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| 編輯推薦： |
1、在生产现场，有很多看不到的浪费，导致制造过多、品质不良、动作浪费等，进而产生工作不能按计划进行、生产效率低下、赶不上交货日期、创造不出利润、给客户造成困扰、从业人员离职率升高等问题。管理和改善的基石，是各种卓越的机制(系统) 在快速变化的环境中，能够不断适应形势的基础。如果这些基础薄弱，那么上层的机制(系统) 将无法发挥作用，管理问题也将无法得到解决。以可视化为工具，为管理和改善打下基础，并根据自己公司的情况对机制(系统) 加以调整，就能解决各种管理方面的问题。
2、东方出版社在成功运作了郎咸平“财经郎眼”、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了“双百工程”战略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列专门为中国制造业产业升级提供思想武器。此次首批推出了《5S推进法》、《现场改善》、《标准时间管理》、《生产管理》、《不良品防止对策》、《生产现场最优分析法》、《生产计划》、《采购管理》、《库存管理》、《丰田现场的人才培育》、《TPM推进法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《
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| 內容簡介： |
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人的感觉分为视觉（用眼睛看）、听觉（用耳朵听）、味觉（用舌头尝）、嗅觉（用鼻子闻）和触觉（用皮肤感知），统称为“五感”。其中，视觉是指根据可见光等光线信息推测外界的结构，对外界物体的色彩、形状相关信息，物体的种类相关信息、物体的位置关系等外界空间信息等进行推测的感知能力。“见”一词有着各种各样的含义，亦可写作“观（观赏）”、“诊（诊断）”、“看（照料）”、“视（调查）”。那么，跳出人的感觉之外，公司所追求的究竟是哪一种“看”呢？而看见之后又应采取怎样的行动呢？本书将围绕制造现场的“可视化”展开思考，从制造现场的物品、4M（人man、机器machine、方法method、材料material）、QCDS（品质quality、成本cost、交货delivery、安全safety）、信息、日常管理、方向性、经营整体七个角度阐述可视化。
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| 關於作者： |
【日】石川秀人
Consult Sourcing公司执行顾问。1959年出生于日本爱知县。曾就职于一家大型上市公司，之后也曾在日本能率协会、日本中部产业联盟和德勤咨询公司从事管理咨询和企业培训等工作。他在培训和咨询行业的工作重心，以基于TPS（丰田生产系统）的人力资源开发为主。2005年，他与丰田集团的校友成立了现在的咨询公司，一直从事管理咨询、开展内部培训和研讨会等工作，业务范围包括生产现场改善、办公室业务改善、5S管理、可视化以及海外子公司改善指导和当地员工培训等。
曾在下列组织举办的公共研讨会上发表演讲：
日本能率协会，日本综合经营协会，瑞穗研究与技术株式会社，三菱UFJ研究咨询公司，里索那综合研究所，株式会社OKB总研，爱知县经营者协会，四国生产力中心，中小企业学院，名古屋商工会议所，日本贸易振兴机构（JETRO），独立行政法人国际协力机构(JICA)、日本海外产业人才育成协会（AOTS）、韩国JMAC株式会社（日本能率协会咨询公司）、德勤（Deloitte Kassim Chan，马来西亚）等。
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| 目錄：
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第一章 可视化的意义
第二章 使物品可视化
第三章 使4M可视化
第四章 使QCDS可视化
第五章 使信息可视化
第六章 使日常管理可视化
第七章 使方针和理念可视化
第八章 使整体和经营情况可视化
特别篇 可视化水平代表了公司的水平
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| 內容試閱：
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工厂通常会在月初或年初制定生产计划， 在月底或年末进行绩效考核，来核定绩效是否达到了当初制定的目标。这种注重生产计划和绩效的存量化管理，是基于结果的管理模式。
在执行这种基于结果的管理模式时，假如绩效没有达到当初预期的目标，我们只能对原因进行猜测: 是不是因为规格出现了重大的偏差? 是不是因为分派了新员工? 是不是因为生产了过多的不良部件?
通常意义上的“可视化”，只不过是把“本月残次品件数”“实际产量” 等绩效数值，用图形或表格整齐地列出来。在看到结果后，我们的情绪也会随着结果的好坏而起伏。殊不知，这种管理方式早就已经过时了。
每月的各项生产经营活动，与月初或年初制定的生产计划能否完成息息相关。我们如果能够瞬时捕捉到时刻变化的生产经营情况，在当下做出改善，并判断是否行之有效，就会促成积极的结果。这种注重生产经营活动的流量化管理，是促成结果的管理模式。
也就是说，使生产经营活动的日常进程可视化。对其进行实时监控，可以让我们找到问题的根源所在。比如“规格发生了改变，导致产品没有做好”“分派了新员工，导致生产率下降”或“设备有故障，导致稼动时间减少”， 等等。从而针对这些问题实施改善，如果每天都能够做出调整，解决各种问题。那么到了月底就可以达成预期的目标，我们应该采取即时管理模式，使当下可视化，执行PDCA循环，从而督促主管和作业员采取行动，这比做一个漂亮的图表或清单更为重要。
管理项目(control points) 可分为结果系管理项目和要因系管理项目两种类型。
企业会制定出经营和管理的目标和愿景，根据经营方针，落实到部门目标中，最终对公司或组织所期望的结果加以衡量的项目，就是结果系管理项目。换句话说，就是明确在何时之前，将何种指标做到何种程度的项目。其中，“何种指标” 对应的是结果指标。
例如，设定“每合计时间的产量” 或“不良产品流出率”等结果指标。对生产实施测定或监管，以便在偏离正常生产情况时能够及时采取措施。为了实现月底或年底期望达到的结果指标，我们需要实施对策、开展具体的生产活动。也就是说，要明确在促成结果的管理模式下，需要采取的具体行动(流程)。
例如，对于提高“每合计时间的产量” 这样的结果指标，我们首先要确定应该采取什么样的具体行动，如“减少不良和返工浪费” 或“减少动作浪费” 等。
具体说明所要采取的行动是否适当的项目，就是要因系管理项目。换句话说，它是一种明确了在何时之前，将何种指标做到何种程度的项目。这里的“何种指标” 对应的是管理指标，比如，上述例子中相应的“不良和返工的次数” 和“动作浪费的时间” 就是管理指标。
在促成结果的管理模式下，我们可以利用这种管理指标实施管控，对于以结果指标为导向的目标来说，有时候我们尽管尽了最大努力，但由于环境的变化，出现了更加强大的竞争对手，可能导致无法取得预期的结果。 因此，在以结果指标为导向实施管理时，由于结果会受到外界因素影响，可能会造成管理不当。另一方面，对于以管理指标为导向的目标来说，这种目标是可控的。我们可以通过人的意识和行动，来调整目标实现的程度，管理指标由于受人的意识和行动的影响。因此适合用来评价、管理人的意识和行动。
要因系管理项目下的管理指标，是判断对策和行动是否得当的项目，是孵化出结果的基础。其用于判断工作执行中，是否存在异常以及异常的程度。因此也被称为行动指标，管理指标是衡量和监测行动是否适当、是否有助于实现预期目标的一把“尺子”。因此，如果能通过管理指标直观地看清当前情况，并不断采取正确的措施，自然会达成既定的结果指标。
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