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| 編輯推薦： |
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“魏朱商业模式”系列之一。“魏朱商业模式”系列里程碑之作。北大魏炜教授、清华朱武祥教授联手合作推出原创经典管理模型。
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| 內容簡介： |
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在经济周期和商业环境变化中，包含了一些不可逆转的结构性演进因素，比如能源（资源）、劳动力成本、环保标准等，使得企业以往所处的资源、劳动力等关键要素低成本的商业环境已经一去不复返。面对商业环境变化等挑战，企业必须调整发展模式、优化商业模式，包括在传统行业设计新商业模式，以及在新市场机会中实施新商业模式。商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等，提供了一个将各方交易活动相互联结起来的纽带，一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。
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| 關於作者： |
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魏炜，从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任。兼任创维集团、中兴通讯、大连獐子岛、新疆金风科技等多家上市/非上市公司的独立董事或管理顾问。在《哈佛商业评论》（中文版）《管理世界》《经济与管理》《统计与决策》《创富志等国内外学术和财经期刊发表论文100余篇。出版论著《商业模式的经济解释II》《商业模式的经济解释》《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《管理制度的经济分析与设计》《再造商学院课堂》等。
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| 目錄：
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目 录
总 序
推荐序
前 言
上篇 透视商业模式
第1章 透视商业模式 ┊3
1.1 再看施乐与佳能 ┊3
1.2 雀巢的蒸馏咖啡 ┊9
1.3 什么是商业模式 ┊11
1.4 商业模式与管理模式有什么不同 ┊21
1.5 本书采用的图例说明 ┊23
第2章 定位 ┊25
2.1 企业可以怎样定位 ┊25
2.2 有什么样的资源能力：从飞马旅行社说起 ┊26
2.3 客户的真正需求是什么：如家 ┊29
2.4 制造大国的软件需求是什么：东软 ┊32
2.5 改变你的位置：卡地纳健康公司 ┊35
2.6 重新定位你的角色：挪宝中央空调 ┊39
2.7 定位的角色 ┊41
第3章 业务系统 ┊43
3.1 什么是业务系统 ┊43
3.2 飞格达：合作还是竞争 ┊44
3.3 源美租赁：投资少、风险低、收益高的业务系统 ┊47
3.4 深发展：横到边，竖到底 ┊50
3.5 高通：从技术到标准的业务系统演化 ┊53
3.6 利丰贸易：内外兼修 ┊57
3.7 我们应该建立什么样的业务系统 ┊61
第4章 关键资源能力 ┊63
4.1 什么是关键资源能力 ┊63
4.2 福记：集中的能力 ┊65
4.3 Under Armour：设计和营销成就品牌 ┊69
4.4 如家：连锁的标准化和统一化 ┊72
4.5 游戏机：任天堂、索尼和微软的三国演义 ┊75
4.6 天朗：借船出海 ┊79
4.7 我们应该拥有什么样的资源能力 ┊82
第5章 盈利模式 ┊83
5.1 什么是盈利模式 ┊83
5.2 构建好的盈利模式 ┊84
5.3 利乐：享受竞争背后的整个市场 ┊90
5.4 花样年物业管理公司：专业化经营，多样化盈利 ┊93
5.5 怡亚通：“明修栈道，暗度陈仓” ┊96
5.6 1984年洛杉矶奥运会：创建奥运盈利模式 ┊99
第6章 自由现金流结构与企业价值 ┊103
6.1 投资价值与自由现金流 ┊104
6.2 商业模式、自由现金流与企业价值 ┊106
6.3 北汽福田：有效利用资产杠杆，整合存量有效资产 ┊112
6.4 Borders与亚马逊自由现金流结构比较 ┊118
6.5 万豪酒店：轻重资产及其现金流分拆 ┊119
附录6A 全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例 ┊125
下篇 发现商业模式
第7章 家居整体服务提供商：居泰隆 ┊131
7.1 定位 ┊135
7.2 业务系统 ┊136
7.3 关键资源能力 ┊138
7.4 盈利模式 ┊139
7.5 现金流结构 ┊141
7.6 不一样的商业模式 ┊141
第8章 风电产业价值链组织者：金风科技 ┊145
8.1 风力发电行业概述 ┊145
8.2 风机制造业价值链分析 ┊147
8.3 专注型：Vestas的商业模式简介 ┊150
8.4 贯穿型：Suzlon的商业模式简介 ┊154
8.5 整合型：金风科技的商业模式简介 ┊158
8.6 风电行业三种商业模式的比较 ┊162
第9章 动漫产业链的打造者：宏梦 ┊165
9.1 动漫行业：好大一块蛋糕 ┊165
9.2 迪士尼：品牌驱动下的授权帝国 ┊166
9.3 hello kitty：最昂贵的一只猫 ┊168
9.4 日本：剧本的成功和产业化的神话 ┊170
9.5 蓝猫 ┊172
9.6 宏梦=迪士尼+hello kitty？ ┊174
9.7 中国的动漫业，路在何方 ┊184
第10章 透视中国线缆业的商业模式 ┊185
10.1 线缆产业世界级品牌的缔造者：远东 ┊186
10.2 轻资产运营先锋：津成电缆 ┊191
10.3 专而精、集而实的上上 ┊194
10.4 洞悉产品发展动向的宝胜 ┊196
10.5 中国线缆业商业模式透视 ┊199
第11章 举重若轻：普洛斯和AMB ┊201
11.1 行业背景介绍 ┊201
11.2 普洛斯 ┊203
11.3 AMB ┊224
11.4 普洛斯与AMB的对比 ┊248
第12章 做一个轻服装企业：美特斯·邦威 ┊261
12.1 十年磨一剑：从传统服装生产企业到经营服装服饰品牌的现代企业 ┊261
12.2 轻企业的手法之一：生产外包 ┊263
12.3 轻企业的手法之二：用渠道特许连锁经营做品牌管理 ┊264
12.4 轻企业的手法之三：第三方物流 ┊266
12.5 轻企业的手法之四：店面租赁 ┊266
12.6 轻企业关键资源能力之一：品牌管理能力 ┊267
12.7 轻企业关键资源能力之二：资源整合能力 ┊268
参考文献 ┊271
后记 ┊273
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| 內容試閱：
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总 序
再回首，商业模式探索之旅
2004年一个偶然的机会，我们发现“商业模式”是一个可以令所有企业家兴奋的话题，从此开始了商业模式探索之旅。一开始，我们发现关于商业模式的概念和理论非常混乱，万般无奈之下采取了一个折中的处理办法：一方面，把当时能找到的30余个商业模式概念打印出来，放在办公桌旁，有事没事常念念；另一方面，直接寻找那些有趣的商业模式案例，然后把它们讲给周围的企业家听，以至于现在，几乎每天都有几个甚至十几个企业家要求见面交流。
持续且巨大的需求（过去30年，中国企业家对某个管理理论的持续关注时间，从来没有超过3年！）激励和逼迫我们不断思考：什么模式是好的商业模式，如何设计出一个好的商业模式？功夫不负有心人。两年多后的某一天，我们两人的脑中几乎同时跳出了一个非常有共鸣的“商业模式的定义”：利益相关者的交易结构！很快，“六要素商业模式”模型便诞生了。
非常幸运的是，2006年年底我们又遇到了《创富志》的主编张信东。在他更高要求的“鞭策”下，我们连续七年一期都没落下地写出了诸多商业模式案例，总结并提炼出了各种商业模式理论所需要的构件。
理论建设是痛苦的。我们要学会“无中生有”，建立自己最擅长的阵地。这既需要一整套逻辑一致的概念，又需要能对各种已知和未知的商业模式进行分类，还需要有分析、解释这些概念和分类之间“因果关系”的能力。尤其当我们发现，数百年前植物学家和动物学家就能把地球上数十万种物种妥妥地分类的时候，偶尔心中也会不由得觉得自己很渺小。但大部分时候，我们能想到的还是愚公移山的故事：只要不停地写，老天总会派人来帮你们这帮人的！
在写作过程中，我们发现商业模式是不分行业的。在一个行业可以成功的商业模式，放在另外一个行业照样可以创造辉煌。我们还发现，同一个行业也可以有很不一样的商业模式，甚至对战略管理中的一个定律进行猜想：一个行业最后仅会剩下三五家垄断型的大企业，本质上这几家企业的商业模式是否肯定是不一样的？
我们发现一家企业的商业模式是不断变化的，有渐变的，也有突变的。我们把渐变的叫作演化，把突变的叫作重构，并写了一本与《发现商业模式》同样畅销的《重构商业模式》。
我们还发现“技术”真的很需要“商业模式”的帮助。同样一项技术，可以在非常不一样的商业模式下运用，相应的企业绩效也许都很不错，但一定有一个能令企业价值最大化的商业模式。反过来，一个好的商业模式也可以引领技术的发展方向，就像美国的很多创新技术都是由商业模式引领的一样。
我们发现商业模式和企业战略是两个不同的概念：同一个商业模式可以用很不一样的战略来驾驭，同一个战略也可以用很不一样的商业模式来实现。我们发现任何组织都是有商业模式的：营利性公司有商业模式，慈善和公益等非营利组织有商业模式，政府组织也有商业模式，甚至个人都有商业模式。我们的《慈善的商业模式》一书，可能是世界上第一本讲公益组织商业模式的图书。
我们还发现同一个行业内，企业的商业模式可以不一样，它们之间同样存在竞争。不是“同物种”间的竞争，而是“不同物种”间的竞争，或由“不同物种”间的竞争演变为“同物种”间的竞争。
在写作过程中，我们还发现商业模式是一个全息结构，商业模式模型的每个要素—定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、企业价值都包含整体的完整信息。这也成了《商业模式的经济解释》一书的主题。当“商业生态”这个词开始流行的时候，我们又发现在商业生态系统（以焦点企业为中心的持续交易的利益相关者形成的聚合体）和商业模式之间还有一个非常重要的对象：共生体，即持续交易的利益相关者和其扮演的角色的集合。一个个相同或不同的共生体（生态系统）的实例组成了行业生态，不同的行业生态又组成了纷繁复杂的商业生态。
转了一大圈，我们发现原来商业模式可以像物理学、几何学和工程学一样来研究。例如，从事某个业务活动的主体是角色，角色类似于原子，共生体类似于分子，角色相同、角色的交易关系不同的共生体与分子中的同分异构体竟然是相同的！商业模式的三大定律、三大原理、六大定理也写在了2014年首次出版的《商业模式的经济解释Ⅱ》一书中！
在与众多专家、学者和企业交流商业模式的过程中，我们还发现很多差异化的商业模式都来源于盈利模式，也就是收支来源和收支方式的不同。以往我们对定价的认知仅仅是“由供需决定价格高低”这一个维度，现在我们突然发现从商业模式视角看价格，实际上还有另外三个维度：反映收支来源的定向、反映收支方式的定性、反映现金流结构的定时。这三个维度的确定取决于交易价值、交易成本和交易风险决定的价值增值，而并非取决于供需。当我们发现了收支来源和收支方式的完整理论后，中文版《透析盈利模式》就这样出版了。
众所周知，商业模式概念是从战略管理理论中分化出来的，战略、商业模式、共生体三者之间是什么关系？《超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建》就试图回答这个问题。我们发现战略是站在企业边界做的决定企
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