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| 內容簡介： |
本书旨在引导经营管理者，摆脱表象经营、行为管理的盲人摸象状态，将企业经营管理导入价值竞争、能力竞争、文化竞争层面。让经营管理者形成价值格局、能力体系、活力机制认知，针对问题具备一叶知秋、窥一斑而见全豹的透彻能力。
全书通篇采取问题导向、思维导入方式，有助于读者从具体的问题从发，将思维扩散至格局、体系、机制整体性、深层次价值、能力、活力根源方面。
上篇旨在聚焦问题，让经营管理者认知问题与障碍的体系化、结构化根源；
下篇旨在解决问题，让经营管理者知道如何构建价值、能力、活力体系机制，避免企业遭遇发展障碍和有效解决成长问题。
同时本书附赠一套方法工具，并以白皮书形式提供给读者。帮助企业从战略规划、组织职能、目标责任、利益激励、文化塑造，全方位构建完善市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力塑造体系机制。
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| 目錄：
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导 读：
从盲人摸象到一叶知秋
三十年企业经营管理职业生涯，感悟与感慨非常多！
接触了很多企业，规模、行业、历程不同；生存与发展状态不同。
认识了许多经营管理者，格局、眼界、知识结构、理念习惯不同。
遇到了诸多经营管理问题，现象、层面、领域不同、影响不同，——但问题根源都一样！
在企业管理咨询工作过程中的强烈感受——
这么多企业的经营管理状态好比盲人摸象！
这么多企业经营管理者的问题认知容易一叶障目！
由于生存环境、发展历程、起步水平等因素影响，许多企业的经营管理浮于事务性处理层面；市场价值、服务能力、利润创造等经营认知局限比较大。近年，企业外部竞争环境变化快，这类缺陷与短板问题则暴露得更加明显。
在实施经营管理咨询项目过程中，时常感到——
找到问题解决、障碍排除、效率提升的方法并不难；
最难的是与企业团队达成问题解决、价值优化的共识！
有时真能体会到“夏虫不可语冰”的感受。
但凡能看得见的东西企业都能管理好，而那些看不见的东西则不知如何经营管理。障碍大、问题多的企业多数处于这种经营管理状态。
战略、规划、计划都不缺，营销、制造、人力、财务管理都有，但是销量难以提升、产品难以优化、人才难以成长、利润难以增长。企业内部问题不断，让经营管理者筋疲力尽，生存都捉衿见肘，根本无暇顾及发展问题。
员工不主动，推一下动一下；团队不努力，得过且过；组织缺乏斗志，一潭死水。面临成长问题与发展障碍，决策者心急如焚、管理者不知所措、执行者无动于衷。
企业的任何问题都不是偶然的、点上的问题；
经营管理者如果只能看见具体的问题，必然陷入盲人摸象的困境；
具备格局、体系、机制整体性认知，才能最终消除和解决问题。
本书旨在引导经营管理者，摆脱表象经营、行为管理的盲人摸象状态，将企业经营管理导入价值竞争、能力竞争、文化竞争层面。让经营管理者形成价值格局、能力体系、活力机制认知，针对问题具备一叶知秋、窥一斑而见全豹的透彻能力。
目录 1
导 读： 4
上篇：经营者头疼的问题 6
第一章 企业的利润之井有多深 7
问题1：为什么企业经营业绩滑坡 8
问题2：为什么经营管理问题不断 12
问题3：为什么运营效率低下 15
第二章 价值职能体系够不够健全 19
问题1：为什么产品（服务）不值钱 20
问题2：为什么人才不足团队乏力 24
问题3：为什么资金资源短缺 29
问题4：为什么陷入低价竞争困局 32
第三章 激励机制动力够不够强劲 36
问题1：为什么员工不努力 37
问题2：为什么团队不上进 40
问题3：为什么组织无斗志 43
第四章 企业问题与乱象面面观 47
问题1：规模与能力问题 50
问题2：理念与观念问题 52
问题3：模式与习惯问题 55
问题4：眼界与认知问题 57
问题5：经营格局问题 60
问题6：管理模式问题 62
下篇：如何避免障碍和解决问题 65
第一章 决策者能否见风使舵 66
问题1：企业是否有自知之明 67
问题2：决策者能否预判趋势变化 70
问题3：企业能否把握主流趋势 73
问题4：未来不可回避的两极化趋势 76
问题5：企业有没有实施变革优化 79
问题6：决策者能否高瞻远瞩 84
第二章 企业如何主动推进变革优化 88
问题1：企业生存发展的立足点在哪里 93
问题2：企业如何夯实生存发展基础 96
问题3：企业如何避免发展障碍 98
问题4：如何理清价值经营纲要 101
问题5：如何理顺能力管理环节 106
问题6：如何构建价值数据体系 109
问题7：如何完善能力指标系统 112
第三章 企业有没有明确的价值定位 115
问题1：为何遭遇发展瓶颈 118
问题2：为谁辛苦和为谁忙 121
问题3：为何战略难以落地 124
问题4：如何有效抓住利润 128
问题5：如何形成良性循环发展态势 131
问题6：决策者怎样才能胸有成竹 134
第四章 企业能否消除能力结构短板 137
问题1：市场竞争需要什么基础支撑 140
问题2：如何理清价值与能力体系结构 143
问题3：如何健全价值创造职能体系 147
问题4：如何塑造组织竞争力 150
第五章 如何夯实市场竞争力基础 154
问题1：如何经营好市场 155
问题2：如何促进销量提升 158
问题3：如何提升客户满意度 161
问题4：如何塑造品牌价值 164
问题5： 如何经营好产品 167
问题6：如何优化完善产品 170
问题7：如何提升更新技术 173
第六章 如何夯实组织竞争力基础 176
问题1：如何经营好组织 177
问题2：如何整合思想价值 180
问题3：如何整合理念价值 183
问题4：如何整合文化价值 187
问题5：如何塑造好企业人 190
问题6：如何整合人力资源 193
问题7：如何追求人尽其心 196
问题8： 如何均衡配置资源 199
问题9：如何调控管理资金 202
第七章 如何塑造文化竞争力 205
问题1：如何避免隐性发展障碍 208
问题2：如何驱动价值创造行为 211
问题3：如何有效授权与追责 214
问题4：如何分享分配利益 217
问题5：如何有效活化薪酬 220
问题6：如何有效活化奖励 223
问题7：如何调整活化福利 227
问题8：如何实施文化牵引 229
问题9：如何形成全方位激励 232
问题10：如何保障企业持续生存发展 234
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| 內容試閱：
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上篇：经营者头疼的问题
时代不同了；
企业的生存环境、竞争方式、发展模式都变了。
经营管理者只会做事、管事做不好企业。
只知道事务、行为管理，培育不出能力！
只知道客户、订单、产品经营，塑造不出价值！
缺乏能力是企业成长问题的根源！
缺乏价值是企业发展障碍的根源！
看透市场实力、组织能力、文化活力相互支撑关系；
理解市场、组织、文化竞争力与利润、成本、效益关系；
企业才能避免和解决瓶颈性老大难问题。
经营管理顺畅的关键，不在于解决问题而在于看透问题！
能够看透问题，问题就不会出现！
能够看透问题，问题将逐渐消失！
第一章 企业的利润之井有多深
经营格局决定管理体系与运营机制；
利润、成本、效益只不过是价值格局的结果表象！
利润源泉之井越深，利润就越稳定越长久！
看不懂这张图谱，说明眼界宽度、思维深度还不够！
理解企业资本增值规律是是避免瓶颈性问题的前提！
体系与组织机制不健全，拼命在产品与服务上下功夫，难见成效！
经营视野不高远，体系与机制难以优化健全完善！
经营思想禁锢、管理理念狭隘，难以更新扩充企业发展空间！
问题1：为什么企业经营业绩滑坡1、问题表象
利润下滑；营收额萎缩；资产与资本停滞增长。
2、问题根源（1）竞争模式落后于环境趋势要求
企业竞争环境与模式升级趋势
生存环境
竞争模式
依赖要素
物资匮乏
要素资源
原材料、土地、人力
市场不饱和
产品与服务
成本与效率
市场饱和
人才与技术
质量与功能
产能过剩
市场与品牌
服务与品牌
市场更迭
体系与机制
价值与能力
如果企业越走越累，说明企业竞争模式落后于环境发展要求！
生产力不足、物资匮乏环境中——自然资源、生产要素是企业发展的关键；
生产力充足、市场不饱和环境中——成本与效率是企业生存发展的根本；
生产力充足、市场饱和环境中——产品与服务功能质量为企业发展的关键；
生产力过剩、市场极度饱和环境中——产品、服务、品牌为企业发展的根本；
产能过剩、市场创新速率加快环境中——市场价值创造能力为企业生存发展的根本；企业必须拥有经营体系与管理机制整体优势，才能够持续生存发展。
生存竞争模式落后于竞争环境要求，企业必然停滞增长与发展！
产品与服务高度商业化经济时代，你还在追求要素资源规模，必然停滞发展；
市场饱和经济环境中，你还在追求成本与效率优势，必然停滞发展；
市场过剩经济环境中，你还在追求质量与人才支撑，必然停滞发展；
市场快速更迭环境中，你还在追求服务与品牌优势，必然停滞发展。
（2）企业外部市场环境变化趋势
国内经济与市场环境变化趋势
竞争环境从生产力不足、物资匮乏、到市场逐步饱和、产能逐步过剩；再到市场创新更迭时代，市场颠覆性演变仅仅用了四十年的时间。企业依赖资源整合、低成本竞争优势谋取生存发展空间将越来越艰难。
——市场竞争环境发生了本质性变化；
国家社会经济发展模式都不得不进行相应调整。
企业竞争模式依然一如既往，停滞发展或衰退是必然结果！
3、问题解决思路
企业停滞发展问题的根源，在于竞争模式落后；
优化、转变、升级竞争模式是解决发展瓶颈问题的根本！
企业竞争模式升级内涵
传统模式
特征
升级内容
外求资源
关注外部资源引进
内求能力提升
依赖政策
寻求政策支持
培育组织竞争力
寻求机会
寻求市场与行业机遇
创造市场消费需求
聚焦成本
依赖低价销售竞争
依靠价值竞争
注重人才
注重岗位能力
追求组织整体能力
企业眼光始终盯着外部资源，总是想通过引进好产品、好技术、好人才、好项目来推动企业的持续发展；这种模式已经落伍了！
依赖解读争取政策支持生存发展，政策一变企业就陷入困境。
始终寻找投资机遇盈利，市场饱和萎缩状态下企业就没有出路。
只会压缩成本通过低价竞争方式盈利，最终累死自己。
注重于人才的引进推动发展，模式落后状况下，人才独木难支。
——要突破发展瓶颈问题，必须改变竞争方式、优化升级竞争模式！
4、高管经营会讨论重点
企业是否陷入停滞发展状态？
停滞增长或萎缩是市场消费萎缩造成的吗？
企业为什么缺乏产品与服务市场竞争力？
为什么融资成为了企业的首要问题？
企业是否存在经营思想与管理理念格局问题？
你认为企业的经营体系与管理机制功能健全吗？
5、问题解决关键提示
经营思想、管理理念意识不转变，行为改变将流于形式。
经营体系、管理机制健全存在缺陷，能力无法提升。
整体规划、耐心推进；瓶颈问题的消除需要过程周期。
问题2：为什么经营管理问题不断
1、问题表象
人员流失严重，人员引进困难；
产品缺乏竞争力，技术难以提升、市场难以扩张；
资源短缺，甚至资金周转困难等等；
2、问题根源
通过薪酬绩效改善，试图稳定队伍、激发工作热情；
通过组织优化，试图理顺管理、提升执行力；
通过战略调整，试图解决发展空间拓展问题等等。
经营管理整体机能结构存在缺陷——
任何单个功能模块的优化改善，其效果都微乎其微。
经营管理机能结构要素
战略不清晰——企业发展起伏不定；
规划不具体——企业运行失衡问题不断；
管控不健全——目标可控性差、盈利无保障；
优化不及时——模式、方式落后，竞争力无保障；
营销职能不全——客户不稳定、营收无保障；
制造职能不全——产品落伍、服务价值无保障；
运营职能不全——人才、团队、组织能力无保障；
财务职能不全——资金、资产配置失衡，运行问题不断。
经营管理中看似偶然的问题，其实都是机能结构的必然问题！
人员不稳定涉及薪酬与激励问题；
薪酬激励问题涉及盈利能力问题；
盈利能力涉及组织价值创造力问题；
组织价值创造力涉及战略规划问题；
战略规划涉及经营思想、管理理念格局眼界问题。
经营管理机能结构不完善，老问题得不到根除、新问题不断出现；
导致各种经营管理运营问题持续不断、没完没了、盘根错节。
3、问题解决思路
健全经营管理机能、理顺经营管理关系，才能解决问题。
问题消除步骤内涵
步骤
内涵
关键
明确战略
确定竞争领域
长远目标稳定
完善组织
决策、管理、执行
责、权、利统一
规范管控
能力、业绩标准
管理有依据
全面激励
职业发展、财富增长
业绩贡献导向
意识引导
塑造精神、培育风气
组织凝聚力
通过制订稳定的战略，消除资源配置无序的问题；
通过设计完善组织，消除能力培育与责权紊乱问题；
通过规范管控，消除管理混乱无序问题；
通过全面激励，解决业绩创造、利润结果控制问题；
通过文化建设，解决心态、精神、风气的被动问题。
经营管理体系机制全健全，才能解决和消除老大难问题！
仅从市场、产品、技术、人才、资金等层面着手，无法触及根源。
4、高管经营会讨论重点
企业是否问题不断？
企业的战略是否明确稳定？
企业的发展规划是否具体？
企业组织职能是否与战略发展要求相匹配？
营销、制造、运营、财务职能是否健全？
利润、成本、效益目标是否分解至职能模块？
薪酬、奖金、职位晋升是否有明确的数据指标依据？
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