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| 編輯推薦： |
推荐1：灰度管理是一种基于规则并超越规则的管理艺术，它强调在管理中保持适度的开放、宽容和妥协态度，以应对复杂多变的市场环境和组织内部矛盾。灰度管理不是简单的非黑即白选择，而是在黑白之间的广阔地带寻找最优解的管理方式。
推荐2：本书深度剖析了华为如何在面对国际环境的不确定性、技术迭代的快速性时，运用灰度管理思维，实现了从困境中突围，持续引领科技创新。
推荐3：在复杂多变的市场环境中，华为通过灰度策略找到平衡与发展之道，一路高歌猛进，先后推出鸿蒙系统、在全球布局5G技术，等等，这为所有追求创新与可持续发展的企业及管理者提供了宝贵的启示与实战指南。
推荐4：华为的灰度主要对人，不对事，“对人讲灰度，对事讲流程”。这种工作哲学也贯穿整个华为，并带领华为闯过了一道道难关，一步一个脚印地走向了更宽广的未来。
推荐5：本书从华为的团队建设、客户服务、用人策略、干部培养、薪酬体系和战略管理等维度，深入浅出地阐述了任正非的灰度管理哲学对华为工作模式的影响。了解和掌握这一工作模式，不但可以让更多的企业家、管理者在遇到困难时学会运用灰度思维去思考和处理问题，也可以让普通人在工作当中学习、运用这一思维
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| 內容簡介： |
纵观华为的成长与发展历程，以及华为的经营管理实践，不难发现任正非的灰度理论是贯穿始终的世界观、思维方式与工作方法论。
本书从分析灰度思维这一华为工作哲学的精髓入手，分别从华为的团队建设、客户服务、用人策略、干部培养、薪酬体系和战略管理等维度深入浅出地阐述了任正非的灰度管理哲学对华为工作模式的影响。了解和掌握这一工作模式，不但可以让更多的企业家、管理者在遇到管理瓶颈时运用灰度思维去思考和处理问题，即使是普通人，也可以在工作当中学习、运用这一思维，找到更适合自己的发展方向。
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| 關於作者： |
巩小定
经济师、会计师、物流师，国内某上市公司事业群战略与人力副总裁。主要从事集团管控、战略管理、预算管理、供应链管理等的研究。拥有十余年生产运营与供应链管理、集团管控经验。曾主导建立基于核心竞争力构建的战略管理模型、战略性预算管理体系、采购战略管理框架。
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| 目錄：
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第yi章?灰度思维：华为工作哲学的精髓
华为的开放、妥协与灰度 002
以灰度思维坚守既定目标 007
清晰的方向产生于混沌之中 011
方向与原则不妥协，妥协的是过程 015
将矛盾变为华为的发展动力和契机 020
经营管理学会求同存异 024
【延伸阅读】华为的首要任务是活着 028
第二章 团队建设：以奋斗者为本
华为的成功不是一个人的 034
以妥协和宽容维持团队平衡 039
胜则举杯相庆，败则拼死相救 043
从“狼性”走向“人性”的灰度文化 047
灵活提升团队的工作效率 051
团结一切可以团结的人 055
团队要保持开放和分享的姿态 060
【延伸阅读】华为对员工的基本素质要求 065
第三章 客户服务：一切以客户为中心
华为永远不会忘记客户需求 074
让听得见炮声的人做决策 079
脑袋对着客户，屁股对着领导 084
在客户面前要保持谦虚 088
铁三角组织，接口归一化 092
【延伸阅读】“以客户为中心”是颠扑不破的真理与常识 097
第四章 用人策略：用能人，而不是用完人
抛弃非黑即白的用人思维 104
把合适的人放在合适的位置上 109
绝不让“雷锋”吃亏 113
“歪瓜裂枣”也有自己的价值 117
既要任人唯贤，又要动态管理 121
自我批判的人才机制 125
【延伸阅读】开发人才要坚持“低重心管理” 130
第五章 干部管理：用灰度理论任用干部
华为干部管理的四个标准 136
灰度领导力，每个干部的*备素质 141
“狼狈原则”——干部配置的有效组合 145
好干部也需要约束和制衡 149
高层干部要遵循“之”字形发展 154
华为成长法则：末位淘汰制 159
轮值 CEO，干部没有终身制 164
【延伸阅读】企业领导要学会做“无事人” 169
第六章 薪酬体系：分配是目的，分钱是艺术
灰度分钱：既谈理想也谈钱 174
华为不追求利润最大化 179
推行自下而上的获取分享制 185
升职加薪不讲论资排辈 189
利用 TUP 进行长效激励 193
用奖金打破平衡，拉大员工差距 198
【延伸阅读】“知本主义”——资本必须依附于知识 203
第七章 战略管理：方向大致正确，组织充满活力
华为战略管理的特点 210
把握战略方向，谋定而后动 214
在大机会时代，不要机会主义 218
企业的首要责任是活下去 222
【延伸阅读】三分天下，华为必有其一 226
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| 內容試閱：
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什么是灰度？
简而言之，它是一种位于纯白、纯黑两者中的一系列从黑到白的过渡。它和黑与白的二元对立思维是不同的，黑与白完全对立，且两者之间不可变换。而灰度恰恰包容了黑与白，将黑与白融为一体。
灰度思维或灰度哲学，本质上也是一种超越了二元对立思维的系统思维，是基于中国传统文化发展的禅宗思想。从一定程度来说，它跨越了黑与白，因而也更加宽广，更具高度。
“灰度”一词，在华为的语境中有着重要地位，也是任正非在许多重要讲话中多次使用的词语。在任正非看来，灰色是人的本色、事的本质、物的本源。任正非崇尚灰度，并且在自己管理华为的过程中融入了许多灰度思维与灰度哲学。
有人认为，灰度就是中庸，就是不需要分出黑白、不偏不倚，是在走中庸之路；有人认为，灰度就是混沌，不需要精准和精确，差不多就行，只需要务实，不需要求真；甚至还有人认为，灰度就是一种消极处事的态度，是凭着感觉过日子，是摸着石头过河，不需要危机意识，也不需要激情……
事实上，这些都是对灰度思维或灰度智慧的误解。在企业当中，如果管理者或员工抱着以上思维或想法，那是不可能管好企业或干好工作的。
2009 年，任正非在以“开放、妥协与灰度”为题的讲话中，首次完整地诠释了自己的灰度管理思想：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间变化的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间里和谐共存，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
这颇有哲学意味的观点和理论，此后一直影响着华为的成长与发展，也影响着华为中每一个组织、每一位领导和每一位员工的工作模式。
在任正非看来，人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白。而管理企业的本质就是在管人，正如彼得·德鲁克所说的那样：“管理工作的主要目标就是通过有效的激励和控制，把人变成有效率、有贡献的人。”因此，在带领华为成长与发展的过程中，任正非不仅洞悉了人性的复杂，也逐渐掌握了管理的精要，就是在坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观的基础上，以“开放、妥协、宽容”的灰度思维来激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的资源，挖掘一切可以挖掘的潜力，增强一切可以增强的活力，最终实现企业的目标与战略。
在华为内部，灰度工作哲学非常流行。比如，在部门与部门之间的部门墙，在需要开会的时候，各部门领导就会联手打通这堵墙，以期可以互通信息，共同推动会议的顺利召开。如果再将某一项工作落实到每个员工身上，华为的员工与员工之间也需要灰度。虽然很多工作有着清晰的边界，但每个员工都是活生生的人，而不是冰冷的机器，即使工作有边界，人与人之间也同样拥有互相帮助、互相配合的灰度存在。
在华为内部，应该体现灰度的地方，华为会将灰度哲学体现到极致；但是，在不该体现灰度的地方，华为也会把防微杜渐、严防死守做到极致。至于什么地方该体现灰度，什么地方不该体现灰度，也很容易判断，那就是：一线部门和创造利润的部门在工作中可以有灰度；只能消耗利润而不能创造利润的部门，在工作时就不该有灰度，否则就容易出现“前方吃紧，后方紧吃”的情况。
从这个角度来说，华为的灰度工作哲学并不是开放的，而是闭合的、有边界的。在边界之中，华为强调开放多元，但也有相应的限定。总结起来，华为的灰度主要对人，不对事，“对人讲灰度，对事讲流程”。这种工作哲学也贯穿整个华为，并带领华为闯过了一道道难关，一步一个脚印地走向了更宽广的未来。
本书从分析任正非的灰度思维这一华为工作哲学的精髓入手，分别从华为的团队建设、客户服务、用人策略、干部培养、薪酬体系和战略管理等几个维度，深入浅出地阐述了任正非的灰度管理哲学对华为工作模式的影响。了解和掌握这一工作模式，不但可以让更多的企业家、管理者在遇到困难时学会运用灰度思维去思考和处理问题，也可以让普通人在工作当中学习、运用这一思维，找到最适合自己的前进道路。
企业的首要责任是活下去
早在 1999 年，华为就强调“企业的首要责任是活着”。即使面对外界的各种诱惑，华为也要保持战略聚焦，保持企业的持续生存与发展。
在《华为的冬天》中，任正非强调：“我现在想的不是如何实现利润最大化，而是考虑公司怎么活下去，如何提高核心竞争力。经营公司当然要赚钱，但是首先要做到的可能不是赚钱，而是避免亏钱。因为人一亏钱气就短，心里就发毛，就很容易乱阵脚，活下去就会出问题。所以，为了活着，公司必须确定一个最低的利润率，以满足三方面的需要：一是冲销在已发生的经营过程中产生的成本，二是抵挡创新可能发生的损失，三是上缴税收。”
在任正非看来，华为在发展过程中，利润最大化并不是经营的目标。华为应该追求更长远的发展，对于短期利益和非战略机遇可以主动放弃。为此，华为对于利润的追求一直保持着清醒的头脑，在确保合理利润的基础上，通过坚持做战略投入，增强组织活力，以提升华为的整体核心竞争力。在华为看来，保持有效的规模是华为活下去的基础，规模是华为保持核心竞争力的前提，但如果华为盲目扩张，就可能不利于公司的发展。
为了能够活下去，华为艰难地拓展海外市场。由于海外大部分优质市场被一些电信巨头占领，华为只好花费很大力气去开辟“盐碱地”，去那些偏远、落后、动乱及自然环境恶劣的地区市场上寻找机会。这条道路也意味着汗水与泪水，甚至还可能要付出生命的代价。
2006 年，在信息产业部举办的 TD-WCDMA 产业经济年会上，任正非道出了华为多年来开拓海外市场的种种艰辛。他说：“众多华为员工离别故土，远离亲情，奔赴海外。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者是海啸灾后的印度尼西亚……到处都可以看到华为人奋斗的身影。有的员工在国外遭受歹徒袭击，头上缝了 30 多针；有的员工在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而入，拿枪顶着进行抢劫；还有的员工在中东恐怖爆炸中受伤；在非洲地区，有超过 70% 的员工得过疟疾……”
就是在这多年的艰苦拼杀下，华为才一步步艰难地从农村走向城市，并将众多国际巨头甩在了身后。而华为之所以能够坚持到最后，从一个“小作坊”一跃成为全球最大的通信设备供应商，在很大程度上也得益于它始终都要坚持活下去的意志。
从 2009 年起，华为在市场上取得出色成绩的同时，遇上了美国这位强劲的竞争对手。
当时，国内外很多媒体都在关注任正非的态度，试图了解在中美贸易摩擦的漩涡中心，任正非是如何拿捏动态平衡点的。
2018 年 6 月，任正非在以一次讲话中提出了两个极端的视角，表明华为已经做好了准备：“第一，我们要活下去。以前，这是华为的最低纲领，现在这是最高纲领……”
从这段讲话中可以看出，华为即使面临巨大的困难，也敢于放空自己，接纳所有发生的事，将所有的冲击和挑战的合理性都发挥到最大，从而在无穷性中拿捏住动态的平衡点。这一点，可谓是华为灰度哲学的深刻体现。
2020 年初，华为轮值 CEO 徐直军在新年致辞中说道，2019年的华为非常艰难，而 2020 年也注定会更加艰难，但华为的首要任务仍然是活下来。
总而言之，在华为看来，牺牲不值得颂扬，活下去才是第一位的。活下去才能打胜仗，才有可持续的发展。而任正非在华为所坚持的灰度管理思维，也正是以开放、妥协与宽容为核心的，坚持大致正确的方向，始终走在让企业能够持续活下去的道路上。
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