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本书为新锐品牌提出了完整的定义，为读者理清了新锐品牌与传统品牌的区别，完整分析新锐品牌的特点和成长路径，突出了创新、突破和开创潮流的品牌精神。
作者创新性提出的C-PRO-B增长飞轮模型，从消费者洞察（Consumer Insight）、产品策略（Product Strategy）、内容营销（Content Marketing）、运营能力（Operational Capability）、品牌建设（Brand Building）五个维度，完整解析新锐品牌的增长路径。
书中充满丰富的实战案例。与其他理论书籍不同，本书结合了大量实战案例，如ubras、参半、万益蓝、东边野兽、海洋至尊、袋鼠妈妈、古良吉吉等，这些案例都是来自作者长期指导企业实现增长的实际经验，通过具体的企业案例，让你能够更直观地理解新锐品牌管理的实践应用。
作者对新锐品牌类型进行了归纳和总结，提出了新锐品牌的七大类型，每种类型都伴随着详细的案例解析，为不同类型的新锐品牌提供了清晰的管理策略和方向。
作者吴志刚作为新锐品牌和新消费浪潮的推动者，拥有丰富的实战经验和深刻的行业洞察，能够为读者提供宝贵的经验和见解。
湛庐文
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| 內容簡介： |
你想抓住流量的风口吗？让产品成为爆品乃至长红吗？你想在新消费场景中抢占先机、制胜市场吗？你想在市场竞争中寻找脱颖而出的机会吗？本书是一本为品牌创业者量身打造的实战指南。作者吴志刚是中国新锐品牌及新消费浪潮的推动者，凭借丰富的实战经验，深入剖析了新锐品牌崛起的核心要素。
本书从C-PRO-B增长飞轮模型出发，揭示了在数字化时代下，新锐品牌如何通过洞察消费者需求、打造超级单品、构建内容营销矩阵、提升运营能力，以及建立长期品牌建设，实现快速增长。
书中详细解读了新锐品牌的7大类型，包括无差别品牌、新品类品牌、本土文化品牌、新功能品牌、新消费场景品牌、新人群品牌和新设计品牌，每一类都附有实战案例，让你直观地理解并应用。无论是初创品牌还是转型中的传统品牌，都能从中找到适合自己的成长路径。
本书是一本品牌建设的理论书籍，更是一本实操手册，它不仅要告诉你一线品牌成功背后的逻辑，还要手把手教会你找到适合自己的成长路径。它将助力品牌创业者在新消费浪潮中脱颖而出，成为下一个品类新锐！
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| 關於作者： |
吴志刚
OIB.CHINA 创始人
中国新锐品牌及新消费浪潮的发起者和推动者，品牌型增长理论、新锐品牌C-PRO-B飞轮增长模型开创者。率先在行业中发起与天猫内衣、天猫服饰、天猫美妆、天猫母婴天猫国际、腾讯联合举办的新锐品牌大赛品类冠/军营，推动了中国 DTC品牌创业浪潮的兴起。
新锐品牌研学社及新锐品牌主理人计划创办人，率先在行业中提出品牌主理人知识赋能方法，从品牌定心、战略定位、认知定型到成长定向，全维赋能近千个新锐品牌。
长期担任B站、宝洁、资生堂、自然堂、汤臣倍健、Ubras、猫人、波司登、袋鼠妈妈、参半、万益蓝、海洋至尊、东边野兽等品牌的战略与营销顾问，助力近30家新消费品牌成为品类冠/军。
曾获得“中国杰出营销人金鼎奖”和“中国广告长城奖”“中国化妆品蓝玫奖年度策划人大奖”“ TOP20年度数字化先锋人物”等荣誉。
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| 目錄：
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推荐序 把握数字原生时代产业突围的关键
前 言 数智时代与崛起的新锐品牌
引 言 新锐品牌长效增长的核心
第一部分 新锐品牌的 C-PRO-B 增长飞轮
第1章 C，数字化时代下新一代消费者创新洞察
不仅是功能，更是超越功能的心理慰藉
不仅是商品，还是塑造自我的“装备”
不仅是包装，还是表达阶层的社交工具
不仅是广告，还是“对我有用”的资讯内容
不仅是电商，还是创造需求的全新供给
不仅是交易，还是激发兴趣的商品匹配
不仅是零售，还是复合体验的流量集合
第2章 P，契合内容营销的超级单品
超级单品必须自带内容营销属性
超级单品的3大关键特征
借助超级单品4步成就品类第一
持续占领心智品类的4个营销阶段
第3章 R，以社交媒体为载体，以内容营销为特征
“内容营销=优质流量=品牌长效增长”
内容的主流形式与媒介
建立符合品牌发展的内容营销矩阵
第4章 O，快速反应、一体化协同的运营能力
组织运营能力 产品运营能力 用户运营能力
一体化的中台 反应快速的前线
新锐品牌组织的生命周期
新锐品牌组织扩张的4大原则
从一个人的马拉松，到团队的接力赛
第5章 B，面向未来的长期品牌建设
借助品牌联想，占据用户长期记忆，让创新生根
功能向下，品牌向上，突破短期流量困境
调动消费者快思维，建立品牌心智
打破前后链路，实现全域一体化的整合营销
关键性营销的4大战役
以多个超级单品带动增长飞轮
第二部分 新锐品牌的7大类型
第6章 第一类，无差别品牌 为抹平线上线下的体验差异而生
无差别品牌的3大特征
ubras:无尺码内衣，突破试穿的购买限制
HFP:全肤质可享的极简护肤体验
小米:打造极致性价比的科技产品
第7章 第二类，新品类品牌 在变化的消费需求中寻求品类创新与升级
新品类品牌的3大特征
泡泡玛特:向渴望被治愈的大人贩卖玩具
每日黑巧:打造新一代健康巧克力
蕉下:做第一个专门销售防晒伞的品牌
觅光:从无到有，创造美妆镜品类
有志者:填补中国篮球袜中档市场的空白
噢麦力:从“洋豆浆”到咖啡伴侣的高端逆袭
第8章 第三类，本土文化品牌 以中国文化为灵感
本土文化品牌的 3 大特征
李子柒:用中国传统之美治愈人心
花西子:雕刻在化妆品上的东方美学
观夏:讲述当代的东方香故事
梅见:复兴“中国梅酒文化”
稀物集:匠造新中式柔性护肤品牌
东边野兽:以东方草本塑造可持续的护肤与生活方式
第9章 第四类，新功能品牌 让产品功能可感、可知、可科学实证
新功能品牌的 3 大特征
元气森林:兼顾好喝与健康的“饮料哲学”
万益蓝:年轻世代的新营养解决方案
蕉内:实现体感、美学的极致平衡
静韵:在“柔软”上做到极致
海洋至尊:专注“绿色”护肤
幼岚:重新定义童装的舒适机能
第10章 第五类，新消费场景品牌 创新与拓展消费场景
新消费场景品牌的 3 大特征
三顿半:装在包里的“精品咖啡馆”
茶里:让喝茶变成时髦的社交方式
自嗨锅:兼具方便和仪式感的一人食
摩飞:小电器成就理想的精致生活
abyb charming:赋予日常饰品“高光美学”
贝瑞甜心:用情绪价值装满女性的酒杯
第11章 第六类，新人群品牌 与特定人群共创、共鸣
新人群品牌的 3大特征
奶糖派:最懂大胸女性人群的专业解决方案
十三余:激发汉服圈的兴趣与共鸣
Babycare:与新生代妈妈形成精神共识
袋鼠妈妈:专为精致孕妈提供护肤产品
小猪托尼:专为小胖儿童提供全情景着装方案
豪贝:为2~ 12岁儿童成长设计
第12章 第七类，新设计品牌 将品牌的情绪价值融入设计
新设计品牌的 4大特征
花知晓:让用户具象化感知“少女心”
moody:“把情绪戴在眼睛里”
古良吉吉:打造好看有趣的非功能包
BEASTER:塑造新锐国潮服饰的超级符号
致知:赋予国风服饰极致的东方浪漫
玺佳:更多元的新一代穿搭利器
pidan:让养猫更精致
第三部分 新锐品牌如何应对成长的烦恼
第13章 CLOCK 模型 详解新锐内衣品牌发展路径
C， 新锐品牌入局的产业思维
L，新锐品牌入局的赛道选择
O，不同阶段新锐内衣品牌的能力配置
C，超级单品运营
K，新锐内衣品牌的资产构建
新一代新锐内衣品牌的成长模型
后 记 让新消费成为传统，新锐品牌迎战新消费的下半场
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| 內容試閱：
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前 言
数智时代与崛起的新锐品牌
社会进入现代商业文明之后，每一个时代都有自 己的代表性品牌。无论是可口可乐、路易威登（LV）， 还是欧莱雅、苹果、特斯拉，每个代表性品牌都是商 业文明最好的旗帜，展现着商业创新者的时代精神。
我从事品牌市场营销工作已有二十多年，经历了 中国从国有百货到民营流通，从现代商超到专业渠道， 从经典电商到兴趣电商的多次商业转型与变革，见证 了无数品牌的兴衰。从 2010 年开始，以电商渠道兴 起为代表的全新品牌的崛起，是一次历时最久、变化 最大的品牌供给与品牌模型塑造的大变革。
2009 年开始，我就一直在研究线上品牌的创建，但发现新锐品牌是 我 2017 年去美国参加纽约时装周时的一个意外收获。在工作间隙，我走访了纽约 SOHO、布鲁克林区，看到很多融合了线上线下经营模式的新零售业态（如亚马逊线下商店），同时还发现了采用 DTCa 品牌模式的线下零售店。
我在全球第二家欧布斯（Allbirds）鞋店了解到，其创始人如何从制作一 双最柔软的鞋开始，创造出一个全新的品牌。我走进了 Warby Parker，这是 一家消费者可以随便试用且不用担心被打扰的眼镜店。之后我又走进了一家 全新的 DTC 服饰品牌商店 Bonobos，它并不是传统的临街铺面，而是位于 SOHO 区内一栋普通办公楼的三层。店员告诉我，该品牌的目标是为那些处 于上升期的纽约青年提供具有更高性价比的职业装备。
上升期是一个很妙的概念，也是如今的品牌与年轻人共同的特征。我浏 览了很多关于 DTC 品牌的资讯后，发现在 2010 年前后，美国诞生了一批 基于互联网的、全新的、服务于上升期年轻人的新一代品牌，我从中隐约看 到了中国消费品牌的未来。
2017 年，我回到中国后，突然发现中国已经有了很多类似 DTC 的品牌。 例如，HFP（Home Facial Pro）最早作为 O2O 平台美颜家的运营方，为客 户提供线下上门美容服务，后因为线下销售遇到困难，所以推出了自己的产 品，品牌名即“HFP”。之后这个品牌凭借在微信公众号上的内容营销一跃 成为中国的 The Ordinary。
The Ordinary 在加拿大兴起后逐渐风靡美国，是一个开启了“成分党”护肤先河的新锐护肤品牌。以 The Ordinary 为代表的海外新锐品牌将“社交 媒体 关键意见领袖（Key Opinion Leader，KOL）推广 内容营销”的营 销方式展现给中国品牌。2018 年，中国第一代新锐美妆品牌借助小红书等 内容媒体快速成长起来。
那一年，我们为天猫美妆提供了一个计划，以期在天猫这个超级电商平 台扶持起全新的品牌增长局面，带动全新的品牌供给。当时，天猫美妆聚集 了从国货到进口品牌、从小众品牌到大牌等诸多商品，但还缺乏一类品牌， 即完全基于数字营销的、能够洞察新一代用户需求的、用互联网方式实现品牌创建的全新品牌。
之后，我创立的新消费战略性品牌管理公司——上海拜卓品牌管理有限 公司（OIB.CHINA，OIB）迅速与天猫美妆达成合作，延续了天猫在 2017 年 提出的消费者到企业（Customer to Business，C2B）模式，并于 6 月举办了中国第一届新锐品牌创业大赛。
在这个过程中，我们对比赛以及此类品牌的命名都有过讨论，但当时确 实没想到合适的。最后 ， 我们决定将这些品牌称为“新锐品牌”，以区别于传统品牌这一称呼后来成为这类品牌的统一名称，由此拉开了中国新锐品 牌浪潮的序幕。
2019—2022 年，我们与天猫母婴、天猫国际、天猫内衣、腾讯超新星 等平台达成品牌孵化与赋能的合作，目的是吸引并帮助更多的创业者加入新 锐品牌的创业行列。
作为造浪者，我们创立了新锐品牌的研究与孵化平台——新锐品牌研学社，以及专注赋能成长期新锐品牌的圈层组织——新锐 100 冠军俱乐部，继续推动中国新锐品牌的发展。在短短 5 年时间里，我们不仅有幸见证了 众多新锐品牌的诞生，还看到一批批新锐品牌迎来融资大潮。
那么，到底什么是新锐品牌呢？其实这个名词主要有 3 种解释：
新锐品牌是一种 InnoBrand 创新品牌。在美国 ， 主要是美 妆、新消费领域出现的具有创新性和革新性的品牌被称为 InnoBrand。新锐品牌是一种 DTC 品牌。新锐品牌是一种数字原生创新品牌，即在数字营销环境下 出现的一类全新品牌。
我认为，中国新锐品牌的含义更接近数字原生创新品牌，泛指以数字化 为主要营销能力与销售渠道的全新一代创新品牌。如果一些传统品牌以数字 化营销能力或者以数字化销售渠道为主导，那么也可称之为新锐品牌。
从本质上而言，新锐品牌主要基于新一代用户的需求，以数字化的沟通、 交易、运营为特征。我们认为，随着数字化在大众生活中的地位越来越重要， 数字化渠道在全渠道中占据的份额越来越大，数字化阅读在用户心智建立与 信息获取过程中占据越来越多的时间，具有上述特征的新锐品牌必将会成为未来品牌的主流。
在更加久远的未来，数字化可能会推动人的进化。新锐品牌将与人类的数字化进程相伴，成为数字化时代关于消费价值的记录。
数字化成为推动新锐品牌崛起的核心力量。其背后本质是数字化渠道提供了新机会：数字化渠道去中间商化，更容易做到平价化、标品化；数字化渠道年轻人群浓度更高，数字化渠道持有的商品展现方式，为过往传统渠 道不容易存在的新需求和新品类提供了生存环境。经济学家约瑟夫·熊彼特 （Joseph Alois Schumpeter）曾指出，创新是创业活动的核心。新锐品牌，是数字化时代下的创新品牌，是对传统渠道大量未满足的需求创造的全新供给。
新锐品牌崛起的 5 个重要条件
数字原生品牌并不是今天才出现的，中国第一代数字原生品牌出现在 2010 年前后。当时伴随着电商的兴起，基于淘宝站外运营兴起的雅印、凡客诚品，以及基于淘宝站内运营发展起来的裂帛、芳草集、三只松鼠、御泥坊、韩都衣舍等品牌陆续出现。随着时间的推移，这些品牌中很多已经衰落了，只有少数得以幸存。第一代数字原生品牌的衰落主要有以下两个原因：
在独立获客、用户留存和交易方面的成本过高。流量来源与创新手段单一，过了高速增长期之后没有持续 的流量接应，品牌经验被迅速模仿，营销效能迅速衰退。
新一代数字原生创新品牌，即新锐品牌为什么会出现？为什么它们被预 见会长期存在？其实，它们的崛起背后有 5 个重要条件。
第一，用户购买渠道大迁移。2010—2020 年是中国消费品渠道转型的 历史性窗口期。在不到 10 年的时间内，中国消费品行业发生了有史以来最 大规模的用户从线下向线上渠道的迁移，新的用户习惯和消费传统逐渐形成。
第二，线上交易环境改善。电商购物的良好发展离不开电商交易基础设 施的完善。近 10 年来，中国数字经济发展迅速，数字化交易更加安全、便利、高效，交易方式也更多元化，直播购物这种全新的购物方式迅速流行起来。
第三，数字化内容生态繁荣。中国的数字化内容生态从过往的百度搜索 与淘宝搜索、直通车、钻石展位，发展为如今由微博、微信公众平台、小红书、抖音、知乎、bilibili（以下简称“B 站”）等平台组成的多元内容生态， 为品牌提供了滋养的土壤，使品牌的发展更加长效、多元、健康。
第四，新一代创业者成熟。很多新一代创业者都是“80 后”或者“90 后”，他们大多生活富足，有着更高学历，也有着清晰的自我认知，在梦 想和使命的驱动下，给新一代消费者带来了非常不一样的商品表达。同时， 他们拥有高知、高认知的特性，因此在创业时会更加理性地推动品牌的发展。
第五，竞争环境日益激烈。新锐品牌主要出现在美妆、功能性食品、内衣等品类中，这背后有重要的历史原因。首先，这些品类长期缺乏创新，传统品牌垄断现象严重，商品单价不高，而溢价较多，因此这些品类具备了去 中间商化、给消费者带来实际利益的空间及高复购性等特征。其次，少数圈 层人群的出现带来了新的用户需求，例如大码人群、“银发族”老年人等因 需求在传统线下市场无法得到充分满足，而转向线上，并找到了解决方案。
新锐品牌备的 4 大优势
与传统品牌相比，新锐品牌在媒介认知、商品选购链路、渠道等方面都 发生了本质变化，它对应的是一种全新的消费路径。
区别于传统的线下路径，消费者如今的消费路径是：在抖音、小红书等 平台看到可以满足需求的产品→去天猫搜索并查看产品详情→认为产品不错而收藏→咨询客服后下单购买→收到快递→打开快递盒后惊喜地发现除了产品还有温馨小卡片→试穿或试用之后发现效果不错并拍照分享→确认收货后留下五星好评，同时在小红书上晒照→商家返现。
消费路径的改变促成了新的用户习惯，因此大多数平台推出了新的用户 体验模型，其中具有代表性的是阿里巴巴的 AIPL 模型 a，这个模型强化了用 户在购物过程中的搜索、社交分享等关键行为。这些数字化时代典型的用户 行为成为新锐品牌发展的基石。
品牌的发展源于价值交换，因此品牌本质上要建立消费者长期选择优势。 新锐品牌若想长期发展，就需要围绕以下 4 个方面建立优势。
产品优势，体现在产品创新上。产品创新是新锐品牌最基础的价值。在 产品创新方面，很多新锐品牌都基于对新场景、新功能、新美学、新人群等 方面的全新洞察，为新一代消费者创造了前所未有的产品需求。
渠道优势，体现在对渠道的选择上。品牌创建最根本的选择优势就是渠 道。从传统流通渠道到终端渠道，再到专业渠道、电商渠道，以及如今的社 交电商渠道，每一次渠道变迁都会促生一批品牌，并带来全新供给。
业务优势，体现在利润强求构和重组品牌关键价值要素上。新锐品牌创 造了一种全新的利润结构。正如哈佛商学院教授、“竞争战略之父”迈克尔·波 特（Michael E. Porter）所说：“一切竞争战略本质上都是成本领先战略。” 新锐品牌给市场带来的最直观的冲击就是去中间商化，把整个中间商价值让渡给消费者。由此，新锐品牌形成了价格优势。不仅如此，相较于传统品牌， 新锐品牌的关键价值要素也重新组合，使交易效率获得了极大的提升。中国 新兴的直播带货，本质上就是一种能快速响应的全新优势业务模型。
认知优势，体现在建立新的消费者认知习惯上。认知优势是品牌最长期 的核心优势，能降低品牌与消费者的沟通成本。从电视、杂志到微博、微信 等，媒介形式的改变必然会带来消费者认知习惯的改变。
总之，在当下的环境中，新锐品牌压缩了产品供给、内容创作、销售交 易的职能，去掉了中间环节，最大化地与消费者实现快速联结，并测试消费 者的反馈。这是新锐品牌最革命性的变化，这场革命会愈演愈烈，且威力远 比我们想象的要大。
新锐品牌的 4 大核心价值
新锐品牌给产业生态与企业利益相关方带来了深远的影响，所以如何站 在不同视角看待新锐品牌的价值，帮助各个利益相关方做出有效决策，更好地融入数智化时代，就显得尤为重要。
本书主要从以下 4 个视角为新锐品牌的高效经营者、品牌创业者、行业 破局者、价值投资者带来不同启发。
视角一，作为高效经营者，如何获得数字化时代高速增长所需的底层能力。
增长是所有企业的母题。在数字化时代下，新锐品牌最大的特点就是高速增长。高速增长的本质是效率的一体化，即多个要素最终会被压缩成单一且容易执行的要素。所有成功的新锐品牌背后都有一次典型的精益创业。每一次数字化品牌推广，都是一次最佳精益创业者测试，本质是对产品、流量、 运营进行一体化的测试，让一个快速运行的机体为消费者做出选择、提供反 馈，不断推出有效商品，进而形成飞轮增长。
视角二，作为品牌创业者，如何建构在数字化时代长期发展所需的基础要素。
品牌在数字化时代长期发展所需的基础要素主要有 4 个。
第一，新的产品运营能力，即打造品牌性产品的能力。区别于机会型“爆品”，新锐品牌更关注心智品类，希望某些产品能够承载品牌的核心心智， 并重视产品特性与用户需求的长期一致性——这是品牌持续增长的关键。
第二，新的内容运营能力，即建立的内容供应链体系能力。如今，内容同产品一样，需要建立长效的供应机制：产生、控制、采购、投放不同于主 要关注投放效率的传统媒介传播业务，新锐品牌更关注内容的供应，尤其是 长期的内容生产机制，这种机制成为品牌与消费者持续高效沟通的核心。
第三，新的营销战役的组织与推动能力。围绕品牌的核心目标，不间断地组织营销战役，成为很多新锐品牌的日常。这里涉及 4 个关键要素：关键产品、关键渠道、关键场景和关键事件。要抓住不同时间点的关键要素， 调动各种数字化营销资源，推动品牌实现更高渗透，以获取更多用户并构建 用户心智。
第四，新的组织进化能力。组织进化能力也是新锐品牌的原生能力。在数字化时代，组织不再固化，所有组织个体共同进化出全新的数字化品牌能力。
视角三，作为行业破局者，如何把握在数字化时代实现产业突围所需的关键决策。
成功的新锐品牌创建者，都是品类开创者、市场推动者与产业矛盾的协 调者。他们需要用更广阔的视野和更高的维度去关注品牌的生存背景与产业生态。具体地说，他们需要关注以下 4 个方面。
第一，行业周期。线上渗透率小于 20% 的时期，是成熟品牌的线上收 割期；线上渗透率为 20% ～ 40% 的时期，是新锐品牌涌入期；线上渗透率 为 40% ～ 50% 的时期，是垂直品牌、细分品牌、高价值品牌的成长期；线上渗透率为 50% ～ 60% 的时期，是线上线下融合期。只有了解行业周期， 才能采取不同的品牌策略，予以应对。
第二，赛道选择。机会赛道蕴含着消费者与时代的选择，如何从各种机 会中辨别长期机会与短期机会，并采取不同的运营方式，是品牌创建过程中 的基础课题。
第三，心智品类。不同品类有着不同的特征，要关注品类特征的变化， 一旦发现有价值的品类特征，就要全力抢占，如此就有机会成为赛道中新的 领导者。
第四，战略配称。要实现品牌战略，就需要战略配称。战略配称包括内 部资源配称，如组织、人才的配称；外部资源配称，如平台资源、渠道资 源、资本等的配称。只有全面把握战略配称资源，才能确保品牌具有长期竞争优势。
视角四，作为价值投资者，如何挖掘数字化时代最具潜力的商业模型。
新锐品牌一直是投资的热土，尽管它经历了很多波折，但还是有很多投 资者坚定地看好消费投资在该领域的长期价值。然而，消费投资领域充满了假象，错将估值当成价值的事例比比皆是。究其原因，就是众多投资者视消 费行为为跟风，没有看清新消费背后的长期价值模型。
我们针对中国的商业环境，将 500 多个新锐品牌首次精炼为 7 个类型： 无差别品牌、新品类品牌、本土文化品牌、新功能品牌、新消费场景品牌、 新人群品牌和新设计品牌。它们分别对应 7 种根植于中国市场的价值创造模型，体现了深刻的市场洞察，也带来了全新的供给和革新。
中国新锐品牌的未来与挑战
2010—2020 年是全球第一代数字化消费品牌崛起的黄金十年。在中国， 先后出现了以御泥坊、韩都衣舍为代表的第一代新锐品牌的退潮，以完美日 记为代表的第二代新锐品牌的登顶，以及第三代新锐品牌的蓄势崛起。新锐 品牌与新一代消费者的生活更加融合，更契合数字化、智能化的用户体验。
从另一个角度来看，中国的数字化时代刚刚开启，新锐品牌的发展仍存 在诸多短板和问题，其中最主要的就是品牌与用户还没有建立长期关系，品 牌的长期价值被削弱。一些典型的问题非常普遍，比如，不少新锐品牌过于 关注外在设计，忽略产品内在；过于关注短期数字化增长，忽略财务健康与 长期回报；过于关注短期投资回报率（ROI），忽略用户依存度与客户生命周期价值（Customer Lifetime Value， CLV）；过于关注单一数字渠道，忽略 高效的用户渗透与全面的、线下的体验；过于关注小众、窄众人群，忽略市 场扩大后的大众需求；过于关注能带来短期高增长的市场和产品，忽略长期的品牌价值。
无论如何，从长远来看，数字化的生活方式必将成为主流，新锐品牌 将成为更多人的选择，这是我们坚定地看好新锐品牌的原因，也是我历时 5 年观察新锐品牌的发展趋势，并花费近 2 年时间撰写本书的原因。本书是 中国消费品历史上第一本完整记录、描绘与总结中国新锐品牌的“第一个五年计划”发展变迁的图书。希望通过对中国新锐品牌的发展起源、底层逻辑、 增长模型以及 7 个类型的总结，为中国新锐品牌第一阶段的发展做出一个 相对精准的定义；希望通过品牌性价值的回归，新锐品牌领军企业能够在整 个中国消费品市场中成长为真正拥有长期价值的冠军品牌。这也是本书的创作初衷与美好设想。
品牌，要满足人们对美好生活的向往；要立足于对真实需求的长期价值 创造；要创造长期的用户选择优势。期待各位读者与我一道，在构建品牌长 期价值的征途中，挖掘品牌性增长的真谛。
当观众们在黑暗的剧场中安顿下来之后，扮演利物浦水手的杂技演员爬上悬挂在天花板上的绳索，剧场里响起了保罗·麦卡特尼（Paul McCartney）、约翰·列侬（John Lennon）和乔治·哈里森（George Harrison）A华丽的无伴奏合唱和声。
此情此景发生在2006年6月30日，拉斯韦加斯的美高梅梦幻酒店，《披头士之爱》的首演之夜。那时正担任太阳马戏首席执行官的我，感到既紧张又兴奋。我无法像其他人一样心情轻松地观看演出，相反，我的思绪又飘回了促成这一神奇时刻的那一连串不可思议的事件上：我们与保罗·麦卡特尼、乔治·哈里森、林戈·斯塔尔（Ringo Starr）、奥利维娅·哈里森（Olivia Harrison）和小野洋子在伦敦一家酒店套房里的第一次会面；在最终达成协议之前，与诸多团队无休止的谈判—披头士乐队的管理机构苹果军团公司（Apple Corps）、各家唱片公司、美高梅梦幻酒店的所有者美高梅国际度假酒店集团；邀请号称“披头士乐队第五位成员”的乔治·马丁（George Martin）和他的儿子贾尔斯·马丁（Giles Martin）创作配乐；陪同麦卡特尼到彩排现场，鼓励我们那些可敬的演员和工作人员。
环顾《披头士之爱》演出现场那些充满灵感的设计，我想起了另一个重要的转折点，它为创意所面对的最大挑战之一作了很好的注脚：如何消除伟大的构思和实际执行之间的鸿沟。
价值9000万美元的宏大设计
两年前，作为总裁兼首席运营官，我做了一件颇为困难的工作，那就是说服美高梅梦幻酒店再投入3000万美元来翻新剧场。我们的设计师让·拉巴斯（Jean Rabasse）和他的团队希望摆脱传统的舞台结构（观众面向舞台前方），而代之以分层座位的圆形剧场概念，从上面俯视舞台的观众会感觉自己处在一个大顶帐篷之中。这个设计还巧妙地让人想起披头士乐队1969年在伦敦举办的著名的屋顶音乐会。设计中计划在整个剧场内放置6300个扬声器（包括每个座位前后放置的小型音响设备），这些装置将让马丁父子的混音听起来尽可能地宏大。
这个美丽的愿景面临一个大问题：美高梅国际度假酒店集团刚刚花费巨资，为我们在美高梅梦幻酒店新上演的盛大剧目Kà建造了巨大的可移动舞台，已经没有心情继续耗费钱财。3000万美元的翻新费听起来好像很多，但这确实只是我们驻场演出所需的所有复杂索具和技术的最低预算要求。
看到设计团队与美高梅集团的预算限制之间正发生巨大冲突，我知道我必须采取行动了，而且越快越好。那时我刚加入太阳马戏没几年，但我已经逐渐明白金钱和创意之间共生关系的一个基本事实：它们都极度需要对方。
带着拟议的剧场设计效果图，我和太阳马戏的联合创始人吉勒斯·斯特-克鲁瓦（GillesSte-Croix）一起乘飞机前往拉斯韦加斯，直接去游说美高梅的子公司梦幻酒店的首席执行官博比·鲍德温（BobbyBaldwin）。鲍德温的日程表已经排满了，但我们的事也不能再拖了。于是斯特-克鲁瓦和我决定前去鲍德温最喜欢的那家餐馆，在他总是坐的那张桌子旁给他一个惊喜。我们走近餐桌，鲍德温叫道：“你俩来这里干什么？我正吃午饭呢！”
“我们只需要你5分钟的时间。”我边说边拿出了效果图，简要说明了设计理念。“看这个，这难道不是一座很了不起的剧场吗？这不是很适合《披头士之爱》的演出吗？”鲍德温摇了摇头。“你知道预算，”他说，“拿出3000万美元，我可做不到。”
“但这是一个辉煌宏大的设计！”斯特-克鲁瓦说，“它正是我们需要的、为伟大的演出所做的设计，只有这样才能吸引大量的客人前来！”不用他补充也知道，大量的客人意味着会在梦幻酒店消费重金住宿、购物、饮食等。这是我们与主办我们演出的酒店通常签订的协议：他们建造剧场，我们吸引客人。5分钟很快就到了，但在离开之前我们把设计效果图留在了桌子上。
几天后，鲍德温与我们整个创意团队召开了一次视频会议。“丹尼尔，”会议开始时，鲍德温说道：“你觉得建造你所要求的剧场要花多少钱？”我耸耸肩：“我对拉斯韦加斯的建筑成本一无所知……”他说：“好吧，让我告诉你，你那该死的剧场要花9000万美元！”
坐在会议桌旁的所有人都睁大眼睛，面面相觑。这个价格是原本预算的3倍！“是的，呃，确实很多。”我说，“你召集这次会议就是为了告诉我们这件事吗？”他厉声说道：“不！我召集这次会议，是为了把你们这些创意人员都记录在案，你们的这部作品最好是够精彩—精彩到爆！”
房间里爆发出一阵笑声。在策划的早期阶段，没有人知道我们会创作出什么样的作品，也不知道它会取得多大的成功。但是鲍德温显然对我们有信心。他愿意将6000万美元的赌注下在太阳马戏身上，相信我们会再次制作出一部可以在未来几年销售一空的剧目，就像为美高梅旗下的其他产业打造的《神秘》和O那样，将欢乐和奇迹带给大批粉丝，并让我们双方都大赚几百万美元。
然而，在这一刻之前，并非每个太阳马戏的成员都确信我是真正地理解了为什么我们的作品如此成功—我们建立了一种将创意看得高于一切的公司文化。作为一个新来者，我还有很多事情需要证明—我是那种会举起双手说“对不起，伙计们，美高梅公司没有这项预算”的高管，还是会为了他们而努力奋斗的高管？
现在他们有了答案。当会议在微笑和大笑中结束时，我能感觉到创意团队开始用不同的眼光看我。我们双方建立起了信任。他们目睹了一个事实：我毫不犹豫地利用太阳马戏的影响力，说服拉斯韦加斯的一位杰出高管额外掏出了6000万美元，让他们可以制作自己梦想中的剧作。
这是一个多么美妙的梦想啊！回到梦幻酒店的演出现场，披头士乐队正在演唱专辑《阿比路》（AbbeyRoad）中的歌曲《因为》（Because）最后那段华丽的和声。水手们滑下绳索，《生命中的一天》（ADayintheLife）最后的和弦响起，紧接着是《一夜狂欢》（AHardDay’sNight）开场的和弦。接下来的时刻，斯塔尔在《结束》（TheEnd）中的鼓独奏点燃了整场表演，舞台上同时迸发出各种光、声和色彩，穿着华丽服装的舞者尽情释放热情。我们可以听到粉丝的尖叫、吉他的哀鸣，紧接着从最先进的扬声器中爆发出麦卡特尼的声音：“乔乔觉得自己是个孤独的人，但他知道这不会持续很久……”
现在，观众们已经被深深地吸引住了。剧场的布局设计让大家如此接近演员们的表演，以至于感觉自己就像置身于演出之中，同时又是环绕在舞台四周的粉丝群体的一部分。这种沉浸式的体验是在传统剧场中不可能感受到的。观众们明白，自己获得了某种特别的东西。除了由于新冠疫情而中断17个月，《披头士之爱》已经持续演出了超过15年。
最终，剧场翻新费攀升至1亿美元。但可以肯定地说，梦幻酒店赚的钱不仅覆盖了这笔投资的成本，而且还有盈余。
富有创意会让人变得脆弱。除非觉得周围的人可以信任，否则人们不会愿意让自己的想法和情感自由表露，而这种表达方式，正是创新所需的，这是人类的天性。这也就是为什么在努力创新时，建立一个安全港如此重要。
为创意之花的盛开创造条件
在过去的20年里，我在太阳马戏的工作只有一件：为创意之花的盛开创造条件。我一直喜欢与各种各样的艺术家在一起，尽管我自己并不是一名艺术家。2001年，当40多岁的我以一名高管的身份加入这个令人惊讶、激动又古里古怪的马戏团时，我只是一个传统而平凡的商人。正是在那个时候，我发现了自己的人生使命：为艺术家创造就业机会。
对我来说，没有什么事比给一部新剧目开绿灯更令人高兴了，因为它可以给一位优秀的导演、一个创意团队，以及数十名演职人员同时提供工作机会。在太阳马戏，我不仅学到了有关创意的知识，比如创意是什么、它是如何运作的，还感受到了它所拥有的不可思议的力量。当我第一次来到太阳马戏位于蒙特利尔的公司总部时，公司内部有一个共识：我们7个剧目的演出（2个在拉斯韦加斯驻场演出，1个在奥兰多驻场演出，其余4个为巡回演出）已经让市场饱和，唯一的增长方式是业务多元化发展，从主题度假酒店发展到进入夜总会。现在想起当时这个看法，我就忍不住会笑出声来。创意是如此深地根植于我们的DNA中，以至于我们的艺术家们总是抑制不住地怀有宏大梦想，推出一个又一个理念大胆的新剧作，比如著名导演罗伯特·勒帕吉（RobertLePage）在Kà中使用的移动舞台，又如《披头士之爱》，再如基于詹姆斯·卡梅隆（JamesCameron）的《阿凡达》创作的《阿凡达前传：托鲁克的首次翱翔》（Toruk—TheFirstFlight），等等。我们每次都冒着越来越大的风险。我们没有满足于已经取得的成就，也没有因不断变化的趋势而过时，而是进入了一个非凡的扩张期。在接下来的20年里，我们的剧目数量增加到原来的6倍多，达到44个，年收入也翻了一番，从5亿美元增长到了10亿美元。
到2020年初，我们仅在拉斯韦加斯就有7部驻场演出作品，在奥兰多、中国杭州、德国汉堡和墨西哥坎昆各有1部驻场作品，此外还有13部覆盖全球广大区域的巡演作品。总体来看，我们的巡回演出已经到过60个国家和地区的450座城市，范围涵盖整个欧洲、南美洲大部分地区，以及日本、韩国、沙特阿拉伯、阿拉伯联合酋长国、以色列和新西兰。自我们公司成立以来，已有超过2亿人次的观众观看了太阳马戏的表演；2019年购票观众达到1500万人次，超过了百老汇39部演出作品的总和。我们的员工增加了两倍多，达到5000人（他们分别来自49个国家）；营业利润率达到20%（EBITDA，息税折旧摊销前利润）；此外，我们在中国、印度和非洲国家这些尚未完全开发的市场上仍有无限的潜力。
之所以能做到这种规模的增长，是因为我们从不满足于现状。多年来，我们的作品已经发展成为一种完全原创的艺术形式，其中包含了马戏、戏剧、喜剧、舞蹈、行为艺术、现场音乐会和高科技舞台艺术等元素，可以融入任何语言或文化之中。再加上我们知道如何组织复杂的大型环球巡演，使得别人无法复制我们的模式，从而保护了我们的市场份额。我们的客户忠诚度指数（净推荐值）与苹果公司的一样高，我们一直是市场上最独特的品牌之一。通过收购蓝人乐团（TheBlueManGroup）、VStar［拥有《汪汪队立大功》（PAWPatrol）和《魔发精灵》（Trolls）等儿童舞台剧］和TheWorks（主打幻术魔术秀）这样的小型娱乐公司，完成进一步扩张之后，我们的目标更大了：我们要成为世界上规模最大、作品最好的现场娱乐公司。
大家都知道接下来发生了什么。当2020年3月新冠病毒在全球范围内暴发时，人们的生活发生了翻天覆地的变化。我们不得不立即关闭全球44部作品的所有现场演出，收入下降到零。在那个迄今为止我职业生涯中最痛苦的时刻，我别无选择地解雇了95%的员工。
仅仅是想象一下这些员工所不得不承受的冲击和财务压力就令人心碎。但另一方面，随着疫情的持续，这种糟糕局面也给我提供了动力—拯救公司并重新雇用这些艺术家的强烈动力。随着疫情的蔓延，市场上不乏预测我们公司行将灭亡的评论家；但是任何看过太阳马戏表演的人都知道，我们惯于做别人认为不可能做到的事情。果然，我们又大笑着回来了。
这个惊人的故事始末我将在后文详细讲述。现在，读者诸君只要注意到一点就够了：从一次全球性的危机中拯救我们的，正是在20世纪80年代中期催生了太阳马戏的那股力量—那种热情、不懈的创意的动力。
快人一步寻找新事物
我四处旅行的时候，经常受邀发表演讲，解释太阳马戏是如何在成立近40年后仍能如此大胆地进行创作，同时也能在商业上获得如此巨大的成功。毕竟，这两种特质通常被认为是相互排斥的。我的答案来自一句箴言，任何渴望在充满活力、快速变化的全球经济中茁壮成长的人都应该将其牢记在心：没有创意，就没有生意。
我认为这句话说得很对，而且并不仅限于娱乐业。几年前，太阳马戏与广告经理人让-弗朗索瓦·布查德（Jean-Fran?oisBouchard）联合组织了一个名为“C2蒙特利尔”（C2Montréal，简称C2M）的研讨会，专门讨论创意和商业之间的关系。这个研讨会每年都会吸引上千名来自世界各地的参与者。在听完来自各行各业各类公司的企业家、高管和员工讲述他们接受过的挑战和取得的成功后，我愈加坚信我们已经到了一个关键的转折点：今天，经过先进技术几十年的发展和社交媒体的指数级增长，打造充满创意的工作场所已不再是一个选项，而是绝对必要之事。
在C2M的一次小组讨论会中，一位年轻律师问我，为什么她的公司也应该担心创意问题。我经常遇到这种问题，提问的人通常认为他们的行业太传统而不能把创新放在首位。“想想你的工作的变化有多剧烈就行了。”我对她说。随后我列举了许多重新定义了整个知识产权概念的内容分发方式，以及社交媒体如何改变了仅仅在几年前才制定的法律，这些法律制定时人们的主要沟通方式还是纸张和固定电话。在她的工作中，没有什么事比预见和适应这些巨变更重要，但她所面临的挑战比这更大。
她和她所在的公司必须认识到，渐进式的发展是不够的。他们必须自下而上地彻底重构他们的业务，拓展可能性的边界。不管在哪个行业，能做到这一点的人就可能在未来的经济环境中成为赢家，做不到的则很快会被淘汰。
我经常使用“创意”这个词，所以也许我应该解释一下这个术语的意思。我最喜欢的关于“创意”的定义来自《不列颠百科全书》：“创造或以其他方式带来新事物的能力，无论是解决问题的新方案、新方法或设备，还是新的艺术对象或形式。”
我喜欢这个定义，因为它言简意赅且覆盖面广，让任何公司或个人都能明白为什么创意应该是其职责的核心部分。有什么比找到新方法帮助你的顾客或客户更重要呢？
当然，每个公司或个人确定创新优先顺序的具体方法会有很大的不同，但这里有一个切入点可供参考：我经常问娱乐行业之外的那些高管，他们的资源（从预算，到员工工作时间，再到最高管理层的注意力等）有多少是专门用于提出新的想法或解决方案，以应对公司面临的挑战的。通常我得到的回答是“不多”，这一点我很能理解，在加入太阳马戏之前我也会这么回答。现在，带着一个彻底改变了想法的人的热情，我可以用自己的经验证明：当一家公司将大量的注意力和资源投入到创意上（即坚持进入很少有人敢涉足的领域）时，它将取得令人震惊的发展。
每当有人问我是什么让我晚上睡不着觉时，我通常会这样回答：“想象有别的公司站到了我们行业的顶端。”这意味着太阳马戏失去了它的领导地位。为了防止这种情况的出现（并帮助我睡个好觉），我们决定严肃对待研发工作。我们雇用了3名全职员工，他们只专注于在世界范围内寻找所有文化领域，包括音乐、时尚、建筑、戏剧、电影、游戏等在内的新想法和人才，其他的什么事都不做。与此同时，我们的研究部门C-Lab则在科学、技术和生物学等领域寻找可以实际应用的各种创新。当你观看一场太阳马戏的表演时，如果看到一些你从未见过甚至从未听说过的壮观场景，那很有可能就来自上述工作。
建立创新文化的一个重要方面是能够对遇到的各种变化当场做出快速反应。当今世界发展如此之快，以至于你必须能够像爵士乐手一样即兴发挥。在我们这样的现场娱乐公司里，随时随地都可能出现问题。演职人员生病或受伤、后台技术出现故障、创意团队认为剧作需要新的方向、天气原因中断了在世界各地的巡回演出、自然灾害、突发公共卫生事件或贸易战，等等，都会打断我们的扩张计划。
我们不是唯一需要这么做的。如今，每家公司的运营都必须带着紧迫感。在此你可以问一下自己：当出现问题时，比如公司的电脑系统被黑客入侵、供应商破产、竞争对手出人意料地推出了新产品或经济衰退等，我们公司那根深蒂固的官僚体制允许我迅速而冷静地做出反应吗？随着世界变得更加互联，技术加快了变化的步伐，在这种情况下，敏捷性变得至关重要。如果你还在忙着填表和研究下一步行动，快你一步抓住机会的竞争对手很可能就会击败你了。
这是一个属于艺术家的时代
当我阐述这些观点时，人们通常的反应是：“嗯，对于像太阳马戏这样成功的公司来说，将创意放在首位很容易。但像我们这些其他的公司怎么承受得起呢？”我会把这个逻辑反过来：正是因为把创意放在了首位，才使得太阳马戏从一个小班子成长为一个全球性的大集团。没错，我们的老板有耐心、愿意给我们投资，这给了我们巨大的资源去进行冒险。但是，像其他任何业务一样，我们也要考虑预算和最后期限的问题，更不用说为了将我们的演出移植到世界各地而要面对的令人难以置信的后勤挑战了（用于大篷巡回演出的设备可以装满多达70辆卡车）。如果没有极端的务实和底线思维，我们永远不可能达到现在的成就水平。这就形成了一个良性循环：创意让我们盈利，而这些利润又让我们具有创意。
这种情况在今天比在以往任何时候都更加明显。在68岁的年纪，我可以回顾过去，看看自从20世纪70年代我开始创业以来到如今，商业格局发生了多么巨大的变化。想想仅凭技术革命这一项给我们带来了什么就知道了：只需点击一下鼠标我们就可以获取世界上的各种知识、核心业务功能越来越多地由机器人完成……在这种情况下，只掌握特定的专业知识或技能远远不够。今天，工人们必须具备机器所不具备的那些特质，而这些特质恰恰是艺术家花费毕生精力去培养的—想象力、自发性、非线性思维、开放性、纪律性、同理心、同情心，等等。
这种转变如此明显，让我坚信我们正处于一个全新时代的边缘。就将其称为“艺术家的时代”吧。我们身边到处都是证据。麦肯锡全球研究院称，最难自动化的是那些依赖软技能的工作，如人员管理和软件开发，决策、规划和创意工作，以及与客户和供应商的互动等。
另一项由哈佛大学进行的研究发现，在过去30年中，几乎所有的就业增长都出现在这样的社会技能密集型领域。企业家和个体经营者也受到了影响。随着消费者涌向利基产品A、互联网降低了创业门槛、工匠经济蓬勃发展，任何有创意的人都能够开创可持续的职业生涯。
具有讽刺意味的是，像艺术家一样工作和思考曾经被视为通往贫困的道路，现在却正在变成一种走向成功的有力方法，它也是管理千禧一代的明智方式—他们越来越要求在工作中树立强烈的目标感。
如今，年轻员工和上级管理者之间经常出现脱节，管理者很难激发那些期望从工作中获得更多价值感的员工的干劲。对此，从创意的角度思考会有所帮助。尽管太阳马戏很幸运，拥有对工作充满热情的世界级演员，但与其他公司一样，我们也面临着员工参与度低这一问题的挑战。我们发现，我们的员工离舞台越远，就越难被激励。我们对此的解决方案是，让公司的每个人都感觉自己是那激动人心的演出的一部分，无论他们是在金融、信息技术还是人力资源部门工作。任何公司的管理者都可以做到这一点：让所有员工都觉得自己是公司使命中最精彩、最迷人或对社会最有益的部分的重要组成分子。
对我来说，在C2M研讨会和其他活动上做演讲，最好的事就是收到面对以上问题的听众们的反馈。他们会发邮件说：“我能见你一面，征求一些建议吗？”我会尽可能地答应他们的要求，因为我喜欢帮助别人的那种感觉。我想我们都有过这样的经历：在听人演讲的时候突然意识到，“嘿！这个问题已经困扰我几个星期了，而这个人刚刚帮我敲定了解决方案。”
这就是我写这本书的目的所在。我想用我在太阳马戏的经历，帮助人们培养在组织中的创意，从而提高他们的盈利能力。多年来，我看到了许多渴望在这方面获得指导的人，包括公司高管和经理、企业家、专业人士、学生、我们的粉丝，以及其他来自各行各业怀有创意抱负的人。我确信，人类的创意是一种巨大的、尚未被开发的资源，大多数公司都没有充分利用它。
从电影、传媒或建筑设计等所谓的创意领域，到工程、医疗、制造和金融等较为传统的行业，无论你身处哪个行业，我都希望这本书能引起强烈的共鸣。
对于不认为自己或自己的工作特别有艺术性的人，我有一个秘密要告诉你：创意属于每一个人。如果精心培育，它会将你的成就带到一个全新的高度。
为了尽可能地发挥更大作用，本书的每一章都将给出一些实用的建议，并辅以太阳马戏经历过的挑战、成功和失败等真实的事例。在大多数情况下，本书章节按时间顺序进行排列，以便让读者认识到我所讲述的那些原则是如何帮助我们公司从一个街头小剧团转变为一个全球现象级的存在。全书是从我的视角来进行讲述的，作为一个传统的商人，我逐渐理解了太阳马戏独特的文化并在其中找到了自己的位置。
在讲述的过程中，我会“拉开幕布”，给读者一个难得的机会从内部窥探太阳马戏那些标志性的剧作是如何创作出来的。我将讨论我们如何处理危机（包括处理不当的时候），比如2008年的金融风暴、歌舞杂耍剧《极速香蕉》（BananaShpeel）的失败、在日本演出时遭遇的海啸等。虽然我们的业务与你的不同，你的同事可能不会经常穿着华丽的服装在空中飞来飞去，但我想你会发现，我们面临的许多问题与你遇到的没有太大的不同。
最重要的是，我希望本书能成为你在工作和生活中应对挑战的灵感指南。愿创意之光成为你生活中的北极星。
现在，开始表演吧！
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