新書推薦：
《
少年解码侦探团（全6册）旗语密码、字母数字密码、加密暗号密码、多重密码、语言密码！每册解锁一种！沉浸式解码，提升专注力、逻辑思维能力！
》
售價：HK$
205.6
《
宝鸡出土商周青铜器铭文研究
》
售價：HK$
308.2
《
地方戏曲文献汇编.河北卷.中（全三册）
》
售價：HK$
1147.7
《
心可以知道：先秦儒家“情”论
》
售價：HK$
89.7
《
黄埔军校史 1924-1927
》
售價：HK$
158.7
《
复杂心智：在变动时代重启人类天赋能力
》
售價：HK$
59.8
《
图像工程（第5版）
》
售價：HK$
457.7
《
权力制衡：罗马宪法对近代西欧宪制的影响
》
售價：HK$
89.7
|
| 編輯推薦： |
|
魏朱商业模式系列4，经典著作重装上市。“魏朱商业模式六要素”核心要素深度诠释，工具化盈利模式的创新与设计。
|
| 內容簡介： |
|
盈利模式是“魏朱商业模式六要素”的核心要素之一，关注利益相关者交易结构中交易定价的内容，其分析、创新与设计，往往会为焦点企业实现巨大的企业价值，并为参与的各种利益相关者带来巨大的交易价值。《透析盈利模式》清晰定义了盈利模式，介绍了其分析工具；分别从利益相关者、资源能力切入，阐释了盈利模式的收支来源；分别介绍了固定、剩余、分成，进场费、过路费、停车费、油费、分享费，顾客定价，拍卖等不同收支方式；讲述了收支来源、收支方式结合到一起的组合计价以及盈利模式的综合应用。
|
| 關於作者： |
|
魏炜，从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任。兼任创维集团、中兴通讯、大连獐子岛、新疆金风科技等多家上市/非上市公司的独立董事或管理顾问。在《哈佛商业评论》（中文版）《管理世界》《经济与管理》《统计与决策》《创富志等国内外学术和财经期刊发表论文100余篇。出版论著《商业模式的经济解释II》《商业模式的经济解释》《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《管理制度的经济分析与设计》《再造商学院课堂》等。
|
| 目錄：
|
目录
总 序 再回首，商业模式探索之旅
推荐序一 把魏朱商业模式理论变成创始人的工具
推荐序二 打开企业边界后如何去盈利
绪论 盈利模式：收支来源与收支方式 ┊1
盈利模式并不等同于商业模式 ┊2
盈利模式不只是定价 ┊9
盈利模式：收支来源与收支方式 ┊12
本书安排 ┊17
致谢 ┊18
第1章 收支来源之利益相关者 ┊19
盈利模式寻宝图：从PM0到PM11 ┊21
互利共生：寻找利益相关者之间的关联 ┊27
免费不是问题，收费才是 ┊30
获得高价值的利益相关者 ┊33
广告模式的根本：获得精确的关注度 ┊36
小结：让利益相关者之间实现持续互动 ┊39
第2章 收支来源之资源能力 ┊42
定义：收支来源之资源能力 ┊44
资源互补，形成借势 ┊51
获取资源能力的两种方式 ┊54
资源能力获取方式背后的战略驱动力 ┊56
使用权比所有权更为重要 ┊59
利用资源能力设计盈利模式 ┊60
延伸设计：资源能力落差形成盈利模式设计源泉 ┊62
第3章 固定、剩余和分成 ┊65
定义：固定、剩余和分成 ┊66
固定贡献和可变贡献 ┊68
交易价值：谁能为合作体创造更大价值 ┊69
交易成本：如何解决信息不对称 ┊74
交易风险：如何管理不确定性 ┊76
固定、剩余和分成的决策矩阵 ┊79
小结：固定、剩余和分成的灵活组合与变形 ┊81
附录3A：影响固定、剩余和分成的其他因素 ┊83
第4章 进场费、过路费、停车费、油费、分享费 ┊85
定义：进场费、过路费、停车费、油费、分享费 ┊86
从进场费到分享费：精确定价，价值提升 ┊91
从分享费到进场费：简单定价，成本节约 ┊93
风险的识别与对策 ┊95
小结：盈利模式背后的博弈结构差异 ┊98
第5章 顾客定价：对一千个哈姆雷特定价 ┊102
定义：顾客定价 ┊104
信息不对称下的不定价决策 ┊106
顾客定价带来价值提升 ┊110
慎重采取顾客定价方式 ┊111
小结：顾客定价与传统定价的比较 ┊115
第6章 拍卖 ┊118
定义：拍卖定价 ┊119
诱导竞争出价实现价值最大化 ┊123
交易成本、风险下的综合效率抉择 ┊125
一个拍卖，无穷组合 ┊128
何时采取拍卖定价：稀缺性造成的强谈判能力是关键 ┊131
第7章 组合计价（上） ┊135
定义：组合计价 ┊136
产品组合计价 ┊137
第8章 组合计价（下） ┊155
消费群体组合计价 ┊155
产品组合计价&消费者组合计价综合使用 ┊171
第9章 盈利模式的综合应用 ┊177
商业地产的三国演义：万达、SOHO中国、深国投商置 ┊178
选秀爆点：“超级女声”VS“中国好声音” ┊189
廉价航空：节约时代之选 ┊198
职业体育组织：最成功的足球俱乐部VS最伟大的篮球联盟 ┊214
|
| 內容試閱：
|
总序
再回首，商业模式探索之旅
2004年一个偶然的机会，我们发现“商业模式”是一个可以令所有企业家兴奋的话题，从此开始了商业模式探索之旅。一开始，我们发现关于商业模式的概念和理论非常混乱，万般无奈之下采取了一个折中的处理办法：一方面，把当时能找到的30余个商业模式概念打印出来，放在办公桌旁，有事没事常念念；另一方面，直接寻找那些有趣的商业模式案例，然后把它们讲给周围的企业家听，以至于现在，几乎每天都有几个甚至十几个企业家要求见面交流。
持续且巨大的需求（过去30年，中国企业家对某个管理理论的持续关注时间，从来没有超过3年！）激励和逼迫我们不断思考：什么模式是好的商业模式，如何设计出一个好的商业模式？功夫不负有心人。两年多后的某一天，我们两人的脑中几乎同时跳出了一个非常有共鸣的“商业模式的定义”：利益相关者的交易结构！很快，“六要素商业模式”模型便诞生了。
非常幸运的是，2006年年底我们又遇到了《创富志》的主编张信东。在他更高要求的“鞭策”下，我们连续七年一期都没落下地写出了诸多商业模式案例，总结并提炼出了各种商业模式理论所需要的构件。
理论建设是痛苦的。我们要学会“无中生有”，建立自己最擅长的阵地。这既需要一整套逻辑一致的概念，又需要能对各种已知和未知的商业模式进行分类，还需要有分析、解释这些概念和分类之间“因果关系”的能力。尤其当我们发现，数百年前植物学家和动物学家就能把地球上数十万种物种妥妥地分类的时候，偶尔心中也会不由得觉得自己很渺小。但大部分时候，我们能想到的还是愚公移山的故事：只要不停地写，老天总会派人来帮你们这帮人的！
在写作过程中，我们发现商业模式是不分行业的。在一个行业可以成功的商业模式，放在另外一个行业照样可以创造辉煌。我们还发现，同一个行业也可以有很不一样的商业模式，甚至对战略管理中的一个定律进行猜想：一个行业最后仅会剩下三五家垄断型的大企业，本质上这几家企业的商业模式是否肯定是不一样的？
我们发现一家企业的商业模式是不断变化的，有渐变的，也有突变的。我们把渐变的叫作演化，把突变的叫作重构，并写了一本与《发现商业模式》同样畅销的《重构商业模式》。
我们还发现“技术”真的很需要“商业模式”的帮助。同样一项技术，可以在非常不一样的商业模式下运用，相应的企业绩效也许都很不错，但一定有一个能令企业价值最大化的商业模式。反过来，一个好的商业模式也可以引领技术的发展方向，就像美国的很多创新技术都是由商业模式引领的一样。
我们发现商业模式和企业战略是两个不同的概念：同一个商业模式可以用很不一样的战略来驾驭，同一个战略也可以用很不一样的商业模式来实现。我们发现任何组织都是有商业模式的：营利性公司有商业模式，慈善和公益等非营利组织有商业模式，政府组织也有商业模式，甚至个人都有商业模式。我们的《慈善的商业模式》一书，可能是世界上第一本讲公益组织商业模式的图书。
我们还发现同一个行业内，企业的商业模式可以不一样，它们之间同样存在竞争。不是“同物种”间的竞争，而是“不同物种”间的竞争，或由“不同物种”间的竞争演变为“同物种”间的竞争。
在写作过程中，我们还发现商业模式是一个全息结构，商业模式模型的每个要素—定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、企业价值都包含整体的完整信息。这也成了《商业模式的经济解释》一书的主题。当“商业生态”这个词开始流行的时候，我们又发现在商业生态系统（以焦点企业为中心的持续交易的利益相关者形成的聚合体）和商业模式之间还有一个非常重要的对象：共生体，即持续交易的利益相关者和其扮演的角色的集合。一个个相同或不同的共生体（生态系统）的实例组成了行业生态，不同的行业生态又组成了纷繁复杂的商业生态。
转了一大圈，我们发现原来商业模式可以像物理学、几何学和工程学一样来研究。例如，从事某个业务活动的主体是角色，角色类似于原子，共生体类似于分子，角色相同、角色的交易关系不同的共生体与分子中的同分异构体竟然是相同的！商业模式的三大定律、三大原理、六大定理也写在了2014年首次出版的《商业模式的经济解释Ⅱ》一
书中！
在与众多专家、学者和企业交流商业模式的过程中，我们还发现很多差异化的商业模式都来源于盈利模式，也就是收支来源和收支方式的不同。以往我们对定价的认知仅仅是“由供需决定价格高低”这一个维度，现在我们突然发现从商业模式视角看价格，实际上还有另外三个维度：反映收支来源的定向、反映收支方式的定性、反映现金流结构的定时。这三个维度的确定取决于交易价值、交易成本和交易风险决定的价值增值，而并非取决于供需。当我们发现了收支来源和收支方式的完整理论后，中文版《透析盈利模式》就这样出版了。
众所周知，商业模式概念是从战略管理理论中分化出来的，战略、商业模式、共生体三者之间是什么关系？《超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建》就试图回答这个问题。我们发现战略是站在企业边界做的决定
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
