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| 編輯推薦： |
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作为企业班组长培训教材，供企业各级管理人员学习，指导参考用书。
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| 內容簡介： |
针对班组的重要地位和班组长的工作特点，本书吸收了国内外优秀的班组 管理理论和研究成果，同时选取了一些紧贴基层班组管理实际的案例，着重介绍班组长走上管理工作岗位后需要掌握的核心管理技能，向班组长提供具有操作性和指导性的管理工具、工作方法，以提高班组长的综合管理知识与技能。
本书不仅可以作为班组长和其他各类管理培训班的教材，也可作为班组长的工作指南和学习手册，同时可供各企事业单位管理人员参考阅读。
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| 關於作者： |
张平亮 1962年生，江苏无锡市人。三级教授、 研究员级高级工程师。中国工业工程（IE）专家，江苏省“333”学术带头人，上海交通大学工业工程（IE）硕士。
历任产品研发主任工程师、生产技术处副处长、生产副总监、厂长、副总等职务。主持省部、市级重点技术与管理攻关项目十多个，荣获省部、市级科技进步与管理奖多项。荣获国家发明专利十八项。在国家重要学术刊物和国际学术会议发表论文80 多篇，现已出版《精益生产推行手册》《卓越班组长工作手册：实用工具与方法》等专著和编著19部。
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| 目錄：
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第一章 担当班组领导职责，做好班组组织建设 001
一、班组长管理模式分析 002
二、适合班组长的有效管理方式 004
三、提高班组长的领导能力 005
四、如何提升班组长工作指派能力 005
五、建立圆桌式班组组织 006
六、班组组织建设的四大主要内容 007
第二章 用好班组管理方法，建立班组透明化管理系统 015
一、班组长活用优越的现场管理方法 016
二、班组长如何提高影响力 019
三、班组透明化管理系统的三大益处 021
四、班组透明化管理系统的建设内容 022
五、班组透明化管理系统的建设实务 023
第三章 以公司目标为指引，设定班组目标和执行班组工作计划 033
一、如何配合公司目标——设定班组目标 034
二、班组目标设定的步骤 036
三、班组目标管理的实施程序 036
四、班组计划制定实务 041
五、如何成功执行生产计划 048
第四章 以严谨的制度规范班组行为，做好班组员工绩效考核 051
一、班组制度的四大功用 052
二、完善班组制度的方法 053
三、班组管理制度的实施技巧 056
四、班组长的日常业绩管理与评价技巧 058
五、班组现场员工考核实施步骤与要点 062
第五章 塑造员工职业化，推进班组日常化管理运行 067
一、班组现场人员配备 068
二、培养员工执行力 072
三、班组轮值管理 074
四、班组长工作日志和工作总结 076
五、班组长工作汇报 083
六、班组目视化看板建立与应用 087
七、班组工作案例讨论与培训 091
八、合理化建议的实施 094
第六章 采用先进生产管理方法，提升班组生产管理效能 099
一、班组生产作业如何安排 100
二、如何随时掌控班组生产进度和处理生产异常 101
三、如何环环精细管理班组现场物料 111
四、班组现场质量如何管控 113
五、班组设备点检与维护保养怎么做 118
六、班组成本管理的要点 126
七、如何规范管理班组安全 135
第七章 从生产能手转为管理高手，提升有效沟通协调能力 147
一、班组长对班组管理的重要作用 148
二、班组长如何从生产能手转为现场管理高手 149
三、职场沟通要点与克服沟通障碍方法 152
四、有效与上司、同事、下属沟通、相处技巧 155
五、日常表扬、批评的技巧和方法 159
六、班组长应对不同员工的方法 163
第八章 开展班组现场员工培训，培育“学习型”班组 173
一、员工培训的常见问题有哪些 174
二、培训教导员工的作用及要点 175
三、现场员工培训指导技巧 177
四、班组多能工训练 180
五、“学习型”班组建设内涵及其内容 186
六、创建“学习型”班组的主要途径和方法 186
第九章 打造和谐高效的班组团队，促和谐文化班组落地 197
一、培育团队精神，形成超强班组凝聚力 198
二、提高班组执行力，打造优秀团队协作力 202
三、营造高效工作氛围，创建高绩效班组团队 203
四、建设班组文化表现系统，营造班组特色文化 210
五、建立班组文化培育系统，开展班组文化活动 215
参考文献 220
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| 內容試閱：
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第一章
担当班组领导职责，
做好班组组织建设
【班组问题】某石化公司林班长领导作风
某天早班，林班长让小陈去系统巡检，小陈没有动，林班长又高声说道：
“你当班的为什么不去现场工作，我的话为什么不听？”小陈回了一句：“又不
是就我一人当班，其他人绩效比我好，你可以派其他人去。”林班长骂骂咧咧
地说道：“你这小子没来几年，竟敢跟我抬杠，你要不去，有你好看的！”
一、班组长管理模式分析
每个班组都会有个班组引领人——班组长，班组长负责管理班组的日常工
作、管理班组的成员、承担班组内外沟通。作为班组的管理者，班组长这个角
色很关键，既要带领班组完成企业的目标任务，又要让班组中的个体听从班组
长的指示去完成个体的目标。
班组长的风格与管理方式对整个班组团队的稳定、达成目标起着十分重要
的作用。同时，对于班组长的管理方式，班组成员有着不同的感受，也会影响
他们在工作中的表现。因此，班组长应以结果与目标作为导向去开展工作。具
体过程如何，不同类型的班组长，风格与管理方式各有不同。
对人性的假设决定了管理模式。任何一名班组长在选择管理模式之前，都
需要有一个对人性的推断、对人性的分析，这不仅是管理理论的哲学基础，而
且是每个班组长必须理解和掌握的基础知识。
经济人——泰勒制
科学管理之父泰勒把工人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决
定、命令进行劳动，在体力和技能上受到最大限度的压榨。把工人看作追求
金钱的“经济人”——工作就是为了挣钱，会通过改进工作条件和报酬来提
高生产率。人的本性是懒惰的、自私的，如果不严加看管就会偷懒，因此管理
者对工人就要采取“胡萝卜加大棒”的方式，也就是奖罚分明。为了防止工人
偷懒，管理人员依据“动作—时间”研究制定了严格的劳动定额，其特点是一
切必须按规定动作进行，目的是大大提高劳动生产率。这就是古典的企业管理
模式。
社会人——行为科学
泰勒制无疑极大地促进了生产效率的提高，但是带来的问题就是导致劳资矛盾尖锐。
哈佛商学院梅奥教授和他的助手们于 1927 年开始，在芝加哥附近
西方电器公司的霍桑电话机工厂进行了为期 8 年的一系列试验。这就是著名的
“霍桑试验”（Hawthorne Studies）。
（1）梅奥开始研究管理中员工的心理问题，对霍桑电话机公司 2 万多名员
工进行了调查。被访问者可以就自己感兴趣的问题自由发表意见。研究结论
是，任何一位员工的工作成绩都会受到周围环境的影响，即不仅取决于个人自
身，还取决于群体成员。工人不是简单的“经济人”，工人在生产中不是机器
的延伸，也不是仅仅追求金钱收入，而是有血有肉有感情的“社会人”。他们
有社会、心理方面的需求，即需要追求友谊、安全感、归属感等。因此，除了
工作条件、报酬的改善外，还要从社会、心理方面来鼓励工人提高生产率。在
正常情况下，人们不仅会接受任务，而且会主动承担责任。所以，管理者应该
研究员工的工作动机、关心员工的需要，然后加以激励和引导。
（2）梅奥选择了由 14 名工人组成的生产小组进行观察试验，发现组织中
存在一种“非正式组织”，非正式组织是组织成员由于共同爱好、兴趣等形成
的非正式团体，并决定着每个人的工作效率。效率的提高主要取决于员工士
气，而士气的提高取决于社会因素，特别是人际关系对员工的满足程度，即他
们的工作是否被上司、同伴、社会所认可。满足程度越高，士气就越高，工作
效率也就越高。
从上可知管理人员更看重效率，而员工更看重情感。如果班组长没有意识
到这一点，往往无法理解员工的行为。非正式组织反映了明显的从众倾向，其
成员的交往以义气和兴趣为基础，可以为了某一个个人的利益无理取闹。为
此，班组长要想解决这个问题，就要从空间上隔离其他成员，团结好其他班组
成员，共同完成班组工作。
复杂人——权变管理
在对人的研究过程中，人们逐渐发现人是复杂的。“复杂人”的理论一方
面认为人本身很复杂，另一方面认为人是随着其所处的内外部环境的变化而
不断变化的，因此对人的管理也应随之变化。基于这样的认识，产生了权变
管理的方式。根据权变理论的观点，人的需要是多种多样的，人的能力各不相
同，且随着人的发展，环境、生活条件的变化而变化。管理者应根据员工所处
的环境和遇到的问题，使用具体问题具体分析的方式，采用一套适合于任何时
代、任何组织和任何人的普遍行之有效的管理办法，根据情况采取相应的管理
措施。
自动人——人本管理
随着科学技术的飞速发展，组织结构的变化，人素质的提高，更多的人在
工作中是为了追求自我价值的实现，工作更加“自动”。因此，现在不少企业，
尤其是高新技术类企业，不仅重视对人的激励，而且更加注重员工的发展，在管
理中也更加注重团队的建设，注重人与人之间的沟通，注重企业文化的塑造和对
员工的关心。这就是现代管理中越来越提倡的“人本主义”的管理方式。
二、适合班组长的有效管理方式
在具体管理中，下级的综合素质会更多地影响班组长的管理方式。比如文
化水平普遍比较低的班组，在管理中要更多地运用命令的方式，显得比较专制
一些。对文化水平较高的班组则不宜用这种方法，应该更加以人为中心，多征
求大家的意见。
员工的成熟度也会直接影响领导者的管理方式。员工成熟度的构成要素包
括业务水平、工作态度和心理承受能力。
如表 1-1 所示，根据员工成熟度不同，可以采用不同的管理方式。
三、提高班组长的领导能力
班组长作为生产一线的基层领导者，必须具备一定的领导力。领导力是帮
助他人完成他力所能及的事，描绘出未来的远景，鼓励、教导他人，并能建立
与维持成功人际关系的能力。优秀的班组长都应该成为指挥大师，善于同下级
建立良好的人际关系，得到他们的喜欢、信任、拥护和敬佩，从而引导他们去
努力工作。那么，班组长怎样提高自己的领导能力呢？
如图 1-1 所示，可以主要从以下五方面提高班组长的领导能力。
四、如何提升班组长工作指派能力
工作指派是班组内自上而下传递信息的一个通道，班组长若能合理、高效
地布置任务，就能减少与组员就工作任务进行沟通的次数，节省时间和精力，
同时还能减少因为工作指派不清晰而导致执行混乱的问题。因此，要完整、高
效地完成工作指派任务，班组长一定要注意六个关键点，具体内容如表 1-2 所
示。班组长在布置任务时形成良好的技巧和习惯，不仅能提升自己工作指派的
能力，还对班组绩效的提升大有益处。
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