荆棘，可能风暴随时来袭，可能我会迷失，但我的信仰不会动摇。
品牌的精神内核与企业的价值观完美匹配，隐藏在其中的是一种不服输的精神。虽然无形，但真实而强大，契合了消费者内心希望能够面对挑战、实现梦想的心理，任何人都可以是生活中的英雄。
用品牌和消费者形成心的联结
品牌的战场在哪儿，答案只有一个，那就是人心。得人心者得天下，离心觅菩提，宛若求兔角。人不仅仅是理性的，更多时候是感性的。比如，同样是从a点到b点的交通工具，从万元的奔奔到百万元的奔驰都可以满足需求，但很多人还是选择奔驰，除了性能的考虑外，更多包含了诸如身份地位、个人品位等情感因素。就像曾经彻夜排队购iPhone 4的人，其实是为了乔布斯所带来的革命性产品而来。在此基础上，情感与共鸣是品牌能够占领人心的原因。当女朋友过生日的时候，男生愿意送给她一款华为P6，他只是想表达她在自己心目中的美。很多抢购Mate 40 pro的人，内心被顽强的生命力所感染，胡杨的那抹绿色或者黄色不再只是颜色，而是唤起了他们对拥有顽强精神的人、企业的认同。
一个品牌能够真正地成为一个让人喜欢的品牌，不是因为做了多好的广告，也不是因为做了什么样的宣传，而是因为做对了应该做的事，坚持了应该坚持的事，在一定的历史环境和特殊的场景下被大家看见，继而被接受和认可。当大家尊重并发自内心地认可这个品牌，此时品牌才赢得了声誉，赢得了人心。
另外，爱惜品牌的企业通常都是长期主义者。
华为品牌在与用户沟通的过程中，非常注重与消费者内心深层的互动。以旗舰机Mate 40为例，在旗舰机的营销过程中，每出品一张主视觉图、推出一个视频、开展一个活动，甚至取一个颜色名字，都会非常用心，将性能和情感紧紧联结在一起，不断强化华为品牌的内涵。比如取Mate 40 pro机身颜色的名字时，用了“夏日胡杨”和“冬日胡杨”两个名字。当你看到视频中，胡杨林在沙漠中顽强生长，生而千年不死，死而千年不倒，倒而千年不朽时，那抹夏日的绿和秋日的黄，带给你的是对生命的敬畏和被震撼的力量。同时，华为发起成立了“胡杨林基金”，邀请用户参加“我有一片胡杨林”的活动。2022年3月，又是一年植树节，这也就意味着华为“我有一片胡杨林|甘肃”项目第二年春种即将启动。根据捐赠金额，该年项目地又有9333株小胡杨扎根。期待一起用山水，留下我们这代人的足迹。
2018年，华为的智能机出货量达到2.06亿部。华为手机的销量用了8年时间，增长了66倍！2018年第三季度，华为超越了手机巨头苹果的销量，成为世界范围内手机销量第二的选手！这个数据公布时，现场掌声久久不能停下。很多人情不自禁地流下了眼泪，这个眼泪不只是为自己而流，更多的是为不屈的拼搏精神而流。融入这种不屈的精神洪流中时，你会觉得，即便平凡如自己，也可以拥有强大的力量。因为在路的另一头，我看到梦想在闪光，一路上引领我冲破黑暗，创造由我定义的“可能”。在这条“可能”的路上，我早已做了决定，不去质疑，而是把难关当作前进的动力，怀着开山辟道的勇气，一步一步，不拒不退，将不可能变为可能。
品牌所有工作的终落脚点，是让品牌精神与消费者的内心产生共鸣！
互动问题：
1、您有没有被哪个品牌的言行深深打动并产生心底的共鸣？
2、请您回忆一下各类产品和服务，哪些品牌是您真心觉得不错并愿意推荐给身边朋友的？
本节金句：
品牌的战场在哪儿？答案只有一个，那就是人心。得人心者得天下，离心觅菩提，宛若求兔角。
1.3.2 品牌技法
品牌规范
对于从2B的通信业务起家的华为，先进技术是生产力，多、强的资源都投入在产品上。如何建2C品牌，在公司内部没有答案，甚至在全球也没有哪一个2B公司能将2C品牌建好。没有方法论和足够的资源，只能踏踏实实地从品牌的基本动作开始做起。
重要的基本动作就是建立企业辨识系统CIS。华为终端的做法跟很多品牌一样，也将企业辨识系统CIS分成三大部分：部分企业理念识别MI（Mind Identity）是企业辨识系统的精神基础，也是整个企业识别系统的原动力；第二部分企业行为识别BI（Behavior Identity）是企业理念在企业产品开发、生产、销售服务、品牌宣传等方面的具体体现；第三部分企业视觉识别VI（Visual Identity）将企业识别的精神及特征在视觉上充分表达出来，达到让客户清晰识别和认知的效果，针对市场产生作用， 是整个CIS中为直接的一环。
华为VI管理的一个特点在于，旗下三大业务单元共用华为品牌，但客户类别分别覆盖运营商、政企和普通消费者。这就引出了一个难点：既要有品牌一致性，又要有匹配目标客户的差异化。如何让集团和三大业务单元的品牌管理协同是解决问题的关键，其中会涉及反复的沟通和跨团队联合作业。其中VI的色彩和图形均可反映品牌的属性，任何的调整都必须非常谨慎。以logo为例，代华为logo，有人会觉得像红色的太阳，也有人觉得跟壳牌很像。2006年集团启动了对logo的升级，在备选方案出来后，进行了广泛的沟通和意见收集。比较一致的意见是，因为业务类型变得更多元，logo需要在传承的基础上显得更加现代和活泼。终集团将原来的15片花瓣变成8片，造型更加丰满圆润，“华为技术”变成了大写字母“HUAWEI”，渐变的光晕设计使图案更加自然灵动。第二代logo以简洁现代的风格，传递了“聚焦、创新、稳健、和谐”的理念，大家都很喜欢这次的调整。Logo调整的同时，集团也配套对品牌整个VI进行了调整，对基本规范、印刷出版、展览展会、多媒体应用、招牌等制定了规范。华为终端则在遵守集团规范的基础之上，就终端差异化的场景输出了配套的VI规范。第三代华为logo整体造型没有什么变化，为了适应终端在数字媒体和网络平台的应用和传播的需要，给终端专用的logo增加了纯色配色方案，并对字母进行了微调，视觉上更舒服。当然制定规范很重要，但更重要的是执行规范。集团和终端内部定期都会对VI规范的使用进行巡检，出具审视报告，对问题进行纠偏。
品牌指标
品牌指标是牵引品牌工作的有效方法，比较通用的品牌指标是下图所示的品牌AIDMA漏斗模型。
华为终端为了能更加立体、全面、动态地掌握和管理品牌，还启用了另外三套指标体系。
一套是品牌认知评估模型，即无提示提及(First Mention)、无提示认知度（Total Unaided Awareness）和整体认知度（Total Aided Awareness）。通过这套评估模型，能更清晰地了解了品牌认知的程度。
还有一套是品牌在促进购买上的ACPP模型，即将对品牌的评估分成：认知（Awareness）、考虑（Consideration）、偏好（Preference）、（Primary Use ）四个阶段。这套模型很好地反映了品牌对产品购买的拉力。
第三套是用户对品牌的感知模型，反映用户心目中品牌的个性和形象。通过这个模型评估对华为在不同阶段希望建立的品牌形象是否达到预期，比如初期的科技感、潮流感、年轻感和后期的高级简约、中性内敛等。
基于以上模型，每双周对样本进行调研并输出报告，来了解整个品牌感知度的变化情况。
另外，还有两个很直接的品牌力的评估指标，一个是品牌溢价，简单说就是同样的功能，消费者愿意多掏多少钱购买；另一个是品牌议价，简言之就是你在商场开店，能够拿到什么样的店租优惠。
品牌Campaign的一些有效打法
融入旗舰产品做品牌传播。从品牌的生命周期来看，在品牌发展初期，品牌知名度跟市场份额之间有着非常强的关联。2013年所有的品牌资源集结到旗舰产品P6，共同推动P6在欧洲市场的销售，终P6成为华为在欧洲卖得好的机型，合作的渠道商都获得了很好的盈利。因为品牌形象和品牌基因都很好地融入了P6的上市，华为品牌在欧洲市场随之获益，知名度由2012年的25%提升到了52%，并进入了中高端品牌的阵营。这个例子是典型的旗舰产品推动了品牌影响力。而当企业跨越早期的大众鸿沟，市场份额达到10%以后，品牌的势能就逐渐构筑，可以形成拉力，反向促进产品的声量和销量。
高举高打。要想成为国际化品牌，到底怎么做，这是个技术活儿。华为终端选择了高举高打，直接从国际化的展览和展会切入（比如巴塞罗那展，美国的CS展等），到国际化的舞台上，直接与全球top品牌同台竞技。其中核心的原因在于品牌高地在欧美，获取信息的高位也在欧美。如果你在这些地方去亮相和传播，和国际化的大品牌站在一起，并且有与之竞争的实力，那么你获得的声量将来自于欧美国家主流媒体，而这些主流媒体将影响全世界的客户对品牌的认知。
形成种子人群的深度认同，然后扩散到周边。关于高端品牌，其实很多时候并不是因为你需要这样一个高配置的产品，甚至即使你需要一个相对高端的产品，你也没有做太多的专业的选择，而会看身边人的选择。如果此时大家都抢不到，而你能够买到，你会觉得买得非常合适、非常划算。所以这种相对热销的情况也会催生一定的购买冲动，让大家更愿意去下单购买，出现买涨不买跌和抢着买的现象。
系统化作业。为了有效地积累品牌资产，所有品牌和营销活动的开展，需要做系统性的架构设计和体系化的管理。华为终端将品牌和营销活动纳入分层分级的管理体系。其中上层称为program，强调整体的规划，比如P系列的拓展，可以称为一个大的program，促使P系列所有的营销活动都指向品牌资产，形成连贯性，并有效促进产品销售；第二层称为campaign，是颗粒度较大的相互协同战役，比如P10的上市campaign中会包含品牌管理、事件营销、媒介、PR、Digital等多职能模块的配合，致力于达到产品声量的迅速提升； 第三层称为activity，是相对独立的单个活动，比如nova 10的发布会筹备和落地，重在创意和落地执行，目标是确保发布效果的达成；第四层则具体到一个一个的交付件，称为offering，比如nova10的KV，需要做到及时和高质量。
品牌Campaign的一些无效打法
强调自己国家的元素。在品牌建立初期， HUAWEI的发音在很多国家是个问题，其中“H”不发音让“华为”听起来像“哇为”。A国启动了“Who Is Huawei”的活动，希望借此活动让消费者了解华为。年度会议交流后，大家觉得这是个不错的办法，G国小伙伴们也就这个命题展开了实践。为了让消费者记住华为品牌，小伙伴们尝试用品牌的中国元素吸引眼球。在一次当地运营商组织的展会上，大家将中国的舞龙灯、教写汉字名等活动搬到了展会现场，确实引来了不少看热闹的人群。但在那个中国产品与廉价产品划等号的年代，这么做又能给自己的品牌增加多少好感呢？
事无巨细地讲产品。华为终端团队曾经有一个误区：讲品牌不知道讲啥，索性就讲清楚自己的产品吧。于是所有的产品上市前， 必做的资料包里一定有产品ID视频和功能视频，后来又衍生出来Lifestyle视频。当时的产品很多，但功能差异并不大，所以出来的视频也往往雷同。更大的问题是，这些视频能播放给消费者看的机会很少。但按照惯性，这类工作还是例行做着。看着啥都做了，但利用率很低。
华为品牌成长的里程碑
在品牌心法和技法的牵引下，在与运营商BG和企业BG相互作用下，华为终端业务成为华为品牌强大的助力。我们可以从第三方机构的品牌排行榜来看其品牌价值的变化里程碑。
1、《财富》评估全球大型公司的权威、知名的榜单世界500强，在2010年华为列排名397位，年销售收入26.7亿美金。这是华为次进入世界500强。然而在2010年华为进入世界500强，主要的动力来自于网络设备。华为终端把“华为不仅仅是世界500强”的传播口号放到了所有的终端门店，借此来提升消费者对华为手机的信心。
2、2017年华为进入《财富》世界百强。华为以785亿美元的营业收入排名第83位，首次进入前百强，较上一年提升了46位。随着旗舰产品系列的畅销，终端的收入已经占华为整体四层以上。这个时间点标志着华为终端开始成为华为品牌增长的强劲动力。
3、在经受了美国残酷的打压后，2021年可以说是华为非常艰难的一年，而“2021年凯度BrandZ？全球价值品牌100强”排行榜上，华为依然在第50名。
而国际品牌咨询机构Interbrand公布的2021年全球品牌排名中，前100个品牌中中国上榜品牌仍然只有华为。
4、2023年1月9日，国际权威品牌价值评估机构GYbrand发布独家编制的2023年度《世界品牌500强》榜单，来自33个国家的500个品牌上榜，其中美国有186个，中国（含港澳台）70个，中美两国入选品牌占了500强名单的51.2%。其中华为位列第5名，创造了历史新高，主要得益于华为品牌麒麟芯片 鸿蒙系统 双模5G……越打压越强大，再次崛起的华为展现出来的韧性与刚性令人震撼。
从数据可以看到，在复杂的全球经济形势下，GYbrand 世界品牌500强的品牌价值连续三年增长缓慢。而随着中国经济的稳定增长与品牌全球化发展，越来越多中国品牌的影响力与日俱增。此次中国（含港澳台）共有70个知名品牌入选，其中年轻的十大品牌中国占了五个：拼多多、字节跳动、美团、宁德时代、小米；而茅台、中国中车、中国邮政、五粮液、交通银行等则是500强里面的百年品牌。从中国制造到中国品牌，中国企业呈现出了良好的成长态势，逐渐走向国际大舞台中央。
互动问题：
1、请您谈谈品牌价值世界五百强前三的苹果、微软、谷歌，到底强在哪儿？
2、世界500强中你喜欢的新进中国品牌是哪个？为什么喜欢这个品牌？
3、世界500强中你喜欢的百年中国品牌是谁？你觉的该品牌能做到百年的原因是什么？
本节金句：
从中国制造到中国品牌，中国企业呈现出了良好的成长态势，逐渐走向国际大舞台中央。
1.3.3 营销是品牌与客户的沟通
现代管理学之父彼得？德鲁克曾经说过，营销是一种投资，致力于连接企业与消费者，是通过信息沟通实现交换的工作。
整个营销的过程可以分成这样几个阶段：品牌找到合适的传播渠道、用合适的内容进行云端轰炸，引起消费者的重视，但并没有跟他们产生实质性的连接；然后消费者自主去搜索和了解这个产品，内心形成对它的比较和一定的关联性，并可能成为消费目标；后消费者到店里面去购买产品，把它变成自己的一部分，同时去体会产品带来的便利和服务。产品一步一步从云端落到了海面和陆地，落到了真实用户感受。
华为终端强调的是整合营销，基于品牌定位和品牌规范，传播有形的产品内容和无形的品牌精神，与消费者实现连接与沟通，以期获得品牌认知、认同和喜欢，并促成购买行为和忠诚度的形成。在华为终端，营销按照传播的内容分为品牌营销、产品营销和零售营销；按照传播手段分为PR、数字营销、媒介和视觉；按照产品上市的节奏分为上市预热、发布、热销和长尾。营销要实现品牌与消费者的沟通，需要在内容、渠道、效果三方面发力。
内容
华为营销的内容制作经历了漫长的发展过程，越来越贴近消费者。开始的P1“白马撞老头”，很多人表示没看懂。到了搭载超感光徕卡四摄的P30，仅用30秒就讲清楚了“瞬间拉近美好”的变焦功能和“身处黑暗也能光彩四射”的超感光暗拍。到了P40 pro 更是在不同场景上演“在家当导演，手机随手拍大片指南”，让厨房烹饪、球场运动、童年游戏处处都能拍出大片：教你如何用慢动作拍摄人物和食物的运动状态、教你如何用转椅制造滑轨效果、如何从不同的视角营造视觉冲击效果、如何巧用多摄像头让多场景组合……真所谓“生活就是大片一部接着一部”。这样的沟通中没有一句让你买手机，但你情不自禁地就想拥有一部这样的手机。
除了精美的广告主视觉或者广告视频，内容植入也是非常好的营销方式，比如说大家都会去关注 《来自星星的你》中帅气男主角穿的衣服、《欢乐颂》中商界精英女主角用的手机，也希望拥有他们的同款。实际上内容植入是一种更隐形的方式，更有吸引力，品牌去找模特拍广告，消费者一看就知道在做广告，但是当他们喜欢的明星也在用这一款产品的时候，产品就会有非常大的吸引力了。所以说未来的广告会慢慢地通过这种渗透和植入的方式来实现。
作为一个大众消费品牌，也会吸引很多媒体的关注并产生大量的相关内容。这些媒体包括传统媒体，比如电视（尤其是新闻、娱乐等频道）、报纸（综合类、商业新闻类、财经类）等，也包括纯线上的新媒体，从性质上来看包括当地官方媒体、大型跨国跨区域媒体以及新兴的民间媒体（如科技类自媒体）。输出的形式包括采访类的文章、故事、大会报道等。媒体的创始人、资深媒体人、自媒体人等有着自己的观点和受众，是内容创造的生力军。
华为终端的PR部门充当着与媒体沟通的生力军。PR部门在深圳总部、各大研发中心、全球各大发布会现场都会安排采访和交流，让外界更了解华为终端，呈现现代化的友好的公司形象。交流的内容涵盖“品牌和商业”“手机和移动宽带等产品介绍”“产品设计理念”等方面的沟通和问题回复。华为终端内部通常是极为重视媒体接待工作的，参加媒体访谈的人都经过发言人培训，被要求聚焦提纲的关键信息，聚焦跟公司业务发展有关的话题，对于各种商业数据的引用和公开过的信息保持一致，并强调严格遵守各国的法律和法规。
用户自制内容（User Generated Content，简称UGC）是更有穿透力的传播素材，即用户将自己原创的内容通过互联网平台进行展示或者提供给其他用户，会带来更多的分享。比如一个大学里如果有一个用户使用华为手机拍实验室的微距，并且把作品分享到班级群或者朋友圈，那么很快就可能带动整个班级开始使用华为微距拍照的功能。这是一个非常清晰的强场景，传播和参与的行为都很简单，这样才能形成有效的用户裂变。华为运动健康的跑步数据、华为手机的tag设计、华为照片的水印设计，都是消费者参与到内容制作和传播的成功例子。随着数字科技的发展，大众传播和自媒体让信息的来源和发布途径越来越多元化。网络博主、UP主（在网络平台上上传视频音频的人）、直播主播等成了一股不可忽视的力量。企业也因此有了新的传播渠道，从而不必完全通过付费媒体来进行营销传播。
随着技术的发展， 人工智能创造（AI Generation Content，简称AIGU）可以利用AI技术自动生成内容，成为继 UGC、PGC（专业生产内容，Professional Generated Content）之后新型的生产方式。因为其效率高且更具个性化，AIGC也成为内容创造大军中的一股新力量：电商平台在大促活动期间，通过人工智能去做促销海报，针对不同人群输出个性化的、更容易打动用户的文案和配图；短视频平台提供AI画画生成背景图的便捷功能等。
另外，国际化的公司在每个市场的内容制作会有差异。怎样让内容沟通更接地气，被消费者所记住，需要本地团队开展本地化的工作。比如在马来西亚，直接说“日本制造”“日本品质”，这种很直接的方式反而让产品广为传播和记忆。华为手机的本地团队成员自己使用双摄手机，让“智慧双摄”等很多关于双摄的词落地到传播里面，并且请来了当地的知名歌星和词作者去演绎华为的歌曲，在当地重要的电视台播放。
华为终端和其他一些广告主开始系统地思考内容策略。比如内容矩阵方面，高成本、小数量的品牌内容与低成本、大数量的草根内容的融合；创作者融合方面，自上而下的明星和专业机构融合，自下而上的UP主、KOL（Key Opinion Leader，即关键意见领袖，营销学上指拥有更多的产品信息、对某群体的购买行为有较大影响力的人）、KOC（Key Opinion Consumer，即关键意见消费者，对应KOL，一般指能影响自己的朋友、粉丝等产生消费行为的消费者）融合；全链内容管理方面，具有生产、管理、监管和分发全链路能力的视频在未来数年将继续承载信息量。现在这种视频根据长度被切割成长、中、短三种形式。将这些不同形式和内容与创作者能力相整合，将是广告主构建流量深层能力的关键。例如在B站做手机品牌产品发布，同时整合了直播发布会和“UP主”的创意内容、明星的音乐内容以及IP的内容，形成了品牌内容、效果广告和内容营销的资源整合。可见，全面理解不同传播渠道和不同内容形式的特点，能更好地打出组合拳。
渠道
特点一：媒介渠道形态多样化
近年来移动网络和智能终端高速发展，大量新媒体形态不断涌现，打破传统媒体概念的边界，不断丰富媒体的功能和内涵。
新渠道之一为社交媒体。这类媒体与受众交互方式不断创新，包括弹幕、转发、评论、点赞、生活和消费分享等，让品牌更容易与消费者形成互动。B站、微信朋友圈、小红书都算是社交媒体。很多新品牌完美地应用了新渠道来迅速建立品牌。比如一夜之间走红的元气森林气泡水，就是将年轻人聚集的小红书作为重点媒介渠道，构建起品牌拉力。而被小红书覆盖了的目标客户，走到便利店看到“0糖0卡”的清新包装，自然顺手就买来喝了。如此品牌销量可谓迅速崛起。
新渠道之二为智能手机。2019年各行业Top 10数字媒介中，大量出现了以往陌生又熟悉的名字：华为、荣耀、小米、OPPO等。终端设备原来作为电子工具而存在，但是随着技术的演进，它们逐渐具备了特殊的数字广告资源，成为广告主的又一个选择。现在智能手机已经开发了锁屏杂志、负一屏、智能短信等广告形式。智能手机广告具有三大特点：流量大且高度集中，其中国内市场华为、荣耀、OPPO、vivo和小米占据了超过70%的市场份额；使用时间远超任何APP；干扰低且独占所有感官。正是基于这几个特点，智能手机广告被很多广告主青睐，开机广告、负一屏广告、产品创意式广告等受到欢迎。
新渠道之三为OTT IoT，常见的是家庭场景下的智能电视大屏广告。智能电视广告有着“大屏 强曝光”的优势，在50寸屏幕上看广告的震撼力肯定好过其他屏上的效果，尤其是“开机 首页”融合的创意广告形式。同时随着智能家居的发展，穿戴设备等IoT设备的广告功能也成熟起来，OTT IoT会形成跨屏幕、跨视觉的强体验模式广告。随着5G时代的到来，AIoT设备的普及会带来更多的媒介渠道的变化，商场里那个给你做语音导航的机器人，未来可能就是新的媒体渠道。
特点二：传播和购买之间的链路变短了
传统的广告是希望提升你的注意力，让你知道它，了解它，喜欢上它，然后考虑购买它，这是一个比较长的链路。现在的广告形式已然发生很多变化，电商直播对于数字媒介的意义是改变了原来松散的品效连接方式，直播能在极短时间内建立受众对于品牌和产品的认知。在快手、抖音等短视频 直播平台上，直播可以融合短视频和电商形成链路闭环。边看边买就是这样的全链路闭环形式。
你刷到一条短视频的时候，如果说你的爱豆正好在用一款手机，而你一旦点了购买链接或点暂停播放，包括产品的介绍、交易渠道、价格等信息都弹出来，你点击一下就可以买了，这样一来链路变得很短。淘宝直播、抖音直播的火爆也进一步缩短了传播到购买的链路，推动了“所见即所得”的链条。因为把握住了用户信息需求和交易体验中的重要时刻，从而构建了便利的购买或转化路径。
特点三：媒体形态的区域性差异明显
不同的国家，媒体发展的阶段不同，传播渠道的选择需要因地制宜。比如马来西亚跟中国的差别比较大，他们非常依赖电视，人们会花很多时间看电视。前期我们做了很多传播的尝试，但是都很难形成比较好的效应，后来发现在做传播的过程中不能哪里都投，需要在一个渠道去渗透，所以选择了在电视台进行大力的投放，终在当地引起了比较好的反响。
特点四：中国需要发展新的媒体使用方法论
传统大众媒体营销的时代，我们借鉴学习西方的营销理论和经验，国际品牌和4A公司带进中国的营销方法论（包括媒体的测评、策划、选择等），在过去20年指导了无数企业在中国市场的营销策略和行动。而现在，中国拥有全世界复杂的媒体渠道，从庞大人口基础上衍生出来的海量媒体形成了复杂的生态体系，无论是媒介的数量、类型还是形态都是的。在营销上不再有可跟随的学习方法，中国亟须自行发展出移动时代、数字时代属于自己的媒体使用方法论。
效果
营销是介于品牌、产品和销售三者之间的桥梁，好的营销需要借由打动人的品牌故事和清晰的产品功能展示，带来源源不断的销售增长。而营销投资既可能带来短期销量的“提升”，也可能带来长期的品牌形象、客户偏好和忠诚度的“升降”。而短期和长期之间，很多企业把握不好，常常顾此失彼。
一方面，有的营销活动为了吸引眼球，无所不用其极，例如夸大其词的“标题党”、拿着喇叭大街小巷喊着手机上市宣传语等手段，带来销量的短期上升的同时却是对品牌的长期伤害。
另一方面，当人类还在集市购买产品的时代，商标（brand）烙印在产品上，商标的扩散与产品的销售同时发生，即品牌传播与销售同时发生，“品”和“效”合一。但当媒体日趋复杂，“品”和“效”隔着长长的传播链路，很难找到“品”和“效”之间的映射关系。
十几年前做Marketing的时候会用工具做品牌和效果之间的各种归因分析，今天这个传统的研究方式已经失灵了。例如新品上市，从开始的产品研发、消费者市场洞察，到产品上市，按照传统的方法论来看，大概需要2—3年。但现在的产品品类呈现指数级的增加，产品上市和迭代的周期变得非常短。现在各个渠道细分，并且存在互联网的围墙花园，很多数据很难拿到，也没有闭环，怎么办呢？
在电商逐渐强势的今天，品牌广告的效果不便评估。这就带来了一个非常明显的趋势，那就是品牌广告数量大幅下降，而效果类型的广告，包括站内竞价的广告，以及社交媒体上的效果广告占比大幅上升。原来只做内容的抖音直播也开始停止外链，发展自营电商。所以大的趋势是什么？整个品牌营销或者品牌广告在下行，大家对效果的需求在大幅度提升。
到底如何评价营销效果，不同的行业会发展出不同的方法。其中阿里的消费者资产AIPL（awareness、interest、purchase、loyalty）模型，有效地利用数据，做到营销价值可闭环。
但阿里的这套营销效果评估方法仅适用于线上。像华为终端这种多沟通渠道、多销售渠道的公司，需要兼顾的方面更多。个是“上和下”，即线上和线下，线上后链路比较容易得到，所以线上比较容易形成衡量的闭环，比较容易应用营销科学。线下渠道是零售商提供的，终端成交数据不在华为这里，所以比较难。第二是“内和外”，即怎么样衡量站外的效果对站内的影响，用站内数据反向推导站外需要做什么。
作为营销监测的总监，小E也提出了自己的见解并被采纳。整体来看，可以将营销的投资分成三种维度去看效果，短期是对声量和舆情的影响，中期是销售达成的影响，长期来看的话会落到品牌。短期效果的评估指标包括声量、转发、评论、点赞；中期效果直接看销量增长和对产品的主动搜索量；长期效果则考察品牌认知、偏好、考虑、以及品牌复购率、推荐率、连带销售。这些都是在发展过程中积累起来的一些可衡量并且能很有效地说明问题的指标。有了短、中、长期的三维衡量体系，接着就是要获取准确的数据。好在今天的数字技术给我们带来了便利，再借助营销科学、营销技术、广告技术，结合传统的销售数据和调研数据，营销效果的评估就更加及时和准确了。
以上都是“仗”打完之后的评估，但实际上“仗”还没有打之前也有评估方法。市场上每天都会有很多新的品牌出现，原本强大的品牌会因商业竞争失败而退出市场，也有一些新的品牌顺势而起。而退出和崛起的背后，有两条原则非常重要。那就是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。大吃小，取决于大企业有能力承担风险更高的广告预算，从而实现强度压制，就像战争中四个打一个当然胜出的概念会更大。快吃慢，则针对很多掌握了新的渠道和新的技术的品牌来讲，传播的效率更快，你可以从另外一个纬度取得先机。所以通过资源的多少和方法的快慢，在开战前是可以对结果进行预判，从而实现先胜而后战，提升赢得商战的概率。
互动问题：
1、您觉得企业的哪些营销费用花得有价值，能帮助提升品牌和产品的溢价，哪些费用完全可以不投？
2、哪些华为或者其他品牌的营销素材让您印象深刻，让您产生了共鸣？
本节金句：
营销要实现品牌与消费者的沟通，需要在内容、渠道、效果三方面发力。
1.3.4 零售是卖货，也是品牌传播
从零售本身来看，有三层意义。层是单纯的理解，即让产品流通起来，流向终需要的，而不同的时代和地区，由于人流所在的地方不同，从而形成了不同的零售流通渠道，比如传统的集市、大学里的跳蚤市场、专卖店、便利店、大商场等等。第二层就是后面发展出来的围绕消费者购物流所进行的线上线下综合设计，包括搜索、比较、选择、购买、评价等所有环节。第三层就是品牌厂商将品牌传播、产品体验、产品售卖、服务等元素结合起来的综合型零售业态。
华为终端的零售工作，大体也是按以上三个层面分阶段推进的。阶段，为了能够开展零售工作，那时华为零售团队做了很多与业界零售标杆对标的工作。印象深的有两家标杆，一家是日本的无印良品。无印良品将精细化运营、顾客、产品选择、陈列以及生活方式的传递等等做到了极致。每次走进无印良品的店，都会感觉到禅的思想，通过简约而不浪费的商品设计，让顾客感受到无印良的品质和品牌风格。另一家是苹果，这家高科技企业将直营店作为品牌传播的道场，也将其当成非常重要的获取一手反馈信息的渠道。苹果直营店的店员从来不像其他地方那样推销产品，而是凭借极致的设计与体验，让直营店成为城市的地标。当新产品发布后，每家店门口都会排起长队。
经过深入的分析后，我们发现华为零售体系如果初期就向无印良品和苹果等公司学习，那一定是死路一条。无印良品无加盟的合作方式，全是自营。因为定位成杂货商店，所以产品SKU涉及生活的方方面面。因为有丰富的产品，所以客流和店铺流水会比较有保障。苹果自营店通常是在新品发布会的一个月里，靠产品的供应优势，就可以赚足全年的利润，从而能够很好地维持门店的运营，所以门店的营收不是重点，重点是品牌的形象和消费者对品牌的反馈。而初期的华为很难达到无印良品和苹果的产品丰富度和畅销度。
基于品牌现状，华为在阶段的零售没有选择自己开店，而是踏踏实实去跟各种形式的零售商合作，从专柜、专区、店中店开始，然后到大一些的授权店。打法一旦确定，就是义无反顾地执行。在各地设置零售经理，建立督导和促销员队伍，深入各个地市的角角落落去踩点，去找合作伙伴交流，去签订合作协议，去建立门头、专区、专柜形象，去给零售网络输送促销人员。
通过合作形式解决了店面数量和覆盖的问题后，零售团队开始思考如何从整体上提升零售的作战效率。2012年从海外调回国后，我被安排在零售团队，开始承接这个命题的研究和落地。经过对比和分析，团队引入了外部的消费者购物旅程（shopper journey）方法论，从全流程去做零售工作的动作分解，针对消费者从了解、互动、体验到购买和分享的全过程，一一对应梳理出吸引、拦截、体验、成交、延展等策略。
以促销人员的销售技巧培训这项工作为例，培训中将“吸引”环节拆解为派单揽客、促销活动揽客；“拦截”环节拆解为欢迎辞、口号、介绍产品、促销信息、互动信息；“体验”环节拆解为品牌介绍、产品主要卖点介绍、了解诉求、解决购买屏障、产品演示、互动游戏介绍；“成交”环节则拆解为促销信息、数据迁移、送赠品；“延展”环节拆解为定期活动、交友、新机测评。经过动作的分解、培训、反复实战练习、大比武，促销队伍的专业性大幅提升。
另外，为了能在全球落地和推广这套方法论，我们发起了名为“Unlock Possibility”的大型全球新年Campaign， 跟一线团队紧密合作，到各个不同的国家去展开一些特定命题的研究和落地。我们跑遍了亚洲、欧洲、北美洲，去做试点，边做边输出方案和总结。为了能够在消费者购物过程中获得良好的体验，从陈列的管理、演示、话术，到店面设计、灯光道具等细节去做逐步优化，让客户从一张桌子、一个防盗器、一个渐变色的logo、一款产品的体验APP中都能够感受到华为品牌的用心。
当华为的品牌和产品发展到一定程度后，进入第三阶段，这时才将体验店和旗舰店提上了日程。华为开的家自营高端体验店，选址在太原。为什么选择太原？有几点考虑，点就是当时整个公司内部对到底要不要做这件事存在很多的争议，如果选择一线城市，无论是从投资回报，还是从店内的创新体验设计，都很难有必胜的把握。选择太原是比较稳妥的一个方案。另外一个原因就是当时在可供选择的方案里面，太原这个选址评分相对比较高。毕竟那个时候华为拿不到后来旗舰店那样的一流位置，这也是一个客观存在的因素。
负责零售开店的主管卞德波，负责跟一线对口太原店的事宜。跟他聊天时，卞经理提到其中坎坷的摸索过程，为后续的开店工作积累了很多的经验和教训。比如说当时做了一个VR体验道具跟场景设计，但不是很成熟，后期都废弃了。赢利在当时也是个很大的问题。
开店不能只是赔本赚吆喝，不赢利是很难持久的。如何让店赢利这件事儿，涉及的方面非常广，选址、选品、店面形象、店面运营、店面的信誉等都会影响赢利。对于科技类产品的公司来说，传统意义上的精细化的运营是一方面，但是更重要的是你需要有旗舰级的好产品，并且能够从利润上支撑旗舰店。有了初期的运营经验积累和经历了销售业绩不理想后，后面一些旗舰产品，比如说保时捷系列的带动，华为高端产品起势，在体验店的销量出现了较大的增长，赢利问题就迎刃而解了。有了高毛利的产品，才能长期维系高端的体验跟周边的系列产品。体验和周边产品上去以后，再来反哺门店的运营，从此形成了正向的飞轮效应。在华为终端产品丰富的时候，手机的销售收入占门店总收入的80%，但是随着当下的打压，现在据说只能占到门店收入的30%了，也就是说如今门店收入的70%是靠非手机的销售来维持。由此可见，在不同的状态下，店面需要顺势去做不同的销售结构的组合。
有了自营的体验店，就像有了一个自己的样板间，就可以输出开店的指南，比如选址需要考虑的因素：近车站的距离及客流量、近超市的面积、附近的影剧院和知名度商家的数量等。一个新品上市前，产品的宣传、产品的陈列、产品的道具、产品的话术，都可以在自营的体验店里做“预研”。比如通过商业体的整体营收和店面营业额预估，推算出合适的店租，在开店前提高基准数的准确性。有了这样的基准数做指导，后续再开店时，成功的概率就会更高。
当然，零售店除了销售职能，它的另外一个重要的作用就是品牌的门面，有很强的品牌属性，是促进品牌影响和品牌溢价的一个非常重要的因素。同样一件商品，放在大商场卖和在地摊卖的差价能够相差几十倍，这充分说明放在哪里卖、怎么陈列、怎么推荐是零售对品牌和产品溢价的助力。华为终端在探索精品零售和服务模式、构建有温度的品牌形象上下了很大的工夫。
一个好的店面体系，需要兼顾品牌和盈利，是包含消费者的互动、品牌的文化传递等方面的一个综合体，所以不能简单地把它理解成一个卖货的地方，它是一个综合的场所。将原本需要做品牌的成本以开店的方式变成了公司的资产和现金流，兼顾营收和品牌形象，这是华为的零售团队追求的高阶境界。
互动问题：
1、您喜欢逛的三家品牌专卖店是哪三家？
2、您喜欢它们的原因是什么？
本节金句：
将原本需要做品牌的成本以开店的方式变成了公司的资产和现金流，兼顾营收和品牌形象，这是华为的零售团队追求的高阶境界。
1.3.5 销服网络构筑品牌信任度
“海陆空”三大渠道与品牌的相识与相助
渠道作为商业流通的重要环节之一，一定是追求盈利的。靠关系、靠商务、靠返利是一般销售人员争取渠道的主要手段。但为了能够长期稳定地赢利，渠道更愿意选择可靠的品牌进行合作。如何让渠道理解你的品牌，让渠道认识你的品牌价值，让渠道更愿意经营你的产品并配合你？通常只有高水平的销售人员才能充分地应用渠道，实现品牌和渠道的相辅相成。
对于从运营商转售切换到全渠道销售的华为终端，初期的渠道拓展异常艰难。运营商作为“陆军”渠道，华为曾经一度拥有1000多个运营商合作伙伴，覆盖全球140个国家。当华为终端转型做渠道的初期，运营商不理解也不支持。曾经的14个欧洲合作运营商，谷时期只剩下1个。而公开市场个别渠道零售商的恶意低价抛售行为，导致华为某些手机产品的价格体系出现了严重紊乱。
如何让渠道商与品牌方合作？关键在于必须让渠道商看到你具有哪些独有的优势、竞争力，可以帮助合作伙伴把握商机。
华为终端招聘了一批社会渠道的人才，这些深谙社会渠道痛点和华为优势的渠道销售人员在后续的拓展中实现了华为终端与社会渠道的联结。与此同时，在2G向3G的切换中，很多品牌掉队，很多社会渠道也在寻找新的合作伙伴，这对华为来说是很好的机会。
渠道追逐的利益有长期利益和短期利益之分。有眼光的渠道商，除了中短期赢利，也十分看重品牌对自己的资源和能力的加持，希望实现长期盈利。对品牌方来讲，其实就是让你的渠道能够认识到你的不一样，能够认识到品牌的差异以及它能带给终客户的差异化的产品和服务。经历过大风大浪的渠道商，不会因为厂家的一次忽悠而轻信品牌，需要有足够的信息和自己尝试后的收益为基础来做决策。看到了这些问题后，华为终端的渠道人员从销售的“三板斧”着手开展工作：不遗余力地通过会议营销，给渠道商带去海量信息；通过把渠道伙伴请到发布会，让渠道商感受华为的产品力和品牌力；通过建立样板和参观，给其他区域的渠道商带来信心。
对于很多关键的客户来讲，他们需要实实在在的销量和利润来证明其业绩，以赢得更好的职业发展。华为终端对渠道策略是弱化sell though环节的压货，强化对产品sell out环节流速与流向的支持。不断优化自己的销售过程，每个环节、每个细节都精耕细作，每年都去更新整个打法和细节，在这个过程中，自然而然地就形成了一个组织型的销售行为。当把库存、流向、流速、流量等问题管理好后，重复下单Repeat PO也就成了水到渠成的事。伴随着这些工作的扎实开展，华为的渠道合作伙伴迅速地壮大起来，全渠道的网络逐渐搭建起来，这个时候对管理水平的要求一下就上去了。原来一个国家对口三个运营商，而且运营商通常有完善的信息系统，销售数据从客户处就可以拿到，现在面对成百上千各种规模的社会渠道客户，要看全局的产品流量、流向和流速变得异常艰难。要想进一步提升渠道管理水平和运转效率，实时动态掌握全盘数据是前提，为此终端成立了2C数字化项目组，拉通华为、渠道商、零售商的数据，建立智慧化的运营系统。同时挨个去跟合作伙伴谈数据对接与共享，开设账号。也正是有了数字化的工具，原本人拉肩扛的队伍终于换上了现代化装备。基于实时数据反映的问题，华为的销售人员和客户一起，有针对性地开展工作，作战效率得到了大幅提升。
很多企业的销售人员是在酒桌上签下销售订单，身上少不了一股江湖气。华为的销售人员有能喝的，也有不能喝的，有一身江湖气的，也有斯文些的，但都有一个共同的特点，就是会背着电脑，随时打开一堆数据，跟客户一起分析市场和销售情况。在不太顺畅的细分渠道，如果客户下单多了，他们还会劝少下些单。正是这群穿着西装和皮鞋，背着电脑包，候机时还在开会的销售生力军，赢得了客户的信任和尊敬，也逐步赢得了市场。
在渠道合作里面，也会涉及品牌和营销方面的支持，大家都会找你要资源。这时，你面临两个选择：是细水长流地地慢慢投，还是一次性地大手笔投。实际上，在华为里面，有一个共识，“一定要把这壶水烧开”。从资源配置时，就可以看到这种观点的落实。在渠道合作上，通过选择，做一个成一个。对于选定的战略合作客户，华为终端通常是将一步一步赢得客户的环节做到极致，也尽可能地集中可以调用的营销资源，帮助客户把业绩做到好。你想想，如果所有环节的员工都非常有自信，给客户传递的是一种什么样的信息。这个时候，你就发现你将竞争对手比下去了。销售其实就是一个从竞争中脱颖而出的过程，在激烈的竞争中，高信息含量消灭低信息含量，高强度消灭低强度。一旦战略合作伙伴从市场上脱颖而出，其他潜在的合作伙伴的信心也就大大增强了。渠道合作伙伴对品牌的信心增强，品牌在渠道里的势能就有了，随着更多渠道的加入和成功，产品销售的动能逐渐增大，反过来又进一步增强了品牌的势能。品牌势能和销售动能相互促进的良性循环一旦形成，就开始有了加速度，促使整个生意进入高速公路。
天音通信、爱施德、普天太力、中邮普泰等“海军”渠道陆续成为不同机型系列的分销商，通过这些合作伙伴，华为终端的产品渗透进了更大的市场。苏宁、迪信通、国美等KA零售商，则在零售展示上帮助华为实现了高地突破。华为坚持不懈地在产品质量、用户体验、性能、服务上不断提升，努力做到好，也赢得了渠道的认可。后来华为推出了几款精品机型，给“海军”们赚足了利润。
当华为在中高端市场站稳脚跟后，运营商合作伙伴又慢慢回来了。以德国电信为例，2014年，德电终端订货大幅上升，实现高端、中端、低端和超低端智能机全面布局。双方高层在2014 IFA展联合发布家庭融合套餐，在全欧洲家上市4K TV业务。德电重新选择华为终端，源于自有品牌精品模式下，华为终端给其带来了更高的增长和业务帮助。
除了地面部队，华为在2013年开始建立“空军”队伍，即电商。在电商渠道，华为终端一方面与、天猫、苏宁易购等建立战略合作，另一方面建立自营商城。通过“空军”，实现快速、精准、全面地覆盖。华为希望在这块能实现快速布局，并且破局，对现有的体系进行颠覆，电商渠道是华为在渠道领域的一个重要构成。此时，品牌和营销为商城做的宣传、导流等工作就成为其成长的源泉和动力。
在全球“海陆空”三军队伍越来越强大后，营销队伍为了能促进品牌形象和销量增长，通过大型的全球新年主题Campaign等形式给渠道带去助力。以2012年的“Asend to New Height新年新高度”Campaign为例，在向全球消费者发出新年祝福的同时，也寓意合作伙伴和华为在新的一年达到新的高度。活动分线上、线下两条线进行，线下购机抽奖赢热气球体验和新年华为福袋，用户参加线上小游戏通关赢迪拜游等互动游戏，活动在深圳开幕。活动的收尾在迪拜帆船酒店，聚集了全球的大奖获得者和中东地区的渠道合作伙伴以及媒体朋友们。这类紧贴销售的活动很好地兼顾了销售的提升以及增强渠道和消费者对品牌的信心。
总体来讲，我们希望销售能够兼顾短中长期不同维度的收益，不能为了销量的增长而伤害品牌，并且借由着不断完善起来的数据体系，确保不要打歪，不要“在黑夜中开枪”。我们要看到今天的出货，也要看到明天的品牌。渠道一旦认识到品牌的价值和对其自身体系的支撑，就会更加愿意与品牌达成战略合作。
专业化的服务建立品牌的可信赖性
很多企业愿意花钱去发展新用户，但很少愿意花同样的钱去维护老用户。华为终端在用户服务领域的专业性和响应度，则处处体现了用户和充分关注老客户的经营理念。华为终端认为，谁获得用户的忠诚，谁赢；谁让用户的忠诚有价值，谁赢。所以用户的忠诚回路就应该是商业设计的一部分。
在华为终端销售渠道逐渐铺开的过程中，服务网络也同步构筑，单单中国区就建立了从地市到县镇的服务和销售网络。2014年就开始引入在线客服、电商和互联网一对一坐席业务，开通7*24小时客户服务热线。完善的售后网络是一个企业的责任心的直接的表现，它可以让渠道和零售合作伙伴免去了很多后顾之忧，也让消费者更放心地选择华为终端的产品。
可能有人会说，这些售后手段很多企业也都做了呀，但华为的售后总能给你超出预期的服务，服务意识好，专业性高。当你接通华为终端的售后服务热线950800后，客服人员会耐心听你的问题描述，并尽快给出解决方案。如果你自己不懂操作，甚至可以通过给客服远程权限，让客服专员帮你操作。终身免费软件升级服务、以旧换新服务等，这些都做得很到位，让人买得放心，用着舒心。
服务团队的小伙伴们以服务客户为乐：给手机做蕾丝雕刻、99元电池换新、帮小伙子找回丢失的照片去实施浪漫的求婚行动、帮大叔家的大别墅布上更强信号的Wi-Fi…… 华为终端服务团队让每次服务都成为一次满意之旅。每次听到、看到、感受到这些暖心的服务，客户对品牌的信任度就提升几分。
在销售和服务网络中，每一个小伙伴的努力与真诚，让品牌信任度在润物细无声中逐渐形成。
互动问题：
1、您喜欢通过什么销售渠道购买电子类产品？
2、哪些品牌的售后服务让您特别满意，下次一定还想买它家的产品？
本节金句：
品牌势能和销售动能相互促进的良性循环一旦形成，就开始有了加速度，促使整个生意驶入高速公路。
1.3.6 融入主业务流，做品牌管理
很多人理解的品牌工作是强调创意和感性思维的工作，当谈到品牌专家时，大家往往脑子会呈现着装时尚、发型炫酷、拥有自由气息的一群人。2C业务的品牌专家们根据自己丰富的经验和极好的审美，一般会制作三个打江湖的工具。
品牌白皮书，也可以叫它品牌指导书或品牌手册，是品牌的总纲，其他的环节则在总纲基础上进行扩充。就是沿着总体脉络，一层一层往下去找，去补充案例，去填充细节，去发掘新梗，而内核始终保持一致。品牌白皮书是传播核心，什么都要围绕这个核心，就是你不管说了一堆什么，后都能回到这个主旨。各个部门都有自己的话术和操作方式，但是不与品牌白皮书相违背是底线，也就是DO和DON’T 的问题。与品牌核心相违背的，当然要直接说NO，限制传播。严格来说，企业的单个传播决策都与品牌核心词有关，主要是看是否符合阶段性传播目标，阶段传播目标又要符合年度主线，而年度主线又需要与品牌核心概念吻合。
视觉形象识别VI（Visual Identity )，是感官上的识别符号，是品牌形象的外在表现。根据顾客价值分析，将与品牌有关的一切可视物进行统一的视觉识别表现和标准化、专有化。VI与顾客及社会公众的联系为密切，影响面也为广泛，是企业对外传播的一张“脸”。它是以品牌理念与顾客为核心，以基础要素输入形成集成要素，这些集成要素是客户关系的着眼点，是能使顾客直接感知品牌的独立系统，将基础要素中的相关内容基于不同的体系平台进行搭建，通过对基础要素的转化应用而直接形成顾客的品牌认知行为，顾客依靠对集成要素的体验而直接获得对品牌的认知。
空间识别SI（Space Identity），也可以称为店铺识别Store Identity或室内识别Interior Identity。SI是VI的延伸，但主要目的是在“三维空间”“装潢规格化”作业，空间识别与传统装潢设计的不同就是它是系统性设计，而非定点式设计，以适应连锁发展时会碰到的每个店面尺寸不一的问题，其中规划项目包括：设计概念、空间设计部分、平面系统、天花板系统、展示系统、灯光设计、壁面系统、招牌系统、POP及展示、材料说明、施工程序、估价等方面。
品牌专家们往往为三大完美的品牌工具的出炉而成就感十足，然而接着头疼的事情就来了。品牌理念、定位和规范，无法很好地落实到产品和服务的各个环节中，往往消费者接触到的品牌与初设想相去甚远。
从企业角度来看，品牌代表其提供的产品品质和服务品质；从消费者角度来看，品牌代表其综合的体验。建立一个知名的大众消费品品牌则需要在产品、营销、渠道零售、服务、信誉和市场占有率等多方面取得优异的成绩，除了感性的创意思维，更要有理性的流程思维。将打造品牌这项说起来高大上，实则很难模块化和不可复制的工作，落实到研发、产品、营销、零售、服务等客户看得见摸得着的各个环节，既保持工作的主动性，又能和业务紧密联系。只有系统地将品牌管理渗透到企业运营的全流程，才有可能实现这个目标。
华为终端公司选择从B2B2C业务转型到B2C后，启动了一系列的流程变革与组织调整，以适配方向和打法变化。如果把整个公司的运转比作舞龙灯，那么公司的战略方向就像龙头，流程就像龙脊，组织设置就像龙爪。其中龙头要熟悉场地、清楚地知道方向和通道，充分合理利用场地；龙脊需要形态灵活，保持各个部位之间的互动，在做自己动作的时候，能与上下游协调连贯；龙爪则是支撑龙头和龙脊实现灵活舞动的架构。
华为终端通过向业界先进的公司学习，引入了宝洁和摩托罗拉已经使用非常娴熟的GTM（go-to-market）流程，并在P6产品上开始试水。P6开始了流程上的很多个次：品牌团队的人员次参与到了产品的卖点选择，而不是被动接受；品牌次定义P6的传播调性；营销体系次有了产品上市的dashboard ， 还没有卖之前，就已经输出了整套的营销方案；次提前很久就有了主KV， 零售能充分地结合主KV， 延展出零售的物料；次在还没有开始卖之前，预支了大比例的营销预算做广告投放。
次的尝试，虽然有很多需要完善的地方，但成功地将GTM引入华为工作方法体系，成为后续IPMS的雏形。很快其他的产品系列也开始引入这个作战方法，并开始总结提炼，不断优化，渐渐渗透到所有的人的行动中去。2012年华为终端开始考虑做GTM能力体系的变革项目，作战方法与体系协同的流程、标准动作等。以下是IPMS的一张流程示意图。
可以看到源于业界的GTM流程来到华为后，迅速和产品开发形成良性互动，作为一个舶来品，被华为发扬光大，然后又被华为培养的人才活学活用，进一步开枝散叶，让消费品操盘的工作在组织里越来越受到重视。
品牌则通过IPMS的一些关键节点，深入主流程中。比如产品包装的概念和卖点，需要体现品牌的特质和基因；比如营销物料包的KV制作，需要充分遵守VI规范；比如零售陈列的部分，一定要严格地遵守SI规范。
如果说P系列中的各种品牌行为是随着产品上市而做的配套工作，那么Nova系列则开始尝试系统化地将品牌管理渗透到整个开发流程IPD和上市流程IPMS里。产品概念、产品外观设计、产品UI设计、营销、零售等各个模块的团队，跨部门在一起工作，有机地结合了品牌策略、品牌定位和品牌规范等。。有一支专门的PI（Product Identity）团队开始更加紧密地与产品研发衔接，更加系统而深入地对Nova系列的基因设定、产品概念、产品包装、产品推广等进行思考，并且发展出了一整套的产品规范系统PI，在顾客需求系列化、多样化的客观基础上，对产品按不同的风格、档次、品牌、种类等进行系统化、规范化的开发，以此达到限度地占领市场并以统一规范的品牌形象建立顾客长期品牌认知的目的。品牌推向市场的多种产品因其卓越创新的设计、系统严密的策划与逐步推进，在市场与消费者心目中建立起了风格统一、特色鲜明的产品形象。有了这种系统的介入，品牌就渗透到了产品从“生”到“养”的全过程。
当思维边界被打开，品牌理念向产品的概念设计、产品规划、营销包装、零售体验设计等方方面面去渗透的时候，就将原来以部门为单位的作业方式，转变为以打动消费者为目标的全新品牌工作模式。
以品牌白皮书、VI、SI、PI这些高度提炼的品牌管理纲要为基础，通过IPMS和IPD与各系列的产品不断结合，形成打法，积累案例，并且适时地刷新和升级。如此，品牌无形中就深入了战壕里，融入了日常中。
互动问题：
您觉得品牌工作主要是品牌部的工作吗？
本节金句：
建立一个知名的大众消费品品牌，需要在产品、营销、渠道零售、服务、信誉和市场占有率等多方面取得优异的成绩，除了感性的创意思维，更要有理性的流程思维。
1.4 品牌全球化拓展
全球市场拓展，对刚“走出去”的中国企业来说，是一件非常难的事。很长时间里，中国品牌在全世界范围内都被认为是廉价的代名词，没有人相信中国品牌，对它们的印象基本是劣质和便宜。而中国企业海外拓展的人员，背井离乡地远征，面临陌生且恶劣的大环境，其中的困难一言难尽。
在华为终端品牌全球化战略的指导下，公司内部吹响了向全球市场进军的冲锋号，并适配了整套的物质激励和非物质激励的政策，鼓励全体员工“雄赳赳、气昂昂，跨过鸭绿江”。一时间，公司各路人马集结，做好组织架构和人员任命后，开始了全球“拓荒”之旅。
地处北半球的西班牙是一个对足球狂热的国家，诞生了皇家马德里、巴塞罗那、马德里竞技等众多知名足球俱乐部。华为终端在西班牙开启了全球的次足球营销，赞助了马德里竞技队与皇家马德里队的比赛。
阿联酋在很多人眼里是个神奇的国度，当你置身其中，会受到极大的视觉冲击：沙漠与黄金马桶，骆驼与跑车，比基尼与全身只露出双眼的黑袍布卡，同时出现在迪拜长长的海岸线上。2013年2月，华为终端的“Ascend to New Height”（新年新高度）的活动在迪拜收官，我们在迪拜的超五星级帆船酒店举办晚宴，款待来自全球各地的参与活动的华为手机的消费者和中东非地区的渠道商、零售商以及全球的记者，讲述新年新高度的故事。
当我们把欧洲的新品发布会放到柏林时，高端市场拓展的序幕从此拉开，道阻且长，但脚步坚定。
日本的企业将精细化做到了极致，零售团队到日本学习零售的精髓，穿行在日本的7-11、全家、罗森、Daily等各种零售店和DOCOMO、SoftBank、KDDI三大运营商门店之间，感受精细化运营的精神如何被带到零售管理中。
当然，拓荒的路上不是只有艰难，也有苦中作乐。德国的啤酒和猪肘酸菜、西班牙Jamon加哈密瓜、日本的怀石料理、墨西哥街头的dagila、哥伦比亚的Juan咖啡、南非草原的动物大迁徙、亚马逊丛林的变色龙、墨西哥蝴蝶谷的帝王蝶、西班牙的弗拉明戈、巴西的激情桑巴……我们真实地体会到任老板说的“人生充满回忆就是幸福”。
拓展市场，风雨兼程未敢歇。每到一处都看能华为终端的机会，每到一处都能摄取业务开展的能量。背井离乡，为愿而行，无怨无悔，我心安住，全球各个角落都留下了华为终端小伙伴们的脚印。有了士气的同时，还要找到有效的作战方法。在不同阶段，品牌需要做的事情存在很大的不同。
华为终端品牌全球拓展是一个非常庞大的话题，很难通过一个章节来做全面的描述，本书仅选择了一些代表性市场去体现一些典型的打法，比如在中国这个超大市场如何建立大本营；在人口基数小的哥国“从乱到治”的方法；在瑞国如何成为；在封闭市场日本怎么破局；在发达区域欧洲怎么建立高端品牌。而有些因为宏观政策或内部战略定力、市场节奏把握、管理不当等因素，而在品牌拓展上受阻的市场，本书因为篇幅的原因暂不展开描述，但这一部分的经验也是弥足珍贵的。
互动问题：
如果有机会，您愿意到海外去“拓荒”吗？
本节金句：
德国的啤酒和猪肘酸菜、日本的怀石料理、墨西哥街头的dagila、哥国的Juan咖啡、南非草原的动物大迁徙、亚马逊丛林的变色龙、墨西哥蝴蝶谷的帝王蝶、西班牙的弗拉明戈、巴西的激情桑巴……我们真实地体会到任老板说的“人生充满回忆就是幸福”。
1.4.1 在中国建立大本营
华为终端在中国市场的打法，在“运营商转售模式”和“做全球消费者喜欢的科技品牌”两个阶段，呈现了极大的不同。在中国建立大本营的故事，也将分成这两个阶段来写。
2005—2011年运营商转售阶段
从2005年初进公司，在总部做了一年多的信息管理后，我被外派到广西做市场经理。当时终端团队很小，几个人的工位被安排在华为广西区域总经理办公室旁边的一个小区域内。我们团队内部称区域的总经理为“代表”。当时的广西代表鲁勇是个宽厚豁达、富有凝聚力的领导。代表的办公室常坐满了人，业务讨论声、相互调侃的笑声，此起彼伏。电信系统部转做终端业务的余聪，因为聪明绝顶，头顶特别亮，被大家亲切地称呼为“聪头”。
刚到代表处时，我犯了很多错误。在对市场和十几个督导团队成员都不够了解的情况下，就开始制定作战地图，搞得团队成员到主管处投诉。有一次在做营销方案的时候，没有征求本地团队的意见，选择的促销电影院与当地客户喜欢去的地方不在一处，效果大打折扣。这几个关键事件后，在下代表处后的次考评中，我的绩效首次被打了C，差点被淘汰。
也是从那时起，我学会了扎实地去贴近市场，并充分跟本地市场人员“勾兑”。在跟一线督导团队合作的过程中，我发现这些在一线摸爬滚打的小伙伴个个都闪闪发光：市场分析到位的小璟、客户运作机制熟悉小桂、谈判技巧好的小严、市场敏感度高的小帆……跟着他们一起，俯下身来，去了解当地的消费者、当地的资源，以达到好的效果。在运营商转售模式下，华为终端的产品紧贴运营商网络发展的需求，而我们这些市场人员当时几乎天天和电信、联通的员工泡在一起。除了满足产品供给外，我们大部分的工作是推动电信小灵通和联通CDMA手机的Sell Out工作，成为运营商营销组织的一部分。节假日促销活动的开展、资费政策的调整的等都绑在一起做。华为的小灵通能够做到当地的市场份额，CDMA能够迅速的从零到top3品牌，贴近市场充分与本地团队配合是关键的要素。学会本地化这个工作习惯，也带到派往国外与本地团队的合作中，成为职业化的一部分。
与客户合作逐步深入后，客户也将我们作为了紧密的合作伙伴。记得当时省华盛队伍逐渐庞大后，专业能力提升成了他们一个亟待解决的问题。这时省华盛向我们提出，华为终端能否输出优质讲师，对他们的团队进行培训。接到这样的需求后，终端主管聪头对接省华盛销售、市场督导和我，对省华盛的能力提升做了仔细的访谈和需求分析，着手准备开始梳理培训材料，同时也邀请了机关的渠道部部长任洪亮到一线做讲师。在联通的半年度会议的后一天，安排了一场由华为终端交付的培训课，酒店的会议室里坐满了人，很多人站着听完了全场课程。广西华盛的省领导在培训之后，盛情地用稀有的广西特色菜和茅台酒招待了我们，大家聊得很投机，完全不像甲方乙方在一起的饭局，更像兄弟部门的联谊。他们希望这种培训的形式能够持续地进行，华为终端的师资、课程体系、训战结合的赋能模式，对他们来讲非常适用。
下一线前，我负责的是终端信息系统的建立，其中库存信息管理一直是任老板要求的重中之重。现实中，常常出现不好卖的库存一堆和好卖的总是在缺货，新旧产品的交替环节常常也是清库工作头疼的时间。我在MBA的课程里曾经学过CPFR技术让供货方和客户建立打通的作业流程，共同制定销售和运作计划，并通过电子化的交流与沟通，合作制定和修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性、减少事后修补带来的高额成本。本来以为下一线后，可以紧密地与运营商合作开展这个工作，真正到一线看了后才发现，条件根本不具备，系统开发、录入等基础环境电子化环境根本不具备，终也就放弃了原有的想法，而是通过人工加强与合作伙伴的交流，获取相对准确的要货需求和库存数据。这项未完成的工作，在几年后，华为终端用零售hota数据和客户数据对接的技术得以解决。
当省层面的工作有了基本了解和梳理后，开始以南宁为中心，跑各个本地网。次到玉林，大巴车坏在了路上，后赶到本地网我们租的办公和住宿一起的地方时，天已经黑了。推开门一进去，里面堆积如山的物料扑面而来。第二天一早，和我们本地网的督导小张一起，去跟电信市局市场部的客户做交流。打开早已准备的各种数据，很快开始进入正题。为了迎接马上要来临的“五一”假期，我们开始一起策划如何能够有个好的销量。那时候，华为终端市场预算很少，队伍也弱小，我们能提供的主要是促销的物料和礼品，但每次做营销活动，我们总是主动地参与方案的制作，贡献想法，并提前做好销量预估，盯好供货。虽然真正的资费政策和执行都是由运营商庞大的团队完成的，但因为服务态度好并且自己分内的事总是一丝不苟地完成，所以局方就把我们视为了他们的一分子。记得当天方案基本讨论完，市场部的主管提出给他们的团队做一次跟产品和品牌不太相关的职业技能培训，还给了我一本书——《致加西亚的信》，希望我能够以书为引子，讲一下“执行力”。这本书我曾经看过，但记得的内容已经不多，只得连夜温习了一遍，然后结合华为大学给我们上的执行力的课程，完成了我在人生中赶的一次课程设计。但可能是外来的和尚好念经，第二天的课，大家反响很好，我很快结识了一大批客户一线的员工，和他们沟通很顺畅，并把“带课下乡”做成一项常态化的工作内容。紧紧地和运营商捆绑在一起，急对方之所急，共同建立高效的作战能力，让华为终端在没有什么市场费用的情况下，生意能够不断提升。在广西的两年时间里，我几乎跑遍了广西的各个本地网，这段经历对了解下沉市场的运作有了直观而深刻的认识。
当时的华为代表处作为共享平台，各个产品部接受产品线和代表处的矩阵式管理，产品线和代表处两条线进行财务核算，平台和产品线相互配合并利益共享，形成了华为基础的作战单元。华为的组织结构本地网、代表处、地区部，与客户的地市局、省局、总局层层衔接，充分实现了协同作战，终端产品与客户需求、已有的客户关系有机地结合在了一起。那个时候的代表处，氛围很好。鲁代为人宽厚，有影响力，善于总结和反思。广西当时是在全国来讲并不是大省，但是在各项业务的完成都属前列。后来，代表处的终端成员，作为有成功作战经验的员工，纷纷被引入国内办事处和海外国家，承担更重要的岗位。
PHS由电信和网通来运营，经过2003年的急剧增长后，2004年增长放缓，2005年受3G牌照发放在即和电信业重组的影响，较2004年出现负增长，而2006年PHS市场容量下降到2000万台。小灵通当时有七八个厂家在做，其中UtStarCom、ZTE第二、Huawei第三。厂家的市场推广差异不大，基本都是买赠、抽奖、促销员返利。从成本的角度考虑，推出机卡分离的转变，随之而来的是局方给的政策力度下降和销售渠道也随之发生了变化，局方营业厅占60%，大客户约占15%，剩下的25%是社会渠道。但到了2005年12月，随着机卡分离的推进，社会渠道销量已基本与营业厅持平。销售有30%来自长期促销员，其他则来自零售店店员的销售。此时的作业重心已经发生了转变，需要更加重视与社会零售店的合作。
联通的CDMA的行业竞争则更激烈，三星、LG、Motorola、Nokia等国际大品牌是主流。在销售通路占比上，联通营业厅占约40%、联通大客户20%、社会渠道40%，可以看出联通手机的社会化程度更高。联通的资费政策有购机送话费、预存话费送手机、六折购机、四折话费等；在买赠上的力度更大，送电池、油、洗发水；三星则经常搞购机抽奖，赢韩国浪漫双人游。
在华为终端团队为了电信小灵通和联通CDMA手机业务奔波的过程中，中国移动的GMS手机开放市场则完全是另一番景象，并且形成了国内品牌和海外品牌两种作战模式。其中，国外的Nokia、Motorola，、三星、Blackberry、Sony Ericsson通过总部的品牌投放，实现了产品的大曝光，在高处形成势能，将Motorola模拟翻盖机、Nokia的直板机、Sony Ericsson键盘机做成了消费者因拥有而倍有面子的产品，而TCL，、金立、联想等国内手机品牌则通过渠道和零售，将销售网络延展到了三四线城市，用热情周到的地面作业，拥有了自己大量的粉丝。两年的一线工作里，让我有机会充分感受友商作战方法，体会品牌不同环节作业的差异。总部的品牌作业要有足够的高度，烟花一定要放得够绚烂，让客户知道你的到来；一线的品牌工作一定要接地气，笑脸迎接客户的到来，让客户感受到品牌的温度。当你将这两个不同方向的工作都做到位后，就能促使你的品牌走进消费者的心里，你的产品走进消费的生活中。
2012年开始的TOC转型阶段
在前面的章节，已经讲过中国区在TOC转型中旗舰机的操盘、品牌营销的作战等，此处站在全球大本营的角度，重点说说中国区对整个终端公司TOC转型的贡献。
作战方法的输出基地
中国区在征战市场的过程中，形成了很多可供全球其他国家学习的案例和打法，此处我们讲两个案例：一个是如何根据市场洞察做商业投资；一个是如何在环境下逆势生长。
案例1：2019年，很多互联网手机莫名出现负增长，业内很多人都认为线上线下均已饱和，市场投资进入谨慎或者撤出阶段，而华为终端中国区则敏锐地察觉到了新增流量的来源已经从线上平台变为四六级下沉市场。基于这个判断，开始迅速加大对四六线市场的投入，收获了很多优质资源。同时果断对作战方法和作战组织做了调整，及时地抓住四六级市场的这波增长。这里面所体现的市场洞察的视角和反其道而行之的投资方法，给很多国家打了样。
案例2：从2020年春节开始，新冠疫情突如其来且迅速席卷全球，全球逐步进入抗疫状态。自从2019年5月美国将华为列入实体清单后，禁止美国企业与华为合作，华为人是如何面对天灾人祸，但仍保有斗志，逆势生长的呢？
在双重外因的压力下，海外市场受到的冲击很大，就像游泳运动员被捆了双手双脚。相较来说，本土作战的中国区业务能施展拳脚的空间更大。华为终端中国区的管理团队迅速召开了“不畏困难，勇于担当，困难越大，荣耀越大”的战时动员会，提出要坚决打胜这场攻坚战，保住中国区的塔山，并且要加速增长，保住公司的整体增长。
为了尽可能地确保人身安全，公司通过各种渠道加强抗疫物资的获取和分发。迅速调整和准备后，所有人不论岗位都进入作战状态。疫情来后，线下零售几乎陷于瘫痪，很多被迫停业，零售老板们心急如焚。华为主动联系线下合作伙伴，主动给予零售伙伴帮助。首先打响的是直播带货飓风行动，华为中国区市场部牵头，整理素材开发线上赋能课程，给所有的零售伙伴做全员线上赋能，并且优先保障产品供应。而中国区的所有人员，不论岗位，全员进入战斗状态，把自己的微信朋友圈变成了营销的阵地来推广和销售产品，在患难中呈现出“兄弟同心，其力断金”的状态。
在产品策略上，因为居家办公和学生上网课成了一个非常普遍的场景，原来在终端销售中通常排在后面的平板电脑和笔记本电脑这类产品，迅速队尾变队头，成为主推产品。媒介团队则迅速展开用户需求和流量来源的分析，加大平板电脑和大屏手机的目标人群覆盖，不断有的放矢地开展营销工作，提升作战的效率。
2020年年报显示，华为终端业务营收达到4829亿元，实现逆势增长3.3%，为华为整体业务贡献了54.2%的收入。这一年，不管是市场占有率还是品牌，都达到了前所未有的高度。
华为终端逆风飞翔的能力，让很多人觉得很不可思议。我的感受是，外来的痛苦和挑战就像针灸带来的刺痛，激活了整个组织的免疫系统，从而能够战胜平时无法战胜的入侵者。
流程与IT的建设基地
2013年至2014年，随着P6、P7、Mate 7等产品的热卖，终端合作的伙伴和服务的消费者都出现了大幅增长。终端管理团队清醒地认识到：管理短板不能被良好的业务掩盖。2015年被华为终端定位为管理变革年，目标是改善管理，支撑2C转型，把能力构建在组织和流程上。
而华为终端中国区因为面对的是十几亿消费者，业务的复杂度高，便首先举手，开始了流程和IT的建设。中国区的各级业务主管都非常重视，并身体力行地参与其中。
在流程方面，为了能够充分地实现协同，加强GTM业务变革，提升整体操盘能力，成立了操盘、营销、采购、服务和内控等几个业务管理委员会，高效运转。每周一理性讨论加决策，紧急事项当天决策，唯快不破。并且将实操过程中的打法进行总结，优化进集成产品营销与销售流程的IPMS中，进一步完善机关、区域、代表处三层组织的分工与配合。
在IT平台上，成了2C数字化项目组，承接整个业务的数字化规划和落地。大大小小一共建了28个IT子系统，覆盖产品、营销、交易、零售、服务、供应商管理等全业务流程，并在执行中不断优化。建设起了面向不同类型客户的分秒级交易平台，提升运营的效率和消费者体验。
而这些流程和IT工作在中国区试行成熟后，都开始向海外普及和适配。海外各个区域在引入流程和IT的时候，也是在引入中国区的作战方法、管理方法和工具。
全球人才的培养基地
中国区在初期懂2C的人很少，引入人才成了主管和HR非常关注的大事。通过各种努力后，华为的团队里进来了业界的很多“明白人”。他们进来之后就进入了充满冲突的磨合期，很多人不适应离开了，也有人留了下来。同时也积极在高校招聘优秀的毕业生，并大力吸纳兄弟部门的人才加入。自此构建了“华为兄弟部门人才 快速成长的年轻干部 业界明白人 高校毕业生”的“钢筋混凝土式”人才结构。在一场一场的商战中，人才的能力和经验都逐渐积累起来。
在中国区成长起来的人才，从个人和地区的角度来说，都是愿意在中国市场长期发展的。如何能将中国区做成全球的人才培养基地，让中国区管理团队愿意给海外区域做嫁衣，让员工怀揣着“春江水暖鸭先知”“不破楼兰誓不还”的精神去奔赴海外战场呢？答案是公司的核心价值观和制度。
任总曾说过：“‘铁军’是领袖对士兵关怀而产生的，队伍的对外坚韧，是对内的柔和而建造的。我们要奋斗，也要对奋斗者充分关怀！” 为了让员工愿意去海外奋斗，并且能安心地在海外奋斗，公司将对海外员工的关怀工作做到了极致：公司给海外员工购买全面的医疗保险，安排高规格的医疗资源覆盖，每年投入超百亿元，人均约7万元，为奋斗者的健康保驾护航；在各个国家修建所在国棒的中餐厅，让员工吃好了不想家；海外员工住的小区都是所在地好的高档小区，繁杂的家务由专人打理；办公的场所都是当地端的写字楼，有完善的安保体系；海外地区部会不定期地在重大项目结束后或者节假日期间，安排分批休假或者探亲，回国机票或者家属赴海外机票由公司承担费用；设立“天道酬勤奖”，向在海外工作十年以上（艰苦地区连续工作六年以上）的员工致敬……
导向明确的制度和政策体系是促使干部愿意放、员工愿意走向海外的基础。此外，在公司员工的任职资格管理中，嵌入对全球化经验和视野的要求：没有海外作战经验的人员在任职资格晋升上受到限制；在干部选拔标准里，对于同等条件的候选人，优先提拔有海外成功作战经验的人选；按照海外国家的艰苦程度，设立不同级别的外派补助、出差补助；对中国区主管提出海外人员输出的指标要求；对自愿申请去海外的员工，任何人不得阻拦。
有了足够的员工关怀、多维度政策和制度的保障，中国区干部不愿意放、员工不愿意去海外的问题就得到了很好解决。中国区作为全球人才的培养基地，是华为终端快速拓展全球的关键之一。
中国区成为方法论、流程IT、人才三个方面的大本营，就像黄埔军校一样给华为终端品牌的全球拓展输入源源不断的动力。
互动问题：
如果您来自欧美或者日韩等国家和地区的国际大公司，请谈谈其是如何做大本营的。
本节金句：
华为终端中国区成为方法论、流程IT、人才三个方面的大本营，就像黄埔军校一样，给华为终端品牌的全球拓展输入源源不断的动力。
1.4.2 在哥国找到品牌立足的系统化打法
哥国是我个常驻的海外国家，也是次有机会负责一个国家整体的终端业务。写这部分时，脑海里情不自禁地回忆起了点点滴滴的过往。
2008年12月28日，飞机落在哥国海拔高达2625米的首都波哥大，办事处兄弟Owen安排来接机的司机已经在出口处举着有华为Logo的牌子，因为有熟悉的标志和同事在等，整个国家也变得不再陌生。
在从中国来哥国的路上，我就收到了直接主管River下达的个任务：清理刚送进运营商仓库的批UMTS手机。U8210作为款卖进哥伦比亚的智能机，实现了零的突破，家里还在为这个事点赞的时候，一线已经面临着产品销售不畅的问题，库存周转期高达130天以上。这个产品是通过一个在整个拉美片区都有覆盖能力的平台型代理商，大水漫灌式地进入哥伦比亚大运营商——C运营商的，而对于进入后该如何卖，对方和我司人员都没有做好准备。作为消费类电子产品，如何适应客户和渠道的特色，形成不同于系统侧的作战方法，所有人都还没有找到答案。
提着行李到了办事处，迅速跟代表处同事们say hello。初次会面，让我对拉美式的热情印象深刻：握手、拥抱、亲吻对方的脸颊，而且是左右各一下，并且发出亲吻的声音。在出国之前，我已经大概了解了当地的风土人情，但当受到这样热情的贴面礼，尤其是异性的贴面礼时，还是震惊了。
中午负责测试的兄弟Jimmy请我出去喝咖啡提提神，帮我倒时差，也带我了解哥伦比亚终端业务的情况。我喝了有生以来杯哥国Juan咖啡，伴随着香浓强劲的咖啡香，不只当天白天没打瞌睡，晚上也兴奋得没睡着。Jimmy介绍了终端团队的组织设置，中方和本地团队分别按职能和客户展开，年轻的队伍也有着不错的战斗力。Jimmy表示因为背靠代表处平台，华为终端与客户的合作紧密，但同时终端也存在产品型号多、产品上市节奏衔接不好、缺乏全局操盘等问题。
必须让产品流通到终用户，否则品牌将朝生暮死
首批智能手机能否卖得好，关系到华为品牌的手机能否在哥伦比亚站稳脚跟。当时诺基亚、三星、索爱、黑莓、阿尔卡特等品牌已经在哥伦比亚扎根，作为一个新进入的品牌，消费者当然不愿贸然选择华为。代表处的销售VP看着着急，直接出资请了20多个促销人员来增强地面力量。促销人员散布在哥伦比亚各个主要的销售网点，起到了一定的促进作用，但很难大幅提升流速。
我跟负责C运营商的本地员工Adriana和中方金晓一起到市场上了解U8012的终端销售情况，听取代理商和渠道商的意见。回到办公室，三个人封闭了几天，参考中国区类似清库项目，我们将关键环节一一做了梳理，把进销存数据、资费套餐、竞品情况、市场反馈等情况，全部打开看了一遍。一起盘点了手头的资源、制定了促销方案、并提出了希望运营商能够给予的资费和门店支持。做完这些准备工作，Adriana联系C运营商的市场部老大，说刚到的终端主管要去拜访她并讨论u8012零售促进问题。对方看了一下日程，答应下周一上午在她办公室见。
给客户的见面礼品，除了这次从国内带来有中国元素的文化礼品，因为Adriana说客户很喜欢看书，所以我们周五一起到书店买了一本新上架的畅销书。
周一清早，我们提前赶到客户办公室，对方已经在办公室等候我们。见到客户后，我们开门见山地将华为建议的促销方案和可以提供的资源进行了完整的阐述，并提出了希望客户能给予资费和陈列方面的支持。作为一个有决策权的人，客户对我们的方案的细致度和负责任的态度感到满意，谨慎地核对了数据后，当场就给了我们回复。与客户的亲密接触，算是有了个很好的开端。
接下来，和本地团队一道落实与客户达成一致的方案。通过这一次清库工作，我们把C客户涉及sell through和sell out的组织都接触了一遍，也建立了合作关系。做的过程中，慢慢找到了些门道，信心在无形中建立起来，原来的黑盒子，内部结构变得清晰起来。
要想让品牌在市场扎下根，系统化的打法是基础
通过各种会议、日常配合、刚做的清库项目，我充分感受到团队成员的高素质和工作投入度。团队里人才济济，思路敏锐的台球高手郭一杆、二级运动员Owen、北大毕业的金晓、高大威猛的刘迪、有市场思维的测试经理Jimmy、经验丰富的服务经理毛鹏、行业老江湖Daniel、思路清晰的Adriana、深谙技术的Richard、身材火辣的Vivianna——用现在流行话来说就是，这是一支能力和颜值双双在线的无敌团队。而且很幸运，由于代表处的大力支持，我们甚至有了其他国家均非常羡慕的一线促销员队伍。
这样的团队阵容，而且大家都很投入地工作，为啥整体效率不高，市场份额和品牌影响力都上不去呢？其中每个人对工作的理解不同、相互衔接不畅是突出的问题：大家各自清楚自己要干啥，但对前后环节分别在干啥，怎么样去配合对方，在什么时间点上该完成什么东西，如何做好下一道工序的输入等没有太多理解。总体来说就是缺乏全局观、节奏把握不好、衔接不畅。
作为在总部待过、在中国这样的大市场打过仗的员工，我自认为拥有比较全面的视角，再结合当地市场情况和小伙伴们对各自工作的理解，也许能摸索出一套系统化的作战方法，帮助提升作战效率。我希望让不同的角色、有不同工作习惯、来自不同的组织里面的人，能够形成一个工作的合力，让大家在同一张表格上、同一个桌面上工作。
同时，一个新进入的品牌有一堆问题需要解决：产品路标的规划、产品准入的安排、零售通路的拓展、滞销产品的促销、终端队伍专业性和品牌影响力的提升、与运营商合作深度的加强……怎么把所有的工作进行模块化的分类并予以清晰定义，进而输出可供参考的模板呢？
有了这个思路后，我开始在电脑前持续工作。经过几版修改以及领导、同事们的指正，终形成了针对运营商转售市场的《终端运作8大步骤44个标准动作》，并输出了针对日常工作和培训学习的两个版本。这套标准动作不仅总结了整体的运作方法，并结合了业务模式和作业流，还融合《孙子兵法》的作战理念，其中包含了终端与平台的配合以及国家层面和地区部、全球总部之间的配合。因为作业流和需求变得更清晰，所以有限的团队能获得更到位的周边支持，整合更多的资源。
哥国的打法后面在地区部和总部都做了推广，算是哥国给公司系统化运作贡献了自己的解决方案和力量。
在品牌融入前，自己先融入当地文化
既然要开始融入当地文化，那就要知道本地人的生活方式、饮食习惯、表达方式。我在小伙伴们的帮助下，开始融入哥伦比亚文化的方方面面。
我到哥国后的个周日，中方的几个兄弟提议一起去吃西餐。这顿饭算是兄弟们给我上了本地人饮食习惯的课。一块恰到好处的牛扒配上一杯美味的红酒，瞬间拉近了人与人之间的距离。吃饭前的祷告和对食物的感恩，让人放下忙碌，去好好品尝食物。喝咖啡实际上是一种交流的方式，当你开始喝咖啡，你就会有一个非常轻松的空间去畅所欲言。
会一些当地语言，不管是生活还是工作，都会便利很多。西班牙语是哥伦比亚的官方语言，要在城市里生活，我们至少得学会数字、打车、点菜、买单、感谢这些基本的会话。而跟客户交流的时候，会一些基本的西班牙语，也会让客户对你刮目相看，至少觉得你认同他的语言，并肯定你的学习能力。就从基本的数字开始练习。很有意思的是，我打小说的方言就有颤音，天然具有学习西班牙语的优势。
中国公司派往海外拓展市场的人员大都是青壮年，但海外客户的高层很多都是资深的职场人士。除了与生俱来的东西方文化差异，一个二三十岁的中国企业代表如何与五六十岁的客户高层沟通，也是个很大的问题。记得代表处半年度会议结束后，代表崔海峰特意安排了我们去打高尔夫球，我从此喜欢上了这项体育运动。在日后与全球客户交流的过程中，我发现这确实是一门世界通用的交流方式。一场球打下来，你和客户之间都加深了对彼此的了解。谁都会更愿意和自己熟悉和信任的人合作，不是吗？
记得有次年度冲刺完后，本地员工安娜邀请我们到她父母家的农场去玩。准备好礼物后，我们欣然前往。这么多年过去了，当时那些画面依然非常清晰，烤鱼挤上柠檬汁的味道依然是如此让人回味。这个由本地员工发起的活动，比其他任何特意安排的团建都让人难忘。从哥国离开很久后，收到当时的活动照片，小伙伴们心里仍旧泛起美好的涟漪。
当我被组织调离哥国时，本地员工Walid的妻子准备了一个小小的送行派对。简单但美味的本地餐配上红酒，让大家的情绪高涨起来。音乐响起，我们手拉手转成圆圈，跳起了舞。告别的拥抱，让人一下破防。
哥伦比亚同事们用他们的勤奋、虔诚、好学、真诚、爱家、敬业等诸多美好的品质，潜移默化地感染着我，让我体会了另外一种生活状态。
正如作家马尔克斯所说，生命中真正重要的不是你遭遇了什么，而是你记住了哪些事儿，又是如何铭记的。在很多人的印象中，毒枭与反政府武装组织横行的哥国，却给我留下了无尽美好的回忆。那些和小伙伴们为了品牌在这片土地上奋斗的岁月，那些为了友情而开怀畅饮的日子，让我一生难忘。
互动问题：
1、如果您将要被派往一个陌生的海外国家工作，您想听出去过的人跟您分享些什么？
2、如果您是一个在海外征战多年的职场高手，您愿意给初来海外的开拓者一些什么建议？
本节金句：
生命中真正重要的不是你遭遇了什么，而是你记住了哪些事儿，又是如何铭记的。在很多人的印象中，毒枭与反政府武装组织横行的哥国，却给我留下了无尽美好的回忆。那些和小伙伴们为了品牌在这片土地上奋斗的岁月，那些为了友情而开怀畅饮的日子，让我一生难忘。
1.4.3 如何在瑞国成为
这是一个资源丰富的国家，经济结构相对单一，一度因为资源成为经济较好的国家，很早就修建了地铁等基础设施。物资主要靠进口，该国技术储备少。穿行在首都C城的时候，传说中盛产美女的国家却不常能看到美女。期待着能在街上遇到美女的隔壁的同事，却被抢劫的歹徒吓得惊魂未定，再也不敢一个人出行。
在瑞国，华为终端创造了人均每年贡献10美金和手机市场份额名的业绩。如果要总结其中的秘密，应该有三个要点：
1. 与客户紧密合作，赢得市场份额
在运营商主导的瑞国，华为在系统侧与运营商合作非常紧密。借着这个强大的优势，华为终端团队通过两大“机制”，在与客户在终端上形成利益共同体，从而赢得了市场。
首先是建立与客户高频、稳定、深度的沟通机制。
日常的沟通每天都在进行，包括产品、交付、测试、订单、服务等这些基本的商业动作，形成了畅通无碍的跨组织协同。客户和华为终端也做到了市场信息和观点的分享，比如第三方调研公司IBG和NISLESON出了的报告，两边人员会一起来分析和解读。对于市场推广和实战中的得失，每个季度都会做案例总结和分享。
跟客户的深度沟通则通过workshop来进行。比如每年2月份的巴塞罗那展、5—7月的CES展，在邀请客户去看展，了解全球市场动态后，华为还会组织客户高层和公司总部高层召开workshop，就战略合作和全球通讯行业发展交换意见，这对于本土客户来说是难得的开天窗的机会，让他们能够站在更高的位置来理解整个行业。而每年年初，客户的年度规划workshp，也会深度邀请华为终端参与，邀请输出符合市场需求的roadmap。华为终端基于与客户达成一致的roadmap，前置性地开始匹配资源，新品发布计划、上市计划、清库等都能跟客户很好地配合。
其次是建立与客户的联合作业机制。
海外市场在B2B2C的模式下作业，产品流通和传播工作主要靠合作伙伴一方完成。这个时候，如何与合作伙伴配合好是赢得市场的关键。瑞国团队积极参与客户购销会、展会，一旦收到客户的邀请，一定是准备及时和充分的一个，主动解决西语画册、易拉宝、样机和礼品等；与合作伙伴进行联合促销，比如母亲节促销，做产品卖点包装和输出促销创意。在华为营销费用非常有限的情况下，每一分钱都是和合作伙伴一起花掉的……
一点一滴地把工作做实，华为终端在瑞国迅速地取得了进入终端市场的入场券。同时凭借着产品，测试和服务等技术优势，华为的手机产品取得了不小的订单。
2. 超前的品牌意识与投入，在当地消费者心中播下品牌的种子
通过运营商转售模式切入市场的华为，在初期对于品牌要不要建，什么时候开始着手建品牌，是建联合品牌还是独立品牌，各个国家的意见差异很大。
经历过顺利进入市场，但终端在市场销售不温不火，甚至出现滞销的情况后，瑞国内部很早就通过深入复盘达成共识：品牌不为人知是个主要问题，所以瑞国很早就有意识，加强品牌建设。在运营商转售模式下，瑞国是早开始尝试做品牌的区域之一。品牌建设主要分成两个不同的阶段来开展工作：
阶段，在2010年以前，线上宣传尚未兴起。对于一个不知名且几乎没有宣传阵地的品牌而言，能让大家看到你的直接的方式就是在零售点看到你的品牌，所以能主动做的品牌工作就是产品陈列、包装盒露出、自行印制单页，或者出现在合作伙伴的宣传物料里。所有促销员都穿着印有华为Logo的服装，发放各种印着华为Logo的小礼品。那个时候，终端每卖一台，公司财务才会拨给一定点数的营销费用，内部称为CCF的模式。或者是基于客户侧明确的项目，找地区部领导打申请。这些途径是品牌建设的资金来源。
第二阶段，2010年，品牌建设多维度地开展。这个时候，公司开始有了可以提前规划的营销预算MBF，即做完年度销售规划后，同步就有一个营销预算，也允许在产品上市前做投入。而且随着代表处业务逐步发展，也有了足够的财力给予终端更多的支持。这个阶段的品牌工作方式发生了很多变化，开始从原来的项目式，进入了提前和整体规划的作业模式，能够结合产品和市场的节奏，提前去做策划和资源的锁定；开始从合作伙伴的店铺里面走出来，进入了能触达消费者的更广的空间，比如机场的广告牌投放；启动了更多的手段，比如赞助学校的棒球队以获得当地消费者的情感认同。甚至在2011年就开起了海外家华为体验店，有了自己的品牌阵地。
3. 用深度合作让品牌在当地生根发芽
2009年，瑞国政府提出希望华为在本地建手机厂的需求，一则带动就业，二则能够引进技术。对华为代表处而言，可以很好地解决该国美金紧缺，没法采购终端产品的难题，又能和科技部及该国的运营商形成战略绑定。
因为建厂涉及到研发、产品线、供应链、财经等多部门的支持，是一个非常典型的跨组织的复杂项目。此事终在内部汇报了很多轮，在代表的推动下，终获得通过。瑞国建合资手机厂的工作被提上了日程。
委方从总部借调了供应链的两名专家常驻，开始做厂房的搭建工作，工厂厂房和仓库的选址则由委方搞定。而后关于产线的设计和搭建，又抽调了制造方面的专家到瑞国支持。这个过程，中方和委方完成轮磨合，也是一线和机关磨合的过程。
工厂在落成的前几个月，合资厂开幕式的工作落到了当时负责MKT的我的手上。因为总统要来，合资厂委方和中方都非常重视。我和合资厂委方代表进行了多轮沟通，发布会方案也反复进行了修订。开幕式的场地，我们终敲定在合资厂的厂房里，紧锣密鼓地开始搭建会场。区别于其他的发布会，安保措施是重点要考虑的，而媒体邀请则省去了，因为记者们会跟随总统而来，我们只需要准备好需要传达的key messag，供记者问答环节用。
发布会如期举行，总统的脱稿演讲能力那是非常厉害，从工厂建设，讲到科技发展；从工人招募，讲到全民就业；从手机生产，讲到减少进口依赖……现场掌声频频响起。我们平时很少有机会见到的科技部部长及主要官员、国有电信运营商movilet的所有高层悉数到场，跟我们一起坐在会场，并在总统做完演讲离开后，一起接受了全国主流媒体的群访。第二天，华为在瑞国建厂的消息成为当地多家媒体的头版头条，华为的品牌知名度和美誉度在无形中得到了大幅提升。
这场发布会也是我与海外建厂工作结缘的开始。代表处G代表提议我来兼任合资厂COO，与委方CEO对接，在征得终端地区部和总部的同意后，我进入了崭新的工作领域。对工厂和供应链完全没有经验的我，跑步上岗，在制造代表赵工的帮助下，开始学习工厂人、机、物、法、环的基本知识。前期注资、确定场地、建厂、物料、下单、技术转让等一系列的工作，在痛苦的磨合中，开始往前推进。批物料进场后的组装出现了除静电工作不到位的灰尘问题，紧急解决后，合资厂进入了正常的运转轨迹。为什么领导们会选择一个不懂工厂管理的人来承接工厂COO的工作？现在想来，建厂的整个方案，供应链专家完全可以专业地完成，而头疼的在于大量内外部的沟通、谈判、协调与推动，而且合资厂也是华为品牌在当地生根的重要品牌事件，每一个进展都将成为当地老百姓关注的话题，所以我就被赶鸭子上架了。
当企业的国际化进入深水区的时候，不再只是一个单纯的销售工作，各国政府可能会像瑞国一样要求企业在本国建厂，也可能公司会看中当地的人才资源，从而设立研发中心；当然还有媒体去设立品牌中心、媒体中心等等各种作战的方式。公司的发展逼着所有的人不断学习。我从一个新手开始，跑步上岗开始接触合资厂的管理。离开瑞国时，系统整理了合资建厂工作的方方面面，输出了《合作 斗争 妥协 共赢》的小册子，给这段经历做了个总结。这些在海外国家的职能机构，就像公司在不同的土壤播种后长出的新苗，不断去寻找和摸索有效的管理，全球组织才能更加多元化和丰满，也能以足够的柔性去适应发展。
互动问题：
1、如果您处于初创或者海外拓展刚刚起步的阶段，请谈谈您面临的困难？
2、针对以上困难，您现在采取了哪些方式去解决？
本节金句：
这些在海外国家的职能机构，就像公司在不同的土壤播种后长出的新苗，不断去寻找和摸索有效的管理，全球组织才能更加多元化和丰满，也能以足够的柔性去适应发展。
1.4.4 借由新品类和新渠道，在日本为品牌破局
在日本手机市场，本土品牌和美国品牌非常强势，苹果独占一半，本土品牌其次，中国品牌比较艰难。
本土品牌众多，如索尼、松下、京瓷、NEC、夏普等。以夏普为例，作为本土知名品牌，它拥有高清屏幕、高像素摄像头等硬件方面的优势，但夏普手机系统自成一体，无法安装其他的软件，只能使用公司自己研发的软件，用户不能使用市面上各种流行的应用软件。同时，本土手机品牌有些守旧，对全面屏、屏下指纹、双摄像头等技术不感兴趣。
日本市场基本可以算是苹果手机在美国以外的第二个本土市场。苹果手机在日本市场之所以能取得如此地位，主要由于以下的原因。首先，苹果的软件系统强大。在功能机时代，日本的运营商就建立了一套封闭系统，这套系统也过渡到了智能手机时代，而苹果手机的到来，带来的是更好的体验。其次，苹果手机的硬件基本一半是日本造。摄像头用索尼，液晶面板用夏普，光学防抖用三美电机和阿尔卑斯电器，高频部件用TDK，led背光模组用美蓓亚。苹果手从产品体验和情感认同上都满足日本市场。后，日本是运营商主导市场，合约机依然是日本的主要形式，三大移动运营商对手机销售起着至关重要的作用。对于运营商而言，他们需要通过终端盈利，苹果的高利润让他们大力推广iPhone。
华为终端在这样的竞争态势下，凭借着跟市场主导玩家运营商的深度连接，通过定制手机和运营商转售模式，获得了一席之地，但品牌和产品在消费者心中都没有什么特色。
好在市场永远是变化的，从2006年到2007年，日本已经建了不少3G网络，但3G网络擅长的数据业务并没有发展起来，消费者对数据业务的需求离设想的差距很大。深刻理解运营商痛点的华为，凭借着及时高效的开发能力，率先在市场上推出了数据卡产品，致力于让商务人群可以应用移动3G网络的数据业务，随时随地无线上网办公。华为终端团队主动与合作紧密的E运营商高层团队一起，对运营商移动数据业务的营收进行了深入分析，尝试一同将这个市场扩大。其中一款即插即拔、免安装的数据卡E227被E运营商看中，进入市场。新产品上市，初期因软件出现了兼容性问题，遭到客户投诉。后面产品团队不分昼夜，24小时技术攻关，对症下药，兼容性问题得到了解决，对其他质量方面的问题，也进行了一次彻底梳理。一个月后，E227重新上市，半年后超过日本的一家本土供应商，成为市场份额，同时数据卡也帮E运营商在日本市场快速提升了市场份额。在市场份额获得高速增长的时候，质量过硬、使用方便、外观小巧的数据卡产品收获了批种子用户。
经过轮的市场测试，并取得了不错的市场反响后，华为在移动终端市场终于形成了差异和赢得了一定的口碑。后来，日本的其他几家运营商纷纷主动向华为终端抛出了橄榄枝。在E227之后，华为终端新研发的E5获得了日本移动设备奖，成为“办公一族”人手一个的标配产品。日本市场的数据卡份额基本被华为占领。随着数据卡产品被大家认可，华为品牌给日本的消费者留下很好的印象，知名度和美誉度大幅提升。
除了在新品类上的突破外，华为在新流量上的突破则有效地实现了手机在日本的破局。2013年，日本人的消费行为在悄然发生变化，人们在消费升级的过程中产生了对品质和个性的需求。曾经一些不知名的品牌在不断地涌现，满足这种个性化消费需求。另外，谈到日本，很多人的印象是老龄化严重，但随着时代的发展，愿意网购的人越来越多，而手机数码这类电子产品在日本的销售占比很高。日本消费者选择网购的主要原因是便利，老年群体也不例外。数据也显示女性在网购上消费水平远高于男性。
日本本土电商R公司，产品品类繁多，包括电子产品、服饰等，其业务领域延伸到在线支付、数字内容、在线营销和通信服务平台，收购了超过25个国家的电商平台，向全球进行扩张。经过日本代表处终端团队的拓展，R公司有了初步的合作意向。为了推动客户落地合作，R公司安排了负责采购和运营的社长带队，到华为深圳总部参观交流。
当时在总部营销体系工作的我，被安排和终端CMO Victor一起接待了来自R公司的高层客户。带队的社长50多岁，身着笔挺的西装，精气神十足。他们借这次的深圳之行，希望看看中国蓬勃发展的电商，另外也希望寻找质量过硬但价格更优的手机供应商。整个交流过程中，这位老先生在他的大笔记本上一笔一划地记录着会议的关键信息。后面的工作由日本团队继续跟进，R公司开始在日本市场尝试销售华为的手机产品，检测产品质量和消费者的喜好度。
几个月后，华为终端的电商部门已经开始高速发展。此时负责海外电商的我接到日本市场部老同事Yuki的电话，说R公司的那个社长会再次来深圳，这次的交流，对方希望更直接全面地了解产品，并商议如何打造爆品。这次的交流一改上次我们讲、对方听的形式，他们就产品提了很多问题，也对日本市场的特点及如何打造爆品提出了很多自己的想法。比如由于日本女性管理家庭的开支，所以赢得女性的青睐是重中之重。对于“银发一族”来说，关注的点主要是简便，卖家应更多地关注产品销售流程的流畅性和使用的便利性。
不久后就听说客户已经给终端团队下了个手机PO，并决定将一款产品确定为主推的产品，我有幸参与联合营销方案的制作。日本Instagram用户进行标签搜索的次数是全球平均水平的5倍，日本消费者习惯于用社交媒体了解商品。因此，我们选择Instagram等社交媒体作为营销的主要阵地，提前制作了本土化、有趣且真实的内容。另外R公司的后台数据显示，在购买习惯和影响因素上，87%的日本消费者愿意支付更高的价格购买使用寿命更长的产品，78%的买家表明会因为高质量的图片和视频而选择产品，所以我们加大了高清图片和视频详细展示产品信息，采用了360度展示和多角度的悬停效果等手段。通过和R公司的紧密配合，华为手机在R公司首销很成功，准备的货品当天售罄，双方团队都信心大增。
通过另辟蹊径，在新品类和新增流量上找到突破，华为终端在相对封闭的日本市场实现了销量和品牌的双增长。
为了庆祝手机顺利在R公司上市和首销，日本的主管自掏腰包，请我们去吃了一顿沿袭了禅宗思想和茶道文化的怀石料理。每一道菜都是在客人点餐后才开始制作的，遵守先冷菜再热菜的顺序，这能体现料理的新鲜度和口感，也让厨师更从容地烹饪。适当地加热或冷却盛装食物的器皿，让客人热菜可以趁热吃，凉菜可以趁凉吃。餐食的供应也有严格的流程，分成四大部分，前菜、主菜、主食、甜点。其中前菜种类丰富但每样的分量极小；前菜上完后，热的主食烹饪完成，有烤制、蒸制、煎制、煮制的牛肉、禽肉、鱼等等，接着是米饭等主食；后会上一些甜点，包括蜜瓜、葡萄、桃等甜美多汁的水果。整个流程下来，客人感受到无上的尊贵和身心的舒适愉悦，怀石料理向我们展示了一个品牌的极致待客之道和经营之道。
从日本茶道发展而来的怀石料理，在名称、内容
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