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| 編輯推薦： |
一本圈粉全球知名管理大师肯·布兰佳的管理书。
商业战略专家里亚兹·哈德姆与琳达·哈德姆教授我们，如何使用行之有效的行为工具，从而使团队经营更加成功，管理更加高效。
本书是管理思想领域的革新之作，是作者三十多年从事大企业咨询工作的经验总结，能提高团队战斗力，使员工更加积极地投入工作，从而让企业取得稳定、持久的成长。使用本书的策略和工具，可是赢得更加团结协作、更有生产力和更具价值的团队。
作者哈德姆具有30多年的企业咨询经验，包括战略部署、绩效管理、领导能力、文化转型。哈德姆一直致力于开发一致性管理模型，帮助企业家获得全球化视野，为其提供发展模型，帮助他们把简单的概念连成整体，还为他们提供方法论和工具，使企业内部在各个层面获得协调发展，从而提高企业的工作效率。这一模型已经应用到了世界各地，如美国、英国、德国、西班牙、澳大利亚、墨西哥、哥伦比亚、巴西等。
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| 內容簡介： |
著名商业战略专家里亚兹·哈德姆与琳达·哈德姆教授如何高效管理团队、经营企业，从而使企业基业长青。
本书是创新思维、扎实调研和30年大公司成功咨询经验的结晶，提供了强大的概念和工具，无论什么规模或类型的企业，实施这些概念和工具，都将使企业取得稳定、可持续的发展，通过：
· 一致性调查表，缩小关键业务领域差距。
· 一致性地图，绘制企业发展蓝图。
· 职责分配工作表，明确团队每个成员的角色和任务。
· 一页纸管理策略，消除多余、低效的工作。
· 短期和中长期目标，为整个企业赋能。
总之，本书将为企业提供系统化解决方案，整合企业战略、优先事项、价值观，以及员工行为、能力和薪酬等，通过关注正确方面、收集必要信息、执行最重要项目，帮助企业建立强大管理系统，打造高绩效团队，实现突破性成果，提高企业生存力。
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| 關於作者： |
里亚兹·哈德姆（Riaz Khadem），信息技术有限责任公司创建者兼首席执行官，美国咨询顾问。具有25年企业咨询经验，包括企业战略部署、绩效管理、领导力、文化转型等。致力于开发一致性管理模型，帮助企业家获得全球视野，为其提供简明扼要的发展模型，并为其提供方法论和工具，使企业内部在各个层面获得协调发展，从而提高企业工作效率。
琳达·哈德姆（Linda Khadem），信息技术有限责任公司副总裁、内部法律顾问。负责监管产品贸易、著作权，与客户和世界各地代表签订合约。还推动一致性管理模型发展。著有多部关于企业战略的书籍，包括《一页纸管理》《一致性管理手册》等。
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| 目錄：
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推荐序
前言
导读
1.哪些人应该读本书
2.本书的结构安排
3.实施全面一致的工具和策略
第一章 全面一致的必要性
泰科科技公司发生的事情属于典型的管理不一致。这究竟意味着什么呢？我们可以这样设想，它就像一列脱离了铁轨的火车，其动能还在，却没人知道它会开到哪里。
1. 案例分析
2. 一致性规划：理解全面一致和不一致
3. 实际应用：一致性水平评估
下一章预告
第二章 统一愿景
一个组织的核心价值观是对其根本信仰的陈述。无论它们对公司的盈利能力有什么样的影响，永远都不要去触犯这些价值观的根基。如果你的客户不喜欢你的价值观，就去寻找其他喜欢你的价值观的人。
1. 案例分析
2. 一致性规划：理解使命一致和愿景一致
3. 实际应用：创建使命和愿景
下一章预告
第三章 量化愿景
为了有效地量化企业愿景的实现进程，你所设定的衡量指标必须尽可能达到质量最优化。这是什么意思呢？这就意味着衡量指标本身必须是可衡量的、有数据支持的、以事实为基础的、可靠的，并能准确地表达出企业目标。
1. 案例分析
2. 一致性规划：量化愿景
3. 实际应用：绘制愿景树
下一章预告
第四章 战略一致
如果公司现有的产品或服务不能满足某个客户的需求，公司于是专门开发出一项特别的或新的功能满足这位客户的需求，而这项新功能正好也能满足数百甚至数千客户的需求，这项新功能便是我们所渴望的创新。
1. 案例分析
2. 一致性规划：达成战略一致
3. 实际应用：绘制企业战略树
下一章预告
第五章 一致性地图
对于未完成之前的项目而言，我们该如何进行评估呢？一种有效的做法是，以一套标准为参考去衡量项目的整个进程。虽然这种衡量方法部分地基于主观意见，但仍然是有价值的。如果项目执行不力，这种评估方法就能提供前期预警，并使人为介入和路线调整成为可能。
1. 案例分析
2. 一致性规划：量化项目指标
3. 实际应用：绘制一致性地图
下一章预告
第六章 职责
在许多公司里，有些决策制定者不是来自恰当的层级，有的甚至与那些能够对指标产生影响的员工相距好几个层级。这不仅会造成局面混乱，而且会分散团队（或者若干团队）的注意力，最终使得工作目标难以达成。
1. 案例分析
2. 一致性规划：构建企业的职责框架
3. 实际应用：团队职责分配
下一章预告
第七章 计分卡
本章所描述的计分卡将是你通往成功的入场券，能够确保有关客户和公司利益的重要事项都得到恰当的管理者的悉心照料。
1. 案例分析
2. 一致性规划：创建个人计分卡
3. 实际应用：建立团队计分卡和企业计分卡
下一章预告
第八章 三份一页纸报告
关注计分卡上的绩效能保证主要职责的高度优先，鼓励团队使用报告系统。报告系统能准确地提供组织中所有层级的最新数据，并且确保绩效透明。
1. 案例分析
2. 一致性规划：用精确报告追踪协同
3. 实际应用：重新制作重点报告、反馈报告、管理报告
下一章预告
第九章 能力一致性
员工有了个人计分卡之后，你需要要求每位员工将本章提及的概念应用到计分卡上最重要的关键成功因素上，也就是那些获得最高权重的因素。与提高这些因素相关的技能就是核心技能。
1. 案例分析
2. 一致性规划：制定标准，衡量员工能力
3. 实际应用：创建能力提升工作量表
下一章预告
第十章 价值观一致
行为是可见的，是能给他人带来影响的。那么，是否有这样的可能，那就是某些行为在产生绩效的同时，却给公司文化和客户基础带来负面影响，甚至有些行为本身就是违法的？答案是肯定的。
1. 案例分析
2. 一致性规划：用价值观改变行为
3. 实际应用：绘制价值行为树
下一章预告
第十一章 绩效一致
了解谷仓效应以及如何避免谷仓效应的形成，会使每个公司受益。如果你的公司已经存在谷仓效应，利用关键成功因素/关键影响力因素之间的合作模式将帮助你的公司消除谷仓效应或削弱其负面影响。
1. 案例分析
2. 一致性规划：审查团队绩效、审查结果、制订行动计划
3. 实际应用 指导团队评审
下一章预告
第十二章 达成绩效
纵向评审蕴含着巨大的能量，因为它有助于明确管理人员和其直属下级之间每个月的优先事项。直属下级可以通过计分卡更清楚地了解到各自的职责，除此以外，他们还能借助纵向评审达成绩效。
1. 案例分析
2. 一致性规划：用纵向评审指导团队成员
3. 实际应用：实施纵向评审
下一章预告
第十三章 薪酬一致
因为计分卡中的每一个方案都是可衡量的，所以很容易通过某个指标查看员工结合所有指标和方案的绩效情况所创造的附加值。
1. 案例分析
2. 一致性规划：整合薪酬一致
3. 实际应用：改进绩效和努力指数
下一章预告
第十四章 实施全面一致
你在故事中所看到的案例，是我们在多个国家众多组织机构中看到的最好范例。全面一致已经成为公司首席执行官的管理利器。只要首席执行官愿意这么做并且以身作则，就一定会有效果。
1. 案例分析
2. 一致性规划：引领改变过程
3. 实际应用：实施全面一致的技巧和指南
最后一章预告
第十五章：全新的愿景一致
随着世界缩小成一个地球村，我们有了一项越来越明显的道德义务，那就是企业为社会和环境负责。
1. 案例分析
2. 一致性规划：实施全球一致
3. 实际应用：考虑企业的全球责任
结语
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| 內容試閱：
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第一章 全面一致的必要性
就让我们从导读部分所提到的案例分析开始吧！这个有关公司运营的案例分析将出现在每一章开篇部分。在本章，你了解到的是X集团公司首席执行官布莱恩。X集团是一家非常成功的大型集团公司，但是还需要一致性的调整。接下来，你将了解到我们所谓的全面一致是什么意思，也将了解到它为什么会对公司成功至关重要。
1. 案例分析
……
2. 一致性规划：理解全面一致和不一致
泰科科技发生的事情属于典型的管理不一致。这究竟意味着什么呢？我们可以这样设想，它就像一列脱轨的列车，其动能还在，却没人知道它会开到哪里。举个例子来说，尽管公司制定了发展战略，却没有人在意它。每个人都在按照各自的议程安排忙碌着，却不会想到自己的行为会给公司成败造成什么样的影响。他们对公司的战略或者积极反对，或者消极抵制。大家似乎没有一个统一的愿景，公司也缺乏强有力的领导。很多公司的员工都会做出这样的行为，甚至在那些正常运营的公司里，情况也是如此。其结果便是，为客户服务这件真正重要的事情遭到了忽视。不过，我们如何能够确定一家公司有没有做到管理一致呢？让我们先来看看所谓全面一致的画面是什么样的。
要想判断一个公司是否做到全面一致，看它是否做到了以下几点：
? 目标统一，愿景清晰，战略与愿景一致。
? 个人为公司愿景和战略做出贡献并承担相应职责。
? 员工职责明确，有关键指标追踪工作进展。
? 个人能力与团队任务一致。
? 个人行为与公司价值观一致。
? 在适当的层面，团队有权制订方案并采取行动以提高绩效；跨职能部门的职责划分明确，留有空间针对各种问题提出联合解决方案，从而不再出现“谷仓效应”。
? 薪酬与绩效挂钩。
用上述方法界定公司管理的全面一致，就是为了让员工在实现公司愿景过程中关注自己的职责，并提高工作过程中跨部门合作。
下面我们再来界定一下什么是管理上的不一致。如果公司员工追求的目标和工作日程安排彼此不一致，不能有效地统一起来，这样的公司便没有做到管理上的全面一致。确定公司究竟在多大程度上不一致的方法就是仔细核查是否存在以下情况：
? 决策时间过长。决策太慢必将降低公司成长所需要的动能，从而使公司在竞争中处于不利地位，尤其是在面对咄咄逼人的竞争对手和处事更为灵活的公司时，情况更是如此。花费一定的时间做出决策或许有其正当的理由。然而，倘若决策进程缓慢是因为没有明确界定由谁做出决策，或者是因为大家对公司愿景和战略不甚理解，那么这些情况将严重阻碍公司的行动能力，甚至使之处于瘫痪状态。这些都是公司没有做到管理一致的标志。
? 会议过量。会议是交流思想和观点、制订计划和回顾进程的必要手段。然而，许多公司却因为会议太多而僵化不前。这些会议时间长、主题不突出，既浪费了时间，又降低了效率。如果你的公司恰好存在这种情况，其背后的原因很可能是责任划分不明确。如果责任人划分不明确，就意味着每个人都要承担责任。于是，就会有过多的人应邀前来参加会议。在那些等级森严的公司里，各职能部门的经理总感觉自己有必要去参加各种会议，或者派人代表他们参加会议。如此一来，参会人员的数目就会变得太过庞大，会议时间也变得太过冗长，这将不利于公司有效行动。同时，会议结束之后，要办的事情却几乎毫无进展。
? 责任不明。如果责任划分不明确，要么没有负责人，要么负责人不堪此任，要么是好几个人争相掌权。这些情况都会对公司盈利能力产生各种不同的影响。如果绩效良好，大家可能会争相居功；如果绩效不好，大家就会相互指责，并且互相推诿责任。这些都是公司没有做到管理一致的表现。
? ……
对于任何公司来说，无论其规模如何，都或多或少地存在以上症状。如果你在自己公司里察觉这些症状，或许会希望进一步探索，你究竟在多大程度没有做到管理一致。为此，我们开发了一个评估工具，并在本章第三节进行详细的描述。该工具在很多公司得到了实际使用：从销售额不足100万美元的公司到销售额高达40亿美元的公司都已经实际使用过该工具。对于类似布莱恩在泰科科技所发现的问题，这个工具可以帮助你有效地预防。
3. 实际应用：一致性水平评估
我们在此部分介绍的评估工具涉及7个维度。下面，我们将首先描述各个组成部分，然后陈述其重要性的原因所在。此外，我们将进一步解释本书对应各章将如何帮助你提高具体维度的一致性程度。
? 工作重心和工作方向。这一指标用于衡量公司在多大程度上做到引导员工将工作重心和工作方向与公司战略和愿景保持一致，从而有效实现公司目标。无论公司规模是大还是小，你都必须号召员工以实现公司愿景和执行公司战略为工作指导方向。否则，他们将会忙于自己的事务安排或者其他活动，从而分散精力，让员工困惑并妨碍公司的工作进程。倘若公司没有统一指引工作重心和工作方向，其代价是什么呢？相关成本的具体数字是难以计算的。但是，我们可以举例来看。假如有30%的员工没有做到与公司愿景和战略一致，这30%的劳动力成本就会转变为公司工资总额中没有工作重心和工作方向的30%。这一资源浪费的比例是相当高的。请好好想想这种浪费在人力资本和实际成本两方面可能造成什么样的影响吧。那么，我们该如何引导员工以公司愿景和战略为工作重心呢？我们的建议是，可以将构成公司愿景和战略的各组成要素加以细分，然后将具体职责指派到相应级别的员工身上。有关这一点的具体做法，我们将在第六章进行详细解释。
? 战略执行力。这一指标用于衡量公司战略的实施或执行情况。战略执行是公司成败的关键。然而，很多公司在这方面做得不够好。商务专家保罗·沙曼在《商业金融》中提到，90%的公司没能执行他们的战略计划；60%的公司所制定的战略不合乎其预算；75%的公司没有将激励措施与公司战略挂钩；95%的公司的员工没有理解公司战略。战略执行的失败会使公司陷入险境，并损害其在竞争中的地位。战略失败的原因在于执行不力。怎样通过管理一致提高公司的战略执行力呢？对此，我们将在第四章至第七章做出详细解释。简而言之就是，公司为每一个人制作一张计分卡，卡上明确阐述每个人在战略执行方面的职责。公司为员工提供培训与支持，帮助大家理解什么是卓越的执行力。公司还要建立一套系统的跟踪回访机制，按月核查计分卡并随之做好相应的整改工作，从而有效提高员工的战略执行力。
? 能力一致。能力一致指的是必须确保负责具体指标的个人具备相应的技能和能力。如果做不到能力与职责一致，职务授权将无法发挥作用，因为无法保障所做工作达到质量要求。因此，老板不得不把工作接过去并亲自负责，或者将之指派给其他人。没有做到能力与职务一致需要付出什么样的代价呢？可能有两种情况：其一，需要另派他人完成本应由你完成的工作，这意味着公司需要花费双倍成本才能取得单倍成本就能取得的绩效，而这还不包括工作时间上的延误；其二，缺乏职务必需能力的人所做工作不能令人满意。那么，怎样才能提高能力一致水平呢？可以采用我们在第九章提供的流程。根据这一流程，公司各级领导都应与他们的直属下级确认个人需要哪些与计分卡相匹配的技能，并做出相应评估。他们制订并贯彻一个如何提高技能的方案。这样的方案还可以包括合作者需要的进修深造、辅导培训或者其他活动安排。
? ……
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