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| 編輯推薦： |
1.内容硬核：《赢者思维：管理者必学的七堂课》是阿里巴巴集团成立20多年来，管理者上岗前必上的七节课。源于名企实践，内容扎实、硬核，有学习、参考价值。
2.作者硬核：本书作者许林芳系阿里巴巴前大区总经理，有20年管理经验以及多年企业陪跑经验，对管理有深刻认知。本书包含七个板块：管理者角色认知、时间管理会议管理、有效沟通、目标管理、团队建设、人才激励、人才培养。
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| 內容簡介： |
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《赢者思维：管理者必学的七堂课》是阿里巴巴集团成立20多年来，管理者上岗前必上的七节课。本书作者许林芳系阿里巴巴前大区总经理，有20年管理经验以及多年企业陪跑经验，对管理有深刻认知。本书包含七个板块：管理者角色认知、时间管理会议管理、有效沟通、目标管理、团队建设、人才激励、人才培养。所谓管理，根本上是对人性的管理。管理是什么？最直白地讲，就是通过别人拿结果。很多人坦言自己原本很想成为管理者，但好不容易晋升到管理层，却发现做管理比做普通员工还累。收入没有之前高，还要受很多委屈，甚至还得去讨好和取悦下属。对比之下，根本没有做业务时自己拿业绩那么爽快，也失去了原有的成就感，感觉很迷茫，不知道自己是否适合管理层。本书就是要解决做管理的痛点，尤其给管理新手提供系统的知识辅导！
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| 關於作者： |
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许林芳阿里巴巴前大区总经理农夫山泉前人力资源总经理畅销书《刷新管理》和《阿里巴巴政委体系》作者全网粉丝近千万名。关于管理的视频及文字的观看量及阅读量近10亿人次
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| 目錄：
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第一章 把个体成功复制成团体的进阶心法
管理是什么？最直白地讲，就是通过别人拿结果。作为一个管理者，如果你通过自己拿结果，那你就像一个普通的公司骨干，是不称职的。
常见的五种管理者｜ 002
管理者的四大角色｜ 014
不要让性格成为做不好管理的借口｜ 021
“加入公司，离开主管”｜ 026
第二章 你不管理时间，就会被事情拖垮
正当专心致志地工作时，突然被琐事打断，这种情况人人都遇到过吧？是不是有人也像短剧中的理查德·刘易斯一样疲于应付呢？
时间管理的陷阱｜ 035
优先级：时间管理就是安排做事的顺序｜ 039
陷阱一：分类与计划｜ 043
陷阱二：工作被打断｜ 061
陷阱三：拖延症｜ 064
陷阱四：事必躬亲｜ 067
陷阱五：文件满桌｜ 069
第三章 用对同理心，搞定沟通
沟通能力会影响一个人的职业走向。这也是这两份调查报告给我们的最大启发——要重视沟通能力的提升。
沟通是管理者的必修课｜ 080
艺术性的表达｜ 091
富有同理心的聆听｜ 107
及时有效的反馈｜ 116
第四章 定目标的关键是每个环节落地成功
团队里有这样一条“鲇鱼”非常重要，他能激起身边同事的活力和好胜心。你如果比较了解自己的团队，就可以跟合适的员工谈话，请他协作，利用他的目标去提升整个团队的目标。
定目标｜ 123
目标的沟通｜ 139
追过程｜ 146
拿结果｜ 155
16字劝退方针｜ 163
第五章 有优秀的团队才能有最好的业绩
你要灌输的第一个理念就是在优秀团队中才能够提拔干部。一家真正优秀的公司选拔人才应该唯才是用，老员工靠资历是混不到管理层的。
优秀团队的基础是信任｜ 168
破冰：打开局面靠信任｜ 174
建公约：大家一起来约定｜ 180
互关怀：视人为人｜ 184
共承担：相互信赖，相互成就｜ 197
第六章 会激励才能用好人
马斯洛说，一个人的动机是由他的需求决定的。那么，为了充分挖掘员工的潜力，激励的方式应该因人而异。
人的动机是由需求决定的｜ 203
物质激励要兼顾公司与个人利益｜ 207
如何对人才进行精神激励｜ 220
把对自我实现的激励当作目标｜ 235
第七章 靠自己干不如培养一批优秀的人
真正的管理者绝不能只像个监工一样，而是要培养人。如果一个个骨干从你手上成长起来，那么你的领导能力将会有目共睹，你未来的价值毫无疑问会越来越高。
人才培养的理念与法则｜ 239
人才盘点九宫格｜ 245
人才培养法：情境领导力｜ 254
16字辅导方针｜ 265
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| 內容試閱：
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很多人坦言自己原本很想成为管理者，但好不容易晋升到管理层，却发现做管理者比做普通员工还累。收入没有之前高，还要受很多委屈，甚至还得去讨好和取悦员工。对比之下，根本没有做业务时自己拿业绩那么爽快，也失去了原有的成就感，感觉很迷茫，不知道自己是否适合做管理者。这些心路历程我非常理解，因为我也经历过这个阶段。
我在阿里巴巴做销售的时候业绩是顶尖的，我如果称第二，没人敢称第一。这样的业绩带给我很高的成就感，每个月我都可以上台分享经验，台下的同事看到我就像看到了超人，争先恐后地请我吃饭，找我取经。我的收入甚至超过了我的主管，我只用管好自己分内的事，没有那么多琐碎的事情需要协调，我非常享受这样的感觉。
后来，我准备挑战更高的位置，于是向公司管理层表达了要做主管的意愿。当时公司先安排我做组长，结果刚做了两个月就通知我可以晋升为主管了。我其实没有做好准备，虽然未来想做主管，但不确定现在自己的能力是否已经可以胜任，另外，公司当时有“百万俱乐部”，只要年销售额达到100万元，就可以拿到2万股的期权，还可以获得COO的一首赠诗，这对我来说是很重要的激励。我前半年的业绩已经达到了70万元，觉得此时放弃非常可惜。于是我问我的上司，是否可以等到我完成100万元销售额目标之后再升职做主管。
上司对我说：“你还记得当初的职业方向吗？”我回答说记得。他说：“很多事情不一定是按照你的计划来的，可能会提前，也可能会延后，今天公司确实需要你到那个岗位上去，哪怕你担心自己的能力不够，公司也可以在岗培养你。”
我在公司一直都很有归属感，因为公司一直很重视我，也给了我很多机会，我心里很是感恩。公司的队伍越来越大，需要有更多人管理，这个时候管理层需要我，我该给公司做贡献了。上司对我说，我需要在新的管理岗位上成长，在这个过程中一定会有痛苦，但成长速度会很快。
于是我答应了这次晋升，并做好了客户交接工作，放弃了很多自己的利益。
果然，一上岗，我的痛苦就来了。第一，每天忙着开各种会议，进行各种协调和沟通；第二，精力被各种琐事消耗，没法投入自己最擅长的销售工作，成就感锐减；第三，总收入变低。那几个月我内心非常纠结，几次想走进上司办公室，表达自己还是想重新做销售的意愿，但最后还是没有开口。
做主管的那半年，我整整瘦了6斤，压力大到茶饭不思，整个人非常憔悴。当时公司也没有完善的制度来培养管理者，我们是“试验田”。
现在回头来看，我很感谢那段时光，虽然当主管的错误一个也没少犯，比如，靠自己单打独斗，没有耐心辅导员工，没有耐心做协同工作，开会时搞“一言堂”，不会因材施教，没有把团队成就看成自己的成就……可以说这本书里我写的所有反面案例，都是我的血泪经验。
幸运的是上司开始辅导我，我终于明白了为什么我带不好团队。我也明白了，我没有找到正确的管理方法，所以才会干得那么费劲，但这并不代表我不适合做管理者。这让我卸下了心里的负担。
于是，我开始摸索正确的方法并付诸实践，一步步从主管做到经理，再到大区经理，然后成为人力资源部负责人，直到今天我开启了管理咨询业务。这些都要感谢我经历过的那些磨难和挫折，如果这一路过来一帆风顺，我就不会有今天的成就。
我的感悟是，人成长最快的时候就是最痛苦的时候，因为痛苦了才知道自己需要去学习、去提升。
如果当时我敲开了上司的门，说我还是要回去做销售，那么今天我依然还是一个销售员，不可能成为给大家讲管理课的许老师。
所以，我想告诉所有从员工晋升为管理者的人，你并不孤独，我也经历过同样的痛苦。
这是成长的必经之路，你要抓住机会，因为你马上就要开始蜕变了。
作为一个蜕变成功的人，为了减少大家“升级打怪”路上的痛苦，我把这些年自己踩过的雷一一总结出来，进行复盘，将成功的经验分享给大家。
想成为成功的管理者，有些课必须上。
第一，管理者角色认知。要明确员工和管理者的不同之处，管理者不是一个大号的员工。做不好角色转换，管理必然失败。
第二，时间管理与会议管理。时间在哪儿，产出就在哪儿。如果时间都花在签单上，那么产出就是你一个人的业绩；如果时间都花在人员激励、复制团队的优秀上，你就能发挥出10个人的价值。
第三，有效沟通。管理者通过他人拿结果，但并不是吩咐了员工对方就会做。尤其是现在的年轻人非常有自主意识，如果用职务权力直接下发命令，你会发现很多事推进不下去，所以必须学会通过沟通影响他人。
第四，目标管理。在真正好的目标管理设计中一定是能者多劳，如何找到“能者”的个人目标和公司利益的连接点，考验的是管理者的水平。
第五，团队建设。在实现目标的过程中有大量的沟通和协调工作，在不同阶段有不同的关键数据需要去追踪。关键数据不是结果，而是导致结果的原因。在每次成功之后，都要把成功的方法论总结出来，复制给团队80%以上的人。
第六，人才激励。成功的管理者要从物质、精神和发展机会上去激励员工。
第七，人才培养。管理者不但要会用人才，而且要懂得如何做人才培养。进一步说，其实每一个管理动作都是在做人才培养。
如果管理者没有学会上述这些要点，哪怕做了三五年的管理工作，实质上也只是菜鸟。
这也是很多公司老板抱怨总是找不到合适的管理者的原因。不是一线业务做得好就能做好管理，还要经过专门的学习才能实现这个目标。
这本书就是基于此而写的，我在此分享给所有管理者、进阶者和想破局突围的人，希望大家读完之后能有所收获。
沟通是管理者的必修课
我在每一次做管理培训的时候，“有效沟通”都是个绕不过的话题——跟老板的沟通、跟员工的沟通、部门之间的沟通，甚至回家后跟家人的沟通……只要一开启话题，人人都有一肚子话要说。
沟通对人的影响真是无处不在。
沟通对职业的影响
我们先来看两份调查报告。
普林斯顿大学通过对1万份人事档案进行分析，发现了一个成功人士的规律——智慧、专业技术和经验只占成功要素的25%，而75%都是由良好的人际关系带来的。
也就是说，我们在面试的时候，习惯去考察应聘者的智商、学历背景、专业技能、经验怎么样，但是，这些竟然只占成功要素的25%。
因此，很多大厂除了要求应聘者有专业知识和经验外，还有一项非常重要的考核，就是要求他们有一定的沟通能力——会不会聆听？能否抓住对方说的重点？能否把自己的想法表达清楚？
哈佛大学的就业指导小组也做过一份调查，结果显示，在500个被调查的人中，因沟通不畅而导致工作不称职的占了82%。
这么高的比例，你觉得意外吗？其实我们根据自己或身边人的经历就能感知到，这个数据并不离谱。
想想你自己，辞去上一份工作的原因是什么？
尽管很多人会说自己离开是有原因的，比如父母生病了，我要结婚了，还有什么部门优化、公司倒闭之类的，事实上这些看上去能拿得上台面的理由往往并不真实。有很多人之所以选择换工作，就是因为原来的人际关系、职场环境让他们不开心。
究竟是他们自己不好还是别人有问题，我们无法下定论。但我们要知道一点，有人的地方就有江湖，逃避解决不了根本问题，怎样让自己适应甚至改变环境才是我们应该去思考的。
如果把一个人的综合能力比作冰山，水面之上看得到的那一小部分是知识体系、专业技能和经验，水面之下看不到的部分才是真正能支撑起这个人的内核，这部分叫作“通用能力”。
我们都很佩服那种做什么都能做得很好的人。你仔细观察一下，就会发现这类人有优于常人的地方——他们的学习能力和沟通能力都很强，我们习惯把这些称作“综合素质”。
所以，沟通能力会影响一个人的职业走向。这也是这两份调查报告给我们的最大启发——要重视沟通能力的提升。
沟通能力是可以习得的
聊起沟通的话题，我常听到有人说：“我天生内向不爱说话怎么办？”这时我就会想起一个人——通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇，他性格内向，但成了演讲大师。
看过他传记的人都知道，他从小就有口吃的毛病，同学们嫌弃他，不愿意跟他玩，他因此变得自闭。
幸运的是，他有一个充满智慧又善解人意的妈妈，她不断地鼓励他去做他喜欢的事，鼓励他动脑筋、搞小创造，也总是及时夸奖他，引导他更多地表达自己。
当一个人在自己擅长的领域积累了足够的自信时，他对弥补缺陷也就不再害怕和排斥。韦尔奇刚开始在通用电气公司技术岗位工作时，就已经不把口吃当回事了，事实上他的口吃也确实不严重了。
他变成了一个很喜欢表达的人。当他做CEO的时候，在公司吃饭时，他会拿着自己的餐盘，随机找到一个员工，在他旁边的位置坐下来，跟他做一些交流。他还很喜欢走动管理，看到员工有好的表现，就及时给予肯定和鼓励，还会跟他交流一些想法。
韦尔奇在通用电气公司一直做到退休，退休后在世界各地做演讲，无数人从他的演讲里汲取了力量和养分。他成了管理大师、演讲大师，也成了无数人的榜样。
举这个例子是想说明什么呢？
如果你天生就爱表达、善于表达，那么恭喜你，你比一般人更容易获得沟通带来的益处。
如果你是一个性格内敛、不善于表达的人，你也不要自暴自弃，因为韦尔奇的经历告诉我们，沟通能力是可以后天习得的。
当然也不排除有这样一部分人，他们的自我意识比较强，觉得坚持自己的个性是件很酷、很重要的事。“难道我性格内向、不爱交流就不能做好工作了吗？我坚决不改会怎样呢？”
凡事无绝对，但是人际关系一定会影响到你的方方面面，而良好的人际关系必定是靠沟通得来的。尤其是当你成为管理者的时候，你几乎没有这样任性的资格了，因为沟通对你的管理工作来说实在太重要了。
卡茨理论
我们来看看大师是怎么说的。有一个著名的管理理论，是美国学者罗伯特·卡茨提出的，所以叫“卡茨理论” （见图3-1）。
图3-1 卡茨理论
他把管理者的层次分为三层，分别是初级管理者、中级管理者和高级管理者。
卡茨认为，管理者必须具备技术技能、人际技能和概念技能，这三种技能在不同的管理者层次中所占的比例有所区别。
他的理论核心是，所有的管理者都应该具备这三种技能，但是层次不同，每种技能所占的比例也不同。
这个理论对实践的指导作用非常大。
我先说一下什么叫技术技能。技术技能就是在你所负责的这个领域，你是技术老大。如果你是技术主管，你的技术开发能力应该很强；如果你做销售，你的销售能力应该很强。
什么是人际技能呢？主要是指你的沟通能力。作为管理者，你知道怎样跟员工沟通，怎样去激励、引导员工才能够激发他的主观能动性。
最后是概念技能，这个技能不像前面两个那么直观。它是指你面对复杂情况时会分析、判断，具备进行抽象化、概念化思考的能力。
举个例子，今天有个客户对你们产品的价格提出了反对意见。你作为销售员，当然知道怎么去解决。你会跟他讲述产品价值，让他感受到性价比，也许超高的性价比就能让他接受这个价格了。
但这只是你的技术技能，如果你拥有概念技能呢？你会从这个反对意见里剥离出别人发现不了的根本原因，将它上升到抽象的层面，从而解决这一类的问题。
如果你遇到问题经常能做到这一步，那么恭喜你，你的晋升空间是非常大的。
初级管理者一般就是指基层管理者，带的是一线员工。从图上我们可以看到，他们的技术技能所占的比例最大，其次是人际技能，最后才是概念技能。
这也很好理解，一个基层管理者，首先得在技能上有两把“刷子”。比如说，你是销售主管，带的是10个人的销售团队，你自己在销售岗位上最起码得是个业务骨干，不然手下人怎么会服你？
同样，如果你是个技术主管，你下面是一些Java工程师、前端工程师和测试人员，那你要么在Java方面很擅长，要么前端技术能力很强。总之，你一定要有一块擅长的领域，否则技术人员也不会服你——“哦，你什么都不懂，凭什么来管我们？”
一位一线员工可能在新人时期就需要你的指导，你做他的师傅，给他想办法。为什么我们很少空降基层管理者？因为越是基层的管理者越需要自己培养，他对自己那一块的业务很熟悉，他的专业技能可以服众，空降过来的反而难以生存。
除了技术技能要过硬，在人际技能上对初级管理者有什么要求呢？
如果你只是个技术人员，那么你知道怎么写代码就行了；如果你是个销售员，那么你看到客户就要知道怎么签单，你不去总结、提炼，也不会有太大的问题。但作为管理者，仅仅这样是不够的，你要通过别人拿结果。你除了教他们技能以外，还有一个很重要的任务，就是要激发他们，让他们愿意去学习，愿意去承担更多的责任，愿意对自己提一些更高的要求。当他们遇到难题、遭遇瓶颈时，你知道怎样去推动他们。这些都属于沟通能力。
我在讲管理者的角色时说过，影响一位员工拿结果的因素，一个是他的能力，另一个是他的态度。能力不够，你可以对他进行辅导、培训，这是在考验你的专业能力。态度不好呢？就要看你激励人、说服人的能力了。换言之，就是在考验你的沟通能力。
做到了主管的位置，如果不善于沟通、不喜欢沟通，通常是不能胜任工作的。也许有人会说，“不会啊，我就不喜欢管人，但我团队的业绩也很不错”。那你就要看看你们团队的大部分结果是不是你自己拿的，是不是你一个人就干了团队80%的事情。也许这种结果暂时还不错，但是你不锻炼队伍，不激发团队成员的潜力，靠你一个人又能走多远呢？
图中的最后一项是概念技能，我们看到初级管理者这部分的占比较小，但仍然是需要具备的。反映在工作中，它指的是什么呢？
如果你是销售主管，你可能需要把说开场白的能力、解决客户异议的能力梳理成一个个知识点，形成方法论，分享给你的员工。这时候的概念技能要求对你这个初级管理者来说比较简单，能帮你的员工解决日常工作中的常见问题就可以了。
那么当你成为中级管理者后呢？大家看这三种技能的比例有什么变化？除了技术技能比例减小，是不是人际技能和概念技能的比例都增加了？
卡茨理论告诉我们，越往上面走，对你的沟通水平、全局意识和抽象思维能力的要求就越高。
因为你现在是总监级别了，无论你是销售总监、人事总监还是客服总监，一般来讲你管的都不是“单兵种”，而是“多兵种”。
比如说，你是技术总监，你下面不只有技术开发团队，还有产品团队，也可能有信息化方面的数据团队。基本上升到公司总监这一位置的，都要管理几个不同岗位的团队。
你想想看，你不可能在所有的岗位都干过，你可能会写代码，但你没做过测试、没做过产品经理，你还想靠技术去树立权威、辅导员工，是不是不太现实？
你会因为员工的某项能力超过你而产生危机感吗？完全没必要，因为这时你要跟他们比的不是专业能力而是领导力。
领导力怎么体现？如果你想让这个团队的整体能力提高，那你就要激发每个员工的潜力，让他们的优势得以发挥，能力得到互补，用好能人，复制优秀，让你的团队整体变强。
要做到这些，你应该怎么努力呢？你的人际技能和概念技能要比初级管理者更上一个台阶。
人际技能无须赘述。概念技能方面，你作为技术总监，应该明确产品的需求，从设计到开发再到测试，你要把整个业务流程梳理出来，并且把部门之间对接的流程也理顺、理清晰。最重要的是，从业务流程到资源整合，再到优化人员配置，你都要认真进行归纳，最后提炼出一套可供将来参考的方法论。这才是你这个级别的管理者能服众的资本。
那么高级管理者呢？我们看到，技术技能部分进一步缩小，而占比最大的是概念技能，也就是说对抽象化思维能力的要求提高了。
哪些人算是高层呢？一家公司的负责人或者一个事业部的负责人，比如整个公司的首席财务官、事业部总经理……这些管理者的工作已经达到了公司的战略层面，他们都有把战略转变为战术的能力。
如果你已经是公司的一把手，你要为公司定战略，建绩效机制、职级体系、文化机制……已经不是一个面的问题，而是一个整体的问题，这就需要你有整体性的战略思考能力和足够的抽象思维能力。这是对管理者最高级别的要求。
关于概念技能，我通过打比方来进行总结。对一线员工来讲，概念技能就是一个“点”的能力；作为基层主管，它是简单的一条“线”；但对中级管理者来讲，它是更多更长的“线”，而且还要有连成“面”的能力；而到了高级管理者这里，它不只有“面”的部分，还要有构成一个“体”的能力。
以上我从三个技能的角度给大家分析了不同层级的管理者所应具备的技能，大家也都看到了，不管你属于哪个层级，中间的人际技能的占比都是很大的，这也正说明了这一章的内容是很重要的。
沟通的基础要素
明白了沟通的重要性，还不能说我们完全做好了思想建设，我们还需要在三个方面对自己提出要求。
第一，沟通时要有好心态。
为什么这么说呢？我们从小就爱听《三国演义》的故事，对“桃园三结义”“三顾茅庐”之类的情节耳熟能详。如果问大家最喜欢里面哪个角色，可能有人喜欢能掐会算的诸葛亮，有人喜欢义薄云天的关羽，有人喜欢骁勇善战的张飞。的确，这些都是世不二出的人才。那计谋比不过诸葛亮、打仗不如关张的刘备，是凭什么把这些人才笼络在身边的呢？他的魅力来自哪里呢？
来自他的心态，他信奉性本善，敢于用这些能人、强人。
“关羽能力太强，以后会不会篡了我的位子？张飞野蛮粗鲁，不听我的话怎么办？诸葛亮这人最可怕，把我‘卖’了我都不知道……”如果他一天天这样想，把每个人都预设为坏人，那就注定难成功业。
沟通的前提是你要相信人性本善，当你对人总是怀着一种提防的心理时，你会发现别人也会远离你。
第二，沟通时要真诚。
在三顾茅庐时刘备是真诚的，他谦逊执着、礼贤下士；在和关、张结拜时他也是真诚的，他感念二人的赤胆忠心。而这些人也感受到了他的真诚，在一次次谈理想、诉未来的过程中感受到了他的人格魅力，最终成为他战队里的中流砥柱。
所以，我一直强调真诚是一种力量，在很多场合，真诚都是强大的必杀技。
第三，沟通时要主动。
你不能说，“不用急，他们有事情时会来找我的”——这种态度就已经表明你对他们缺乏真诚的关心。主动去留意别人的状态，去关注他们的需求，这一点非常重要，我在后面会重点讲，这里就不展开了。
沟通的三个环节
说了半天沟通，怎样定义沟通呢？
我认为，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致。
简而言之，沟通就是彼此意见的交流，那么它自然就会包括这三个环节：表达、聆听和反馈。什么叫有效的沟通呢？就是艺术性的表达、富有同理心的聆听和及时有效的反馈。
沟通总是双向的，我把我想要说的话说给你听，这就是表达。那么你是带着偏见在听，还是理智客观地在听？你的聆听也很重要。你听完之后，会把你的意见说给我听，这就是反馈。
所以，在整个沟通过程中，两个人不断地发送信息、接收信息，这是一个交互的过程，两者的表达能力和聆听能力都会影响沟通的效果。
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